The contemporary consumer market can be treated as the complex system of relationships connecting its participants (Giesler & Fischer, 2017). Relationships between final purchasers and offerors of material and non-material products, including services, are of particular importance from the point of view of the efficient functioning of this market. These relationships are subject to dynamic changes, which have been especially visible in the last few decades. Previously, they were based on the paradigm of participation in the market by final purchasers as entities showing primarily purchasing activity (O’Hern & Rindfleisch, 2010). Thus, the separation of market roles fulfilled by offerors and final purchasers was clearly noticeable. Offerors played the role of suppliers, and purchasers acted as recipients of the offer, prepared without their participation.

The change in the paradigm of separating the two market roles into the paradigm of the interpenetration of the roles was based on the concept of joint value creation (Prahalad & Ramaswamy, 2002), the assumptions of which underpinned the change in the perspective of thinking and acting of both offerors (Bolton, 2004) and final purchasers. The representatives of both parties noticed the advantage of the approach based on cooperation over the approach based on taking separate actions. The awareness that mutual support leads to the achievement of a number of benefits (Windasari et al., 2021) that would not be available without cooperation has become the starting point for the implementation of a new mental, behavioural and social model of relationships between offerors and final purchasers. They started to play the role of co-creators of a marketing offer (Luonila & Jyrämä, 2020).

For such cooperation to proceed in an optimal way, a marketing approach should be applied. The starting point for cooperation should be identifying the preferences of final purchasers as its future participants. One of the key aspects of this cooperation is to define the environment in which it should take place and what elements of the offer purchasers would like to actively co-create.

The results of the world literature review, which are presented later, indicate that issues concerning the interaction environment between offerors and final purchasers have not been considered in the context of advantages of online and offline environments or with regard to co-creation of services so far. Thus, one can speak of cognitive and research gaps in this area. Therefore, this article attempts to solve the following research problem: what cooperation environment is preferred by final purchasers in the context of advantages related to online and offline environments as well as in the context of types of services which they would like to co-create?

The aim of this study is to identify what environment of cooperation with offerors do final purchasers prefer and how important this environment is in relation to advantages perceived in online and offline environments as places of such cooperation, as well as in relation to the types of services final purchasers would like to co-create with offerors. The article is structured to achieve this aim. In the second, theoretical, section, the results of the world literature review are presented, allowing to formulate research hypotheses.

The third and fourth sections present the methodology of empirical research and their results, respectively. In the later section, an academic discussion is carried out. Next, conclusions, theoretical and practical implications, limitations of the research conducted and directions for future research are presented.

Literature review

Changes that take place in the contemporary consumer market are extremely dynamic, leading to changes in the theory and practice of marketing (O’Hern & Rindfleisch, 2010). However, certain phenomena can be considered relatively more and more established. These include cooperation between offerors and final purchasers, based on Prahalad and Ramaswamy’s (2002) concept of ‘value co-creation’, and the ‘service-dominant logic of marketing’ by Lusch and Vargo (2006), which, according to other researchers (Brodie et al., 2019), is evolving towards market metatheory based on value co-creation. So the co-creation theory is the starting point for studies presented in this article. Focusing on value co-creation has allowed for changing the perspective—from an offeror-centric perspective to a final purchaser-centric perspective (Hansen, 2019) which is the basic assumption of these studies.

In the literature, many terms are used, e.g. co-ideation, co-design, co-testing, co-launching, co-production (Chatterjee et al., 2021; Oertzen et al., 2018), which are more or less correctly treated as synonyms of ‘co-creation’. It should be underlined that co-creation is closely related with cooperation. Xie et al. (2016) write that value co-creation is a cooperative phenomenon, and in the opinions of some researchers (Hsieh et al., 2013), ‘cooperation’ has the same meaning as ‘co-creation’. Due to ambiguity in terminology, it should therefore be specified how co-creation will be understood in this article. It is defined as the cooperation between market entities (here final purchasers and offerors) that requires them to establish closer relationships, which leads to the integration of material and non-material resources (Fellesson & Salomonson, 2016; Leclercq et al., 2016) at their disposal. Cooperation as the key component of the mentioned definition is understood by the author as undertaking joint activities with other entities to achieve mutually beneficial effects. These activities relate to marketing and consist of creating various elements of a marketing offer.

The final purchaser is defined as a person who purchases a product (Baruk, 2019). This term is intentionally used instead of the term ‘consumer’. It is true that in the literature, as a rule, when considering joint value creation, the term ‘consumer’ is used, possibly using the term ‘customer’ as its synonym (Saarijärvi, 2012; Xie et al., 2016). However, the consumer is a person using a product, and the customer has a much broader meaning than the consumer or purchaser. This article is about cooperation of people buying products with offerors and these people’s preferences regarding the environment for such cooperation. Conversely, the offeror is used in this article as a term that refers to entities offering products to the consumer market, including manufacturers, retailers and service providers. The considerations presented in this article are based on a fundamental assumption of the marketing approach, which is adopting the final purchaser’s perspective.

As it has been mentioned before, interaction between final purchasers and offerors is based on the paradigm of joint value creation, which was developed several decades ago, and its assumptions directed the market development for the next few decades. In the considerations undertaken in relation to value co-creation, three main research trends can be identified (Galvagno & Dalli, 2014): ‘service science’, ‘innovation and technology management’ and ‘marketing and consumer research’. The approach proposed in this article fits into all of them. It refers both to final purchasers’ behaviour and their preferences relating to the cooperation environment, and it also applies to services that final purchasers would like to co-create with offerors.

Such cooperation may have a different subject, object, time and geographical scope. As for the subject scope, final purchasers can participate in cooperation with producers (Baruk, 2019), retailers (Schüler et al., 2020) and service providers (Neghina et al., 2017). As a rule, the literature discusses cooperation between final purchasers and service providers or manufacturers, which results from the fact that the paradigm of value co-creation was developed based on the concept of the ‘logics of service domination’ (Lusch & Vargo, 2006). As far as the object scope is concerned, cooperation may concern material products (Schüler et al., 2020), non-material products including services (Hamidi et al., 2020; Iglesias et al., 2020; Raza et al., 2020), non-product elements of a marketing offer including promotion, distribution and experiences (Prahalad & Ramaswamy, 2004), as well as values such as image and brand (Mingnione & Leoni, 2020; Sarkar & Banerjee, 2019). In turn, when it comes to the time scope, joint creation of an offer may be a single undertaking or may take the form of long-term cooperation consisting of many months or even many years of active participation of final purchasers in creating a marketing offer of a particular offeror, even becoming a specific strategic resource (Saarijärvi, 2012). Final purchasers may also prefer establishing and strengthening cooperation with offerors from a given country and/or region, or engaging in joint activities with various offerors, regardless of their place of origin (Baruk, 2019).

Regardless of the scope of cooperation, however, its commencement and continuation always require a much greater involvement by the purchaser than the situation when the purchaser fulfils the traditionally understood role of the recipient. Cooperation with offerors is tantamount to undertaking non-purchase behaviour, including communication and creative behaviour (Dellaert, 2019), and thus with a much greater level of market activity (Rayna & Striukova, 2021; Veen et al., 2021). The effects of mentioned behaviour are treated as such valuable inputs that they determine the success of this cooperation (Xiao et al., 2020). Therefore, the final purchaser cooperating with offerors is called ‘a working consumer’ (Potra & Putra, 2021) or an active purchaser, as opposed to a passive purchaser (Grubor & Marić, 2015), who limits their market activity to purchasing products offered by offerors. Some authors believe that purchasers are even the key participants in the process of joint value creation with offerors (Agrawal & Rahman, 2015), determining its results.

The existence of cooperation between offerors and active purchasers requires both parties to change their approach to the market role they fulfil (Grubor & Marić, 2015), and the necessary condition of this is mental changes, allowing for a departure from the traditionally understood division of market roles. This is a particularly difficult challenge for offerors (Dellaert, 2019), especially considering that many of them still do not fully understand their purchasers (Hansen, 2019) or there is even no mutual trust between them (Ladwein et al., 2021). Meeting this challenge allows both parties to achieve much greater measurable and non-measurable benefits than the approach based on the disconnection of market roles.

One of the key issues regarding cooperation is choosing its form, scope and place. In terms of form, the cooperation may be undertaken with other final purchasers or with offerors (Sarasvuo et al., 2022). While the scope of cooperation indicates, inter alia, its subject, reflecting what is jointly created (product, brand, packaging, image, promotion instruments, etc.) (Saha et al., 2021). The place of cooperation is the environment for its conducting, which may be online or offline (Rayna and Striukova, 2021). Of course, there are weaker or stronger relationships between the mentioned aspects. For example, the growing role of Internet has led to the development of cooperation with other final purchasers in the form of, inter alia, co-creation with other purchasers or collaborative consumption (Hamari et al., 2015).

Taking into account the subject of this article, special attention should be paid to the environment of cooperation. The literature usually focuses on the joint creation of an online marketing offer, treating this environment as the only, or at least a priority, place for undertaking joint activities (such an approach is presented by Dellaert (2019), Brynjolfsson and McAfee (2014), and Saarijärvi (2012)). Moreover, the online environment and the technologies available due to it are treated by many authors as the main or even the sole reason why final purchasers can engage in cooperation with offerors (such an approach is presented by Dellaert (2019), Łaszkiewicz (2019) and Edelman (2015)). The development of Internet is considered to be the cause of increasing purchasers’ ability to be more active as a purchaser (Klein & Sharma, 2022) and to cooperate with other entities (Kumar et al., 2016), including offerors. In the literature, the following advantages of cooperation in Internet are exposed (Dellaert, 2019; Fuller, 2010; Khrystoforova & Siemieniako, 2019): the speed of information flow, interactivity, lack of time and geographic barriers, possibility of transmitting information to many entities simultaneously, etc. In the opinions of some researchers (Rayna & Striukova, 2021), the use of digital technologies means that cooperation from a phenomenon under full control of offerors has turned into a phenomenon beyond such control. From the final purchaser’s point of view, this can be counted as an advantage.

Despite the advantages mentioned, it is difficult to fully agree with the approach that Internet is the only or the best environment to co-create value during cooperation with offerors. Of course, Internet has significantly increased the range of available options for engaging in non-purchase behaviour, especially in communication, yet it is certainly not the only environment where final purchasers can undertake activities with offerors to jointly create a marketing offer. On the other hand, the possibility of offline cooperation is overlooked or underestimated, although most of the everyday activity of an average person still takes place in the real world. Only single studies (including the studies presented by Chepurna and Criado (2018)) are dedicated to barriers that make it difficult or even impossible for final purchasers to cooperate online. The approach exposing Internet as a cooperation environment obviously affects the most frequently analysed forms of mutual cooperation between purchasers and offerors as other researchers usually consider forms available on Internet (Xie et al., 2016). Therefore, one can talk about cognitive and research gaps regarding preferences of active purchasers relating to the environment for cooperation with offerors, and the importance of these preferences in terms of the type of service purchasers would like to create with offerors.

In the literature, cooperation is considered in a general (broad) approach or detailed (narrow) approach. In the case of the broad approach, the following aspects are analysed: advantages and disadvantages (Cova et al., 2011; Grönroos & Voima, 2013) of jointly creating an offer, the course of jointly creating an offer (Haro et al., 2014), etc. In the case of the narrow approach, cooperation is examined through the following prisms: the use of social media (Cao et al., 2020; Fondevila-Gascón et al., 2020; Rashid et al., 2019), incentives used by offerors to engage purchasers (Ind et al., 2020), factors motivating purchasers to cooperate (Agrawal & Rahman, 2015; Gebauer et al., 2012; Łaszkiewicz, 2019; Xiao et al., 2020) and factors discouraging such cooperation (Schüler et al., 2020), emotions accompanying cooperation with other entities (mainly with other purchasers (Mingione et al., 2020)), corporate social responsibility and trust towards an offeror (Iglesias et al., 2020), the joint creation of specific marketing attributes, including the brand (Mingnione & Leoni, 2020), and a new product (Guzel et al., 2021; Khrystoforova & Siemieniako, 2019). The majority of these studies exclusively concern online interaction on Internet, excluding the offline environment. It means that the both environments have not been analysed together so far, especially in the context proposed in this article.

The other researchers studied also aspects such as dependences between perceived individual benefits of creating the virtual product content with other entities (see Wang et al., 2013); dependences between perceived convenience of online shopping and intention to purchase products on Internet (Ghai & Tripathi, 2019); dependences between perceived convenience and purchase intention in new online channels applied by retailers (Zhu et al., 2018); dependences between perceived quality of individual benefit value and purchase intention in the case of online travel agencies (Talwar et al., 2020); and dependences between perceived individual benefits (social, confidence, special treatment) and the using of online or offline marketing channels by services providers (banks, insurance companies and travel agencies) (Gómez et al., 2017). As one can see, cited studies focused mainly on online environment as well as on the purchase intention, and on benefits achieved by given person individually.

To reduce the identified gaps, an attempt was made to verify the following research hypotheses:

H1: The cooperation environment preferred by final purchasers is a feature that differentiates their responses on advantages of the online environment of cooperation with offerors.
H2: The cooperation environment preferred by final purchasers is a feature that differentiates their responses on advantages of the offline environment of cooperation with offerors.
H3: The cooperation environment preferred by final purchasers is a feature that differentiates their responses on types of services that final purchasers would like to co-create.

Methods

Empirical research was conducted in the half of 2021 by means of the online survey method to collect primary data, using the CAWI technique. The research sample consisted of 1,196 respondents belonging to Polish adult final purchasers having experiences in online and offline purchase behaviours and other ones (communication, etc.). The sample size was calculated according to the Cochran formula (Glenn, 1992) based on general Poles’ population of 38,652,000 in 2020 including 32,962,000 adult Poles (https://countrymeters.info/en/Poland#population_2020) taking into consideration 3% margin of error and 95% confidence level.

The research had a nationwide geographical coverage and was of a panel format. The sample was quota, and its socio-demographic features were maintained in a dispersion proportional to their distribution in the general population, with a deviation of no more than 10 respondents against the proportion of the distribution of the whole Polish population (defined based on data of the Statistics Poland).

The subject scope of the article includes four variables: (1) the preferred environment of cooperation of final purchasers with offerors, (2) advantages of the online environment for cooperation with offerors in the preparation of marketing offers, (3) advantages of the offline environment for cooperation with offerors in the preparation of marketing offers and (4) types of services that final purchasers would like to co-create with offerors.

During the research, respondents were presented with a set of seven advantages of the online environment and seven advantages of the offline environment as places of cooperation with offerors. The advantages were separated based on the results of the literature review (Khrystoforova & Siemieniako, 2019; Łaszkiewicz, 2019) and results of unstructured interviews preceding the survey. These interviews were conducted with 20 adult respondents representing Polish final purchasers. It allowed selecting the final set of advantages of the online environment and the final set of advantages of the offline environment as places of cooperation which were assessed by respondents during the main survey.

Each advantage had to be ranked by respondents on Likert scale, one of the fundamental psychometric tools in social sciences (Joshi et al., 2015). In this article, the 5-point scale is applied, where 5 indicates definitely yes, 4 rather yes, 3 neither yes nor no, 2 rather not and 1 definitely not. Using the Likert scale is a prerequisite for the application of average grade analysis.

Respondents were asked to assess their willingness to participate in the co-creation of seven types of services on the same scale. The list of these types of services was prepared using the classification of services by the Statistics Poland (https://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/ceny-handel/wskazniki-cen/wskazniki-cen-towarow-i-uslug-konsumpcyjnych -w-lutym-2019-roku,2,88.html) and based on the results of unstructured interviews conducted prior to the survey.

The primary data gathered were analysed quantitatively. Three methods were used: average grade analysis, comparative analysis and cluster analysis, as well as the Kruskal–Wallis (KW) test. Statistical analysis of the primary data was conducted using IBM SPSS Statistics Ver. 25.

Research results

The majority of respondents would like to undertake activities aimed at preparing a marketing offer jointly with offerors in both analysed environments (Table 1).

In the case of the online environment, each of the analysed advantages was categorically displayed by more than half of the respondents (Table 2). Among them, three features were mentioned by over 80% of respondents, which indicates that they were assigned relatively the greatest importance. These features concerned the speed of communication and the lack of time and geographical barriers. This result is confirmed by the fact that these features obtained the highest values of average scores, which exceeded the value of 4.75. Relatively the lowest importance was attributed by respondents to ‘the possibility for a purchaser to co-create non-material products’. It was the only feature with an average score below 4.50.

Among the analysed advantages of the offline environment, four were mentioned by more than half of respondents (Table 3). Each of the advantages was mentioned by a total of at least 75.0% of respondents, but for none of them, the average score exceeded 4.40. Relatively the most important advantage for the respondents was ‘the possibility to submit one’s opinions to offerors in the form of personal communication, i.e. conversation with a particular employee’. Taking into account that almost 70.0% of respondents believed that both environments are equally useful as a place of cooperation, it can be concluded that respondents appreciated the lack of time and geographical limitations of the online environment, and the possibility of direct personal communication in the offline environment.

For each of the analysed features of online and offline environments, the value of the standard deviation did not exceed one-third of the average score, which means that the average values accurately reflect the obtained results (variance and standard deviation).

Respondents were also asked a question about their willingness to co-create various types of services. The largest proportion of respondents would like to actively participate in the creation of three types of services (Table 4): tourist, cultural and gastronomic. Among the seven types of services analysed, they were the only ones explicitly indicated by over one-third of the respondents, obtaining average scores of almost 4.00. The relatively least willingness for co-creation was shown in the case of banking and transport services.

In the next research stage, the internal structure of the following was identified by using cluster analysis: (1) the advantages of both analysed environments as places of co-creation, and (2) the types of services that respondents would like to create with offerors. For the analysed advantages of the online environment, there were two clusters with the smallest distances (Figure 1): ‘possibility to quickly submit one’s opinions to offerors’ and ‘possibility to quickly receive feedback from offerors’ (clusters A–B); ‘possibility to learn about offers from different offerors at the same time’ and ‘possibility to learn opinions of many other purchasers about a given offer and/or offerors’ (clusters D–E). Both identified clusters were of a homogeneous nature in terms of their specificity.

In the case of the advantages of the offline environment, the cluster with the smallest distance was included (Figure 2): ‘possibility to submit one’s opinions to offerors in the form of personal communication, i.e. conversation with a particular employee’, and ‘possibility to recognise offeror’s true intentions through his/her personal contact with a purchaser’, which were accompanied by the advantage of ‘possibility of direct participation in the preparation of a marketing offer, e.g. at the offeror’s premises’. The respondents who appreciated personal contact with the representatives of an offeror attached great importance to the possibility of participating in the creation of an offer with the offeror. The first of the aforementioned variables received the highest average score among the analysed advantages of the offline environment.

As for the types of services, the shortest distance was identified for the cluster created by cultural and tourist services accompanied by gastronomic services, and for design and transport services (Figure 3). So, respondents who would like to co-create cultural services showed readiness to co-create tourist and catering services at the same time. In turn, respondents willing to co-create design services would also like to co-create transport services. The first of the aforementioned clusters thus covered three types of services which obtained average scores with the highest values.

In the next stage, it was checked whether the environment where respondents would like to participate in the co-creation is a differentiating feature of (1) the advantages perceived in online and offline domains, and (2) types of services that the respondents would like to contribute to. For this purpose, the KW test was performed. A statistically significant differentiation was observed for each of the analysed advantages of the online environment (Table 5) and for each of the advantages of the offline environment (Table 6). Thus, research hypotheses H1 and H2 turned out to be valid for respondents.

A statistically significant differentiation according to the aforementioned feature was identified only for cultural services (Table 7). For all other types of services, the value of the ‘p’ significance level exceeded the limit of 0.05. The research hypothesis H3 for respondents is therefore valid only for cultural services.

Discussion

In the literature, it is widely exposed that the development of Internet and information technology has significantly strengthened purchaser market power, simultaneously forcing companies to implement a purchaser-focused approach. This view, shared by Grönroos and Voima (2013), Xie et al. (2016) and Dellaert (2019), however, is not fully confirmed by the results of the research presented in this article. The results clearly indicate that almost 70% of respondents prefer the simultaneous use of online and offline environments as places of cooperation with offerors in the process of jointly creating a marketing offer. There is no doubt that the rise and development of Internet contributed to a significant enrichment of the range of forms of communication, influencing various behaviours of final purchasers, including purchase behaviour (Simonson & Rosen, 2014), and leading to an increase in final purchasers’ market competences (Brynjolfsson & McAfee, 2014; Kumar et al., 2016). However, one cannot forget about the parallel offline actions taken. As can be seen from the research conducted, offline actions are still very important for final purchasers as co-creators of an offer, and, after all, the fundamental assumption of marketing is invariably to meet purchaser expectations, which should also be taken into account in the case of preferences regarding the cooperation environment.

According to respondents, the key advantage of the offline environment as a place of cooperation with offerors is the transfer of opinions through face-to-face contact, which indicates the importance attached to personal relationships that cannot be established online. This result is consistent with the view presented by Spencer (2017). As can be seen, he rightly accuses the enthusiasts of digital technologies (Brynjolfsson & McAfee, 2014) of ignoring the power of interpersonal relationships that can only be established and strengthened in the real world.

Other authors point out that many companies use strategies based on economic or social incentives to encourage purchasers to jointly create value (Pan, 2020) online. As results from the research indicate, the ‘possibility for a purchaser to co-create non-material products’ as an advantage of the online network took the last position among the analysed advantages. This means that offerors’ efforts to involve purchasers in cooperation are not effective enough, however. The key importance of social factors (including the sense of belonging to a specific community) in motivating people to act, including co-creating value online, is also emphasised by other authors (Agrawal & Rahman, 2015; Gebauer et al., 2012). However, relationships based on an interpersonal bond can only be established offline, which is confirmed by the results of the research analysed in this article. Personal contact was here exposed as the primary advantage of the offline environment.

An important role fulfilled by sharing knowledge, which other authors write about as one of the key components of value co-creation (Chatterjee et al., 2021; Mingione & Leoni, 2020), is confirmed by the results of this study. The possibility to share one’s opinions with offerors and thus share one’s knowledge was mentioned as the main advantage of both online and offline environments. Moreover, it was placed in the cluster of the relatively smallest distance in the case of the advantages of both online and offline environments as places of cooperation with offerors.

In the literature, it is noted that the pillar of value co-creation is the emotional value of mutual interactions. For example, Mingione et al. (2020) emphasise its importance in relation to brand co-creation with other purchasers in social media, i.e. in the online environment. The results of the research conducted indicate, however, that the emotional value of mutual contacts was also very important for respondents in the case of the offline environment. In the hierarchy of advantages, the second position was taken by ‘the possibility to recognise offeror’s true intentions through his/her personal contact with a purchaser’. The great importance of this variable for respondents was confirmed by the fact that this advantage was included in the main cluster identified for advantages of the offline environment.

Moreover, many studies are conducted on the co-creation of banks’ offers (Raza et al., 2020), although the results of the research show that among all the analysed types of services that the respondents would like to co-create, banking services took the last position.

As Saarijärvi (2012) rightly states, many offerors still do not benefit from cooperating with purchasers. The results of the research, compared with the results presented by other authors, indicate that this is an effect of, among other things, overestimating Internet as an environment for cooperation and underestimating the offline environment. The parallel use of both would be an appropriate response to respondents’ preferred environment for joint creation of a marketing offer.

Conclusions

The results of the research indicate that almost three quarters of the respondents preferred parallel use of online and offline environments for cooperation with offerors. The main advantages of Internet in this context were the possibility to quickly submit one’s opinions to offerors and the lack of geographic barriers in communication. In turn, the main advantage of the offline environment as a place for cooperation included the possibility of personal communication, especially possibility to personally submit one’s opinions to offerors. The respondents would like to cooperate with offerors, first of all, in creating tourist, cultural and gastronomic services, showing relatively the lowest willingness to cooperate in the case of banking services. The preferred environment of cooperation with offerors turned out to be a feature that differentiated in a statistically significant way each of the seven analysed advantages of online and seven analysed advantages of the offline environments. Research hypotheses H1 and H2, respectively, turned out to be valid for all the analysed advantages of both environments. As for the type of services that respondents would like to co-create with offerors, the preferred environment for cooperation with offerors was a variable differentiating the responses only in the case of cultural services. Thus, research hypothesis H3 turned out to be true only for cultural services.

Implications, limitations and directions for future studies

The results of the research conducted and conclusions drawn based on it constitute a significant contribution to the theory of marketing and the theory of market behaviour. They fill the knowledge gap identified during the world literature review. They show the respondents’ preferences regarding the environment of cooperation with offerors, refuting the dominant view that it should be conducted online. From the respondents’ point of view, the optimal solution is to use both analysed environments of cooperation in a complementary way.

The identified hierarchy of advantages of online and offline environments as places of such cooperation also has a great cognitive value, showing what features of both these environments are particularly important for respondents as participants of the co-creation of a marketing offer and what are less important. The cognitive value is also reflected by the identified differentiation of respondents’ opinions regarding the advantages of both environments according to the preferred environment of cooperation, as well as the discovery that such differentiation can only be referred to in the case of purchasers’ willingness to cooperate with offerors on the creation of cultural services. Thus, the results of the research indicated that the theory of marketing and the theory of market behaviour have been also enriched with the knowledge that (1) the cooperation environment preferred by respondents is a feature that differentiates their responses on studied advantages of the online environment of cooperation with offerors and that (2) the cooperation environment preferred by respondents is a feature that differentiates their responses on studied advantages of the offline environment of cooperation with offerors.

The results of the research conducted also bring significant practical implications, constituting valuable guidelines for managers. They indicate, inter alia, the existence of final purchasers’ expectations that cooperation with offerors in the scope of co-creation will be available simultaneously in online and offline environments. Therefore, activities aimed at involving purchasers in co-creating an marketing offer conducted only online is not in line with purchasers’ preferences and thus may turn out to be ineffective. The knowledge of the identified expectations can certainly help managers to effectively use the marketing potential of final purchasers in the process of initiating mutually beneficial cooperation. Especially it allows to prepare and conduct the activities motivating final purchasers to co-creation engagement exactly matching their expectations regarding the cooperation environment reflected in the advantages indicated by respondents in the case of online and offline environments. Therefore, the indication of purchasers’ clusters is of particular practical importance. Offerors can generate activities that strictly correspond to the opinions presented by the representatives of a given cluster. In the case of an online environment, managers should pay particular attention to the need to ensure the speed of communication. At the same time, they must ensure the conditions for personal contact with final purchasers, which was particularly important for respondents in the case of the offline environment. The marketing approach is also applied during the process of preparing conditions to co-create offers with final purchasers. As a result, it opens the possibility of creating a marketing community sharing similar values related to, inter alia, taking joint responsibility for the products created.

The research conducted has certain limitations. These include their subject scope (adult representatives of final purchasers) and object scope (the preferred environment of cooperation between final purchasers and offerors and the advantages of each of them, taking into account the types of services that purchasers would like to co-create). The perception of these limitations will guide future research into minors, and an attempt to thoroughly analyse the preferred environment of cooperation with offerors in terms of demographic, psychographic and behavioural characteristics of final purchasers. In particular in the next stages of the research process, the underage final purchasers are to be included in the studies, and the dependences between mentioned characteristics of young and adult respondents and their opinions on perceived advantages of online/offline cooperation environments are to be analysed.

References

1.Agrawal, A. K., & Rahman, Z. (2015). Roles and resource contributions of customers in value co-creation. International Strategic Management Review, 3(1–2), 144–160.
2.Baruk, A. (2019). The effect of consumer’s ethnocentric attitudes on their willingness for prosumption. Heliyon, 5(7), e02015.
3.Bolton, R. N. (2004). Invited commentaries on evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, 68(1), 18–27. doi: 10.1509/jmkg.68.1.18.24035
4.Brodie, R. J., Löbler, H., & Fehrer, J. A. (2019). Evolution of service-dominant logic: Towards a paradigm and metatheory of the market and value co-creation? Industrial Marketing Management, 79, 3–12.
5.Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014) The second machine age: Work, progress, and prosperity in a time of brilliant technologies. W. W. Norton & Company.
6.Cao, D., Meadows, M., Wong, D., & Xia, S. (2020) Understanding consumers’ social media engagement behaviour: An examination of the moderation effect of social media context. Journal of Business Research, 122, 835–846. doi: 10.1016/j.jbusres.2020.06.025
7.Chatterjee, S., Rana, N. P., & Dwivedi, Y. K. (2021). Assessing consumers’ co-production and future participation on value co-creation and business benefit: An F-P-C-B model perspective. Information Systems Frontiers, 24(2022), 945–964. doi: 10.1007/s10796-021-10104-0
8.Chepurna, M., & Criado, J. R. (2018). Identification of barriers to co-create on-line: The perspectives of customers and companies. Journal of Research in Interactive Marketing, 12(4), 452–471. doi: 10.1108/JRIM-01-2018-0018
9.Cova, B., Dalli, D., & Zwick, D. (2011). Critical perspectives on consumers’ role as ‘producers’: Broadening the debate on value co-creation in marketing processes. Marketing Theory, 11(3), 231–241. doi: 10.1177/1470593111408171
10.Dellaert, B. G. C. (2019). The consumer production journey: Marketing to consumers as co-producers in the sharing economy. Journal of the Academy of Marketing Science, 47, 238–254. doi: 10.1007/s11747-018-0607-4
11.Edelman, B. (2015). How to launch your digital platform. Harvard Business Review, 93(4), 90–97.
12.Fellesson, M., & Salomonson, N. (2016). The expected retail customer: Value co-creator, co-producer or disturbance? Journal of Retailing and Consumer Services, 30, 204–211. doi: 10.1016/j.jretconser.2016.02.006
13.Fondevila-Gascón, J.-F., Polo-López, M., Rom-Rodríguez, J., & Mir-Bernal, P. (2020). Social media influence on consumer behavior: The case of mobile telephony manufacturers. Sustainability, 12(4), 1506. doi: 10.3390/su12041506
14.Fuller, J. (2010). Refining virtual co-creation from a consumer perspective. California Management Review, 52(2), 98–122. doi: 10.1525/cmr.2010.52.2.98
15.Galvagno, M., & Dalli, D. (2014). Theory of value co-creation: A systematic literature review. Managing Service Quality: An International Journal, 24(6), 643–683. Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=3573901
16.Gebauer, H., Worch, H., & Truffer, B. (2012). Absorptive capacity, learning processes and combinative capabilities as determinants of strategic innovation. European Management Journal, 30(1), 57–73. doi: 10.1016/j.emj.2011.10.004
17.Ghai, S., & Tripathi, S. (2019). Perceived benefits & risks of online grocery shopping: Role of cognitive influences. Indian Journal of Public Health Research & Development, 10(4), 29–35.
18.Giesler, M., & Fischer, E. (2017). Market system dynamics. Marketing Theory, 17(1), 3–8. doi: 10.1177/1470593116657908
19.Glenn, D. (1992). Determining Sample Size. University of Florida Cooperative Extension Service, Institute of Food and Agriculture Sciences, EDIS, Florida.
20.Gómez, M., González-Díaz, B., Martín-Consuegra, D., & Molina, A. (2017). How do offline and online environments matter in the relational marketing approach? Economic Research-Ekonomska Istraživanja, 30(1), 368–380. doi: 10.1080/1331677X.2017.1311224 21.Grönroos, P., & Voima, P. (2013). Critical service logic: Making sense of value creation and co-creation. Journal of the Academy of Marketing Science, 41(2), 133–150. doi: 10.1007/s11747-012-0308-3
22.Grubor, A., & Marić, D. (2015). Contemporary consumer in the global environment. CBU International Conference Proceedings, 3(2015), 28‒36. doi: 10.12955/cbup.v3.580
23.Guzel, M., Sezen, B., & Alniacik, U. (2021). Drivers and consequences of customer participation into value co-creation: A field experiment. Journal of Product & Brand Management, 30(7), 1047–1061. doi: 10.1108/JPBM-04-2020-2847
24.Hamari, J., Sjöklint, M., & Ukkonen, A. (2015). The sharing economy: Why people participate in collaborative consumption. Journal of the Association for Information Science and Technology, 67(9), 2047–2059. doi: 10.1002/asi.23552
25.Hamidi, F., Gharneh, N. S., & Khajeheian, D. (2020). A conceptual framework for value co-creation in service enterprises (Case of tourism agencies). Sustainability, 12(1), 213. doi: 10.3390/su12010213
26.Hansen, A. V. (2019). Value co-creation in service marketing: A critical (re)view. International Journal of Innovation Studies, 3(4), 73–83. doi: 10.1016/j.ijis.2019. 12.001
27.Haro, M. A., Martinez-Ruiz, M. P., & Martinez-Canas, R. (2014). Value co-creation process: Effects on the consumer and the company. Expert Journal of Marketing, 2, 68–81.
28.Hsieh, J. K., Chiu, H. C., Wei, C. P., Yen, H. R., & Cheng, Y. C. (2013). A practical perspective on the classification of service innovations. Journal of Services Marketing, 27(5), 371–384. doi: 10.1108/JSM-10-2011-0159
29.Iglesias, O., Markovic, S., Bagherzadeh, M., & Singh, J. J. (2020). Co-creation: A key link between corporate social responsibility, customer trust, and customer loyalty. Journal of Business Ethics, 163(2), 151–166. doi: 10.1007/s10551-018-4015-y
30.Ind, N., Coates, N., & Lerman, K. (2020). The gift of co-creation: What motivates customers to participate. Journal of Brand Management, 27(3), 181–194. doi: 10.1057/s41262-019-00173-7
31.Joshi, A., Kale, S., Chandel, S., & Pal, D. K. (2015). Likert scale: Explored and explained. British Journal of Applied Science & Technology, 7(4), 396–403. doi: 10.9734/BJAST/2015/14975
32.Khrystoforova, V., & Siemieniako, D. (2019). Internet-based consumer co-creation experience of the new product development process. Engineering Management in Production and Services, 11(3), 60–68. doi: 10.2478/emj-2019-0021
33.Klein, A., & Sharma, V. M. (2022). Consumer decision-making styles, involvement, and the intention to participate in online group buying. Journal of Retailing and Consumer Services, 64, 102808. doi: 10.1016/j.jretconser. 2021.102808
34.Kumar, V., Dixit, A., Javalgi, R. G., & Dass, M. (2016). Research framework, strategies, and applications of intelligent agent technologies (IATs) in marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 44(1), 24–45. doi: 10.1007/s11747-015-0426-9
35.Ladwein, R., & Sánchez Romero, A. M. (2021). The role of trust in the relationship between consumers, producers and retailers of organic food: A sector-based approach. Journal of Retailing and Consumer Services, 60, 102508. doi: 10.1016/j.jretconser.2021.102508 36.Łaszkiewicz, A. (2019). Cooperation between organizations and consumers – motivating and rewarding in the process of co-creation. Folia Oeconomica Stetinensia, 19(2), 69–80. doi: 10.2478/foli-2019-0014
37.Leclercq,T., Hammedi, W., & Poncin, I. (2016). Ten years of value co-creation: An integreative review. Recherche et Applications en Marketing, 31(3), 26–60. doi: 10.1177/2051570716650172
38.Luonila, M., & Jyrämä, A. (2020). Does co-production build on co-creation or does co-creation result in co-producing? Arts and the Market, 10(1), 1–17. doi: 10.1108/aam-04-2019-0014
39.Lusch, R. F., & Vargo, S. L. (2006). The service-dominant logic of marketing: Dialog, debate, and directions. M. E. Sharpe.
40.Lusch, R.F., & Vargo, S.L. (2006). The Service-Dominant Logic of Marketing: Dialog, Debate, and Directions (1st ed.). Routledge. doi: 10.4324/9781315699035
41.Mingione, M., & Leoni, L. (2020). Blurring B2C and B2B boundaries: Corporate brand value co-creation in B2B2C markets. Journal of Marketing Management, 36(1–2), 72–99. doi: 10.1080/0267257X.2019.1694566
42.Mingione, M., Cristofaro, M., & Mondi, D. (2020). If I give you my emotion, what do I get?’ Conceptualizing and measuring the co-created emotional value of the brand. Journal of Business Research, 109, 310–320. doi: 10.1016/j.jbusres. 2019.11.071
43.Neghina, C., Bloemer, J., van Birgelen, M. & Caniëls, M. C. J. (2017). Consumer motives and willingness to co-create in professional and generic services. Journal of Service Management, 28(1), 157–181. doi: 10.1108/JOSM-12-2015-0404
44.O’Hern, M. S., & Rindfleisch, A. (2010). Customer co-creation: A typology and research agenda. Review of Marketing Research, 6, 84–106. doi: 10.1108/S1548-6435(2009)0000006008
45.Oertzen, A.-S., Odekerken-Schröder, G., Brax, S. A., & Mager, B. (2018). Co-creating services – conceptual clarification, forms and outcomes. Journal of Service Management, 29(4), 641–679. doi: 10.1108/JOSM-03-2017-0067
46.Pan, H. (2020). Online community value co-creation: Differences in firms’ strategies and moderating conditions. Online Information Review, 44(3), 645–669. doi: 10.1108/OIR-09-2018-0276
47.Potra, S. A. & Pugna, A. (2021). When Do Working Consumers Become Prosumers?: Exploring Prosumer Characteristics for Organizational Value Creation Strategies. In M. Khosrow-Pour D.B.A. (Ed.), Encyclopedia of Organizational Knowledge, Administration, and Technology (pp. 2261‒2277). IGI Global. doi: 10.4018/978-1-7998-3473-1.ch156
48.Prahalad, C. K., & Ramaswamy, V. (2002). The co-creation connection. Strategy and Business, 27(2), 50–61. https://www.strategy-business.com/article/18458
49.Prahalad, C. K., & Ramaswamy, V. (2004). Co-creation experiences: The next practice in value creation. Journal of Interactive Marketing, 18(3), 5–14. doi: 10.1002/dir.20015
50.Rashid, Y., Waseem, A., Akbar, A. A., & Azam, F. (2019). Value co-creation and social media: A systematic literature review using citation and thematic analysis. European Business Review, 31(5), 761–784. doi: 10.1108/EBR-05-2018-0106
51.Rayna, T., & Striukova, L. (2021). Involving consumers: The role of digital technologies in promoting ‘prosumption’ and user innovation. Journal of the Knowledge Economy, 12, 218–237. doi: 10.1007/s13132-016-0390-8
52.Raza, A., Saeed, A., Iqbal, M. K., Saeed, U., Sadiq, I., & Faraz, N. A. (2020). Linking corporate social responsibility to customer loyalty through co-creation and customer company identification: Exploring sequential mediation mechanism. Sustainability, 12(6), 2525. doi: 10.3390/su12062525
53.Retrieved December 10, 2020, from https://countrymeters.info/en/Poland# population_2020.
54.Retrieved July 10, 2020 from https://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/ceny-handel/wskazniki-cen/wskazniki-cen-towarow-i-uslug-konsumpcyjnych-w-lutym-2019-roku,2,88.html.
55.Saarijärvi, H. (2012). The mechanisms of value co-creation. Journal of Strategic Marketing, 20(5), 381–391. doi: 10.1080/0965254X.2012.671339
56.Saha, V., Goyal, P., & Jebarajakirthy, C. (2022). Value co-creation: A review of literature and future research agenda. Journal of Business & Industrial Marketing, 37(3), 612‒628. doi: 10.1108/JBIM-01-2020-0017
57.Sarasvuo, S., Rindell, A., & Kovalchuk, M. (2022). Toward a conceptual understanding of co-creation in branding. Journal of Business Research, 139, 543–563. doi: 10.1016/j.jbusres.2021.09.051
58.Sarkar, S., Banerjee, S. (2019). Brand co-creation through triadic stakeholder participation: A conceptual framework based on literature review. European Business Review, 31(5), 585–609. doi: 10.1108/EBR-04-2018-0079
59.Schüler, M., Maier, M. F., & Liljedal, K. T. (2020). Motives and barriers affecting consumers’ co-creation in the physical store. The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 30(3), 289–310. doi: 10.1080/09593969. 2019.1687103
60.Simonson, I., & Rosen, E. (2014). Absolute value: What really influences customers in the age of (Nearly) perfect information. New York: Harper Business.
61.Spencer, D. (2017). Work in and beyond the second machine age: The politics of production and digital technologies. Work, Employment and Society, 31(1), 142–152. doi: 10.1177/0950017016645716
62.Talwar, S., Dhir, A., Kaur, P., & Mntymki, M. (2020). Why do people purchase from online travel agencies (OTAs)? A consumption values perspective. International Journal of Hospitality Management, 88(2020), 102534. doi: 10.1016/j.ijhm.2020.102534
63.Variance and standard deviation, Retrieved May 25, 2020, from https://www150.statcan.gc.ca/n1/edu/power-pouvoir/ch12/5214891-eng.htm.
64.Veen, E. J., Dagevos, H., & Jansma, J. E. (2021). Pragmatic prosumption: Searching for food prosumers in the Netherlands. Sociologia Ruralis, 61(1), 255–277. doi: 10.1111/soru.12323
65.Wang, Y., Chan, S. F. F., & Yang, Z. (2013). Customers’ perceived benefits of interacting in a virtual brand community in China. Journal of Electronic Commerce Research, 14(1), 49–66.
66.Windasari, N. A., Lin, F. R., & Kato-Lin, Y. C. (2021). Continued use of wearable fitness technology: A value co-creation perspective. International Journal of Information Management, 57, 102292. doi: 10.1016/j.ijinfomgt.2020.102292
67.Xiao, M., Ma, Q., & Li, M. (2020). The impact of customer resources on customer value in co-creation: The multiple mediating effects. Journal of Contemporary Marketing Science, 3(1), 33–56. doi: 10.1108/JCMARS-08-2019-0032
68.Xie, K., Wu, Y., Xiao, J., & Hu, Q. (2016). Value co-creation between firms and customers: The role of big data-based cooperative assets. Information & Management, 53(8), 1034–1048. doi: 10.1016/j.im.2016.06.003
69.Zhu, J., Goraya, M. A. S., & Cai, Y. (2018). Retailer-consumer sustainable business environment: How consumers’ perceived benefits are translated by the addition of new retail channels. Sustainability, 10(9), 2959. doi: 10.3390/ su10092959

Innovation in organizations has become a challenge for modern economies and a condition for keeping up with changes in the environment and shaping these changes in societies, social groups, and individuals. A broad understanding of innovation is to see beyond the achievements of researchers, experts, science, and technology. Innovation also includes the contributions from customers who are the ultimate users of goods and services. Thanks to their knowledge, skills, experiences, different points of view, and needs, they become active participants in the innovation process.

Indeed, companies have recently begun to understand that the customers’ intellectual capital can be a strategic set of intangible assets that influence competitive advantage (Rossi, Magni, 2017).

Creating innovation from the customer’s perspective is a way to invest in customers and to increase their value for the company (DobiegałaKorona 2010). The benefits for both parties depend on the innovation model. Models presented in the literature differ based on the customer’s participation in the innovation process. Some models are based only on customer opinions („voice of the customer”), and other models are based on the customers’ active participation. The authors indicate what motivates customers to participate in the co-creation of value and the requirements for increasing the effectiveness of these forms of cooperation. Further, we suggest the directions of changes that would help increase the chances of achieving the company’s desired effects (see also Mierzejewska, 2008; Wojnicka, 2011; Baran, Ostrowska, Pander, 2012; Busse, Siebert, 2018).

Using an agent-based approach, Ohori and Takahashi (2007) have created a model for analyzing innovation generated by the leading users.
The conducted simulations showed that companies could effectively manage innovations with the leading users’ participation if only they change their strategy by focusing on innovation communities.

Empirical studies conducted among Polish enterprises on user-created innovation indicate the limitations and benefits of applying such a concept in business practice. This can help researchers develop theories concerning other open innovation forms (Szopik-Depczyńska, 2018). An important direction of this research is related to the factors that hinder customers from submitting their ideas (Chepurna, Criado, 2018; Balaji, Roy, 2017; Gummesson, Mele, 2010), as the ability to overcome these barriers determines the level of activity and involvement of users in the innovation process.

The purpose of the article is to present factors affecting the process of co-creation of value with the participation of customers, with particular emphasis on open innovation. Further, this article indicates companycustomer cooperation conditions and the positive and negative effects of the demand-driven approach to innovation.

Rationale and principles of the demand-side approach to innovation based on user participation

The mechanism of open innovation is based on the idea of the free flow of knowledge, ideas, and technologies essential for creating innovation. Engaging the company’s stakeholders, especially customers, affects innovation policy changes and the company’s business model. The development of open innovation brings evident benefits to the company.

Those benefits are recognized not only by technology start-ups but also by companies from other industries. However, achieving these benefits requires appropriate management of the innovation process, reformulation of its objectives, principles, and instruments.
First of all, it is crucial to identify customers ready to cooperate with the company and determine the terms and conditions of this cooperation. However, the question arises: how do we identify such customers? Based on observations of behavior and relations with customers, the following groups are the most susceptible to cooperation with the company in generating innovation:

• Loyal customers of the brand, interested in its development and willing to cooperate with the company and the brand
• Demanding, active customers who expect personalization of the offer, its adaptation to individual expectations
• Influencers whose susceptibility to cooperation with a company is motivated by the desire to influence other users of the product, e.g., followers
• Institutional customers interested in cooperation with a company as it allows them to achieve mutual business benefits

The forms of stimulating involvement in creating innovations depend on the type of customers, and especially on whether they are individual or institutional customers.

There are several principles of a demand-driven approach to innovation that is based on user participation. Based on the literature review and the experience from the project „U — Drive: IT — User-Driven Innovation Transfer From ICT to Other Sectors, conducted within the Nordic Innovation Center, we emphasize that in the era of network intelligence, we state that the following principles are particularly crucial:

a) Sharing knowledge — getting ideas from users
b) Cooperating with the participants in the process of creating innovations
c) Openness to ideas, opinions, and comments of other participants of the innovation process
d) Using experience — the design process should be powered by applying previous experience, improving the existing solutions, and
implementing new ideas. Simulations are also necessary, e.g., using 3D visualizations or simulation computer games
e) Interdependence — acknowledging mutual relations between
participants of the innovation process
f) Honesty — transferring transparent information, opinions, results obtained at particular stages of the innovation process
g) Contextualisation — participatory design depends on the specific context in which it takes place. Participants (users, inventors, or producers) in the innovation process have different objectives and motivations which need to be recognized for the benefit of the process improvement
h) Iteration — active participation of users in the innovation process is revealed in generating ideas and creating prototypes that users evaluate. The proper improvement of the prototype and its iteration affects the desired final result (Tapscott, Williams, 2011, p. 32, Nordic Report, 2010, p. 21).

According to H.Chesbrough, who first pointed to Open Innovation as a concept of using internal and external ideas in creating innovation, it is cocreated by the following elements:

1. Network.
2. Collaboration involving partners, competitors, universities, and users.
3. Corporate entrepreneurship, especially through corporate ventures, start-ups, and spin-offs.
4. Proactive management of intellectual property: buying and selling intellectual property and thus creating technology markets.
5. Research and development (R&D) to gain a competitive advantage in the marketplace (Chesbrough, 2003).

Table 1 shows three models of customer involvement in the innovation process depending on whether the customers are merely a source of information, whether they co-create the innovation in collaboration with the company, or, finally, whether a customer is an innovator who owns their intellectual property.

There is no doubt that electronic communication is crucial in creating innovation. The interactive nature of such communication encourages users to interact with the company and with other users. They become more active and strive to take advantage of the opportunities. By proposing new products, customers express themselves and their needs and aspirations. ICT-based solutions help create platforms through which users can submit their ideas for a new product and evaluate other products. On the other hand, the company can get acquainted with them and choose the most promising idea.

In summary, the development of demand-side innovation requires stimulating the customers’ interest and willingness to cooperate with the company and creating the conditions for such cooperation. It brings benefits to both the company and the customer, which is translated into benefits for the economy and society.

Forms of consumer activity in open innovation

The forms of stimulating involvement in creating innovations depend on the type of customer and methods of obtaining ideas and creative solutions. Suppose the company uses only one-way communication (e.g., through ideas submitted on Internet forums or under models based on mass customization or task-based models). In that case, the complexity of such a process is low (Sopinska, 2013). More complex solutions include twoway communication, in which a company uses participation platforms and models based on the open-source. In such a case, the partnership with users who have access to software tools and databases expands their creative opportunities. The effects of these more complex solutions depend on the proper preparation of project assumptions, access to software tools and databases, and users’ competence in creating new solutions. Managersexperts of crowdsourcing are critical in this process, as they evaluate submitted ideas, identify high-quality ideas, and incorporate them into the internal research and development process (Liu, Zhao, Sun, 2018).

There are many examples of companies implementing successfully open-source innovation programs. They include P&G, IBM,
InnoCentive, Unilever, Mars, SAP, Kellogg’s, Mondelez International (Kraft Foods), Vodafone. Achieving success requires developing
a strategy of action and effective forms of cooperation to create new value. It is also necessary to use a specific platform for the realization of this cooperation. Among such platforms are platforms based on the design and exchange of ideas, platforms for creative co-creation of products, corporate initiatives — product ideas, corporate initiativesbranding and design, partner production and PiP, public crowdsourcing (Szopik-Depczyńska, 2018, p. 105).

A good example is the Bright Idea platform which gathers thousands of ideas that allow solving complex problems that R&D departments of the largest corporations such as Cisco, GE, MasterCard cannot cope with.

Kaggle platform, on the other hand, offers access to the computing power of thousands of data analysts, which generates more agility than any artificial intelligence (Malinowski, 2018). ICT-based innovations are important in studying the demand-side approach to innovation because they are based on the cooperation between a supplier and customer in all stages of product creation and sales.

Von Hippel (2015) indicated that the trend towards democratization of innovation is growing through software and information products.
However, recently, also other products and services such as surgical equipment, surfboards, and software security have become important in this process. Such trend is enforced by so-called „leading users” who are often ahead of market trends. They propose innovative and attractive solutions to users, which translates into the company’s success.

Table 2 presents the primary forms of implementing open innovation, indicating objectives, challenges, and situations in which they are applied.

Competitions as a form of creating innovations with customer participation

The most popular and effective form used in open innovation models is competitions. Competitions allow expanding the experimentation scope by soliciting proposals for multiple solutions from external participants (amateurs or specialists). This is especially important when the problem is complex or novel.

The broad development of crowdsourcing platforms facilitates individual users’ creative potential to generate new product, organizational, and marketing solutions.

As shown in Table 2, running an open innovation competition involves significant management challenges. First of all, it is necessary to formulate the problem regardless of company-specific qualities and present it to be entirely understandable for many external partners interested in participating in the competition. This may require breaking it down into many sub-problems or even different competitions.

The contest’s assumptions and structure should stimulate customers to participate by bringing solutions that the organization can implement. Moreover, promoting the contest is very important, including a clear presentation of the evaluation rules of solutions, expected prizes, or other forms of recognition for the participants.

The company should also define the contractual terms of participation, including the platform’s use, to ensure proper intellectual property protection. An excellent way to do this is to use prior agreements to respect copyrights and conforming behavior to the rules and the brief.

It is also necessary to pay attention to the need to use various forms of support for participants, i.e., dispelling their doubts, answering their questions, e.g., by conducting chats during the project and the possibility to contact the crowd manager responsible for coordinating the contest (Milewski, 2015).

Companies can use various online platforms designed to run contests for customers and other external entities. Currently, platforms such as TopCoder, Kaggle, and InnoCentive provide services for crowd contests. Those platforms facilitate participants’ engagement in such contests and streamline acquiring ideas in the co-creation of innovations. They also enable to process of payments, secure data, and transfer of intellectual property rights worldwide (Boudreau and Lakhani, 2013).

A good example of a software platform used in the open innovation model is CRM-Salesforce’s „Ideas,” where users submit their suggestions, which other customers comment on, allowing further idea analysis and evaluation. This platform is used by Starbucks and DELL, among others, and has been successfully used to improve those companies’ products and other offers.

Customers are the leading creators and evaluators of ideas, which the organization’s teams further implement. Starbucks managers found that the process of innovation’s creation requires an understanding of incentives that drive people who participate in creating ideas. It turns out that satisfaction and pride in participating in co-design can be an important motivator for customers cooperating with the brand (Starbucks, 2020). Such a trend is confirmed by the Lakhani and Wolf’s (2003) study conducted on a sample of 684 programmers. Their study showed that the main motivating factors for participating in open-source software projects come from the user’s intrinsic needs, the desire for intellectual stimulation associated with writing code, and improving programming skills (Lakhani and Wolf, 2003 ).

The role of collaborative communities

In the era of network intelligence, an important role in stimulating customer involvement in generating innovation is played by Online Communities created by people interested in a particular idea, brand, or activity type. The high rate of interaction between members of such communities increases their effectiveness in creating new solutions.

As a result, many social platforms now offer projects tailored to the community’s life, stimulating engagement in the creation of ideas for new products. Examples of such inspirations include Unilever’s sustainability products under the Unilever Sustainable Living Plan or the self-driving city buses, i.e., Accessible Olli produced by Local Motors. As part of crowdsourcing, customers can also co-determine whether a project qualifies for implementation, e.g., a new collection of yoga clothing by the British brand Catalyst Activewear. Starbucks has implemented many customersubmitted ideas. They include new products (such as Skinny Mocha, Cake Pops, sugar-free syrups, K cups), creating experiences (free Wi-Fi in their coffee shops), and ways to build community (Norton, 2019).

The strength of communities is their diversity. They can attract participants from all over the world — from different companies, domains, and industries — who have their interests and motivations, which fosters inspiration. Further, there are possibilities of shaping high consumer engagement by stimulating fan pages in social media, blogs, marketing games, and crowdsourcing platforms. Such activities’ high effectiveness has been observed, especially in the high-tech goods and banking sectors (Kieżel, Wiechoczek, 2016). What is noted is the potential of brand fans whose involvement is conducive to encouraging the promotion of ideas and innovation projects in their communities. One weakness of communities is the lack of cohesion, which makes it difficult to control crowds.

Tab. 3 presents examples of using online communities’ potential in value creation, highlighting the benefits of such forms of cooperation.

The main benefit of communities in creating innovations comes from finding solutions to the company’s problems and gathering new knowledge and skills. This is possible thanks to sharing ideas by the open innovation project participants.

Complementary communities

An extremely valuable form of open innovation is communities’ synergic activities, which, thanks to their creativity, enable them to solve many different problems by creating products complementary to the basic product. Platforms that allow generating such complementary innovations serve this purpose.

A good example is iTunes built around Apple’s core mobile products — the iPod, iPhone, and iPad. Through iTunes, vast groups of geographically dispersed developers create a wide range of complementary innovations, such as apps and podcasts created by users of these mobile devices.

The variety of complementary goods generates revenue and can also increase demand for the product itself, making it more useful. In turn, increased demand can increase the supply of complementary innovations and a whole host of network effects.

The effectiveness of using communities in creating complementary products is most significant for complex problems that require the consideration of a large number of diverse complements, which usually exceeds the internal potential and capabilities of a single company.

A fundamental prerequisite for the effective use of the community’s potential in creating complementary products is to provide access to features and detailed information about the output product. The company, therefore, provides technology interfaces that allow external developers to participate in the creation of complementary innovations. If the core product is simple, then access to data sources from the website is sufficient. More complicated cases are cases in which participants in complementary communities must select core product features to create new solutions compatible with the lead product. For example, third-party developers must use application programming interfaces (APIs) to access the software vendor’s capabilities to create complementary applications.

An excellent example of using institutional customers’ potential to create innovations is Procter & Gamble, which cooperates with young companies to acquire innovative approaches and new technological solutions. Fresh ideas and solutions are presented at Demo Day meetings organized by the company together with ABSL tech lab. The projects of such young technology companies as Brainly, Justtag, and Wise Shelf have shown Procter & Gamble a new perspective that is a source of inspiration in creating a new approach to business processes. Through such collaborations, the company can create innovations for European and global customers in business analytics, marketing, supply chain planning, Business Intelligence, or Big Data (IT Innovations, 2020). These customized solutions allow them to build a competitive advantage and meet consumer expectations better.

Other companies also provide examples of success in open innovation. For example, Google in 2015 released its automated learning tool
Tensorflow for collaboration under an open-source license (Appache 2.0). With Google’s creation of third-party developers’ ability to use the license, any solution they create that complies with the license terms can quickly evolve into a Google product. This strategy, typical in the IT industry, stimulates the company’s growth, which has positioned itself as a significant player in artificial intelligence ( Pierrard, 2019 ).

Another example is Nestlé, the Swiss food giant who created an open innovation platform, „Henri @ Nestlé,” through which it received more than 400 innovative solutions from start-ups in two years. The submissions received allow the company to respond to challenges in sustainability, nutrition, health, and consumer well-being (Nestlé, 2018).

Gamification in the process of open innovation

The main goal of gamification is to increase users’ motivation to participate in a particular process by using techniques that create a game mechanism. Therefore, it is used to stimulate innovation activities in the organization, and it can be part of the innovation process. The impact of gamification on the area of innovation is multidimensional. Participation of the company’s users and employees in a game stimulates free associations, divergent thinking, and creativity.

The use of gamification in the company’s innovation process requires specific rules (Robra-Bissantz, Lattemann, 2017):

• customers should get to know the company and its objectives in order to acquire the knowledge needed to participate in innovation processes
• customers should act as part of the company and share the same values as its employees’ values, especially when it comes to responsibility and loyalty
• customers should be creative and motivated and be willing to cooperate with other colleagues.

Gamification allows deepening participants’ positive motivation through incentives such as points earned, badges, prizes, feedback, and respect (Zichermann, Linder, 2010; Vassileva, 2012). The game scenario, which connects internal players with external players, includes teamwork based on a sense of belonging and mutual understanding. All players can formulate individual and group goals and decisions. The achievement of goals through the synergy effect leads to a common solution, revealing new approaches and interesting ideas along the way.

Thus, gamification components are used in the Customer Connection program implemented by SAP, allowing customers to directly influence products’ continuous improvements within the company’s development portfolio. Using gamification elements, the company increases customers’ interest in participating in the program, proposing improvements in the offered products (Masser, Mory, 2018).

Customer-players operate on the Customer Influence platform acting in various roles: (1) „Submitters” who describe their ideas. (2) „Subscribers” who „vote” on an idea and thus prioritize it to make it eligible for analysis; (3) „Observers” who receive information about the progress of an idea and comment on it. The program uses key elements of gamification in order for its participants to have fun while working together to find the best solutions. These gamification features increase its usefulness in shaping the activity and involvement of participants in the innovation process.

Factors determining the process of implementation of the open innovation model

The effective use of customers’ potential in creating innovation requires recognizing factors motivating customers to cooperate with the company and factors stimulating companies to engage customers in the innovation process.

When adopting the customers’ perspective, it is necessary to consider psychological and behavioral processes that refer to the customers’
motivation to cooperate with the company regarding innovation.

Companies should perceive motivations and customer skills as necessary premises in managing innovation processes. Recognizing these motivations allows for creating appropriate ways to encourage customers to create innovation and effective customer input. Understanding customer motivation also facilitates selecting the right customers whose potential provides good prospects for cooperation with the company in creating innovations. Therefore, companies need to conduct marketing research focused on potential customers to recognize their characteristics, expectations, and willingness to cooperate with the company. There are a number of methods available. Their use requires an extremely valuable qualitative approach, which allows investigating the mechanism behind potential customers’ motivation and needs and anticipating these needs and expectations. Monitoring trends and changes in the consumer behavior can be the starting point because it shows the space for searching for new product ideas.

When adopting the company’s perspective, it is necessary to indicate the organization’s internal factors that affect its approach to customer participation in creating innovations (Cui A, 2018). These are factors related both to the company’s strategy and organizational aspects. They primarily concern managers’ behaviors, their openness to cooperation with customers, and understanding of the benefits obtained from including customers in the process of creating innovations (Hoyer et al. 2010; Mohr and Sarin 2009, Bartl et al. 2012). Their decisions in managing the process of engaging customers also depend on managers’ attitudes and role in building organizational culture.

The key is to recognize customer innovation’s strategic impact on the innovation process and its implementation, such as creativity, efficiency, and speed. Furthermore, future research should identify how adopting an innovation model with customer participation can affect companies’ overall strategic choices, management concepts, and long-term results.

Adopting a strategic perspective also requires consideration of customer innovation in the context of knowledge management processes. Customers play an active role in knowledge management if they have the opportunity to share knowledge and co-create a new product and innovative organizational or marketing solutions. However, such involvement requires treating customers as the company’s crucial partners, who have a clear specificity compared to other stakeholders. Therefore, to effectively use their potential, new organizational structures and new management systems are needed. Directions of these changes are presented in Tab. 4.

Below we explain the changes needed to implement the demand-driven approach to innovation:

1. New corporate culture — the first stage of opening the company to using the open innovation model is transforming the organizational culture by saturating it with greater openness, tolerance, knowledge sharing, and the need to act jointly to pursue goals is. This leads to a change in mentality, which is the biggest barrier to introducing changes.
2. The company’s business model — such a model should support extensive cooperation with different stakeholders, including customers, in the process of generating innovation. Focusing on a customer as an active participant in the innovation process requires defining the principles and forms of cooperation. Assumptions of the User design model, e.g., an open model of cooperation, require skillful customer knowledge management and efficient information flow between the company and its environment.
3. Shaping good relationships between the company and customers — proper identification of customers by their interests in specific products, buying behaviors, and readiness to cooperate with the company should be the basis for these relationships. The company should develop partnership relationships with customers to motivate them to cooperate with the company. It also requires the use of various forms and tools tailored to the character and types of customers.
4. Shaping the communication system with customers — this system should be based on personalized communication channels with
   customers and forms and instruments of communication dedicated to recognized types of customers. This allows increasing the effectiveness of their influence on these customers.
5. Changes in the enterprise’s organizational structure — developing cooperation with customers requires flexibility of the company’s organizational structure and immediate response to the environment’s signals. Hybrid organizational structures, e.g., matrix structures, which allow for the implementation of tasks beyond standard sets of tasks and employees’ responsibility, can meet this challenge. Innovation centers in which customers and suppliers cooperate since the emergence of a new product can be an example of such structures. One such example is the case study of Mercadona, a leading retailer in Spain that introduces new products developed using this innovative approach to co-innovation (AIbors — Garrigos, 2020).
6. Intermediaries in the creation of open innovations — the new challenge is to use the services of new market actors acting as intermediaries in creating open innovations. Their mission is to support companies in opening themselves to cooperation with external entities, including consumers, in the best way. Intermediaries can adopt various forms and methods of operation, including network platforms, open innovative consultations, or performance of a cooperation accelerator’s function by providing companies seeking innovation with solutions dedicated to them (AIbors-Garrigos, 2020). Using these intermediaries’ services also allows companies to reduce the risk of cooperation with unknown entities and save time while searching for stakeholders willing to cooperate.
7. Changes in staff management — demand approach to innovation require proper preparation of the company employees at all management levels. It is important to apply new methods of training the competencies of managers and employees involved in shaping relationships with customers at various levels. Those skills should include skills needed to identify customers with creative potential who will cooperate with the company. Co-creation should not be seen as a threat to employees but rather as an encouragement to diversify thinking and recognize different views with customers’ participation from many environments. Unilever cooperates within the Open Innovation Platform with individual customers and designers, researchers, or new companies (Unilever, access: 4/01/2018).
8. Creating Internet technology-based tools for cooperation with customers — in creating innovation, achieving the desired effects of cooperation with customers requires equipping them with appropriate tools, enabling the submission of ideas and other forms of participation in this process. The collaboration tools in innovation should be included in the enterprise’s ERP (Enterprise Resource Planning) system. Such a system allows for the integration of organizational processes. Therefore, in addition to all management functions included in the system and related to production, finance, sales, or marketing, among others, the new area of open innovations should be added. Within this function, it is necessary to add crowdsourcing platforms for reporting innovations, create models of process simulations, conduct experiments, and test innovations (products, solutions) with customer participation. Cooperation with customers may also require the use of a variety of techniques to stimulate customer creativity.
9. Integration of the processes of customer participation with internal NPD systems (new product development and production systems)
   Achieving integration of open innovation processes with existing NPD systems is a serious challenge for companies (Cui, 2018). This integration is necessary to ensure the elementary conditions for implementing innovation.
10. Development of a strategy for managing the intellectual property system

The application of customer potential-based concepts requires the company to solve legal problems related to copyright. Acquiring intellectual property is complex and involves many challenges because a high level of intellectual property protection inhibits open innovations. The lack of such protection can lead companies to hide new company solutions, which hinders but even restrains the development of open innovations. Therefore, it is necessary to establish clear and detailed rules for intellectual property management strategy, as the lack of caution and violation of these principles can have profound legal implications. First of all, the acquiring company should ensure that the purchased intellectual property enjoys balanced legal protection under one of the categories of intellectual property rights recognized by law (Mention, Al-Sharieh, 2013).

The use of intellectual property in open, innovative environments may take the form of attribution/acquisition of intellectual property and intellectual property license. Both forms are legal actions that must be effectively applied to avoid negative consequences from the legal protection of companies’ intellectual property involved in open innovations.

It should be noticed that intellectual property licensing resolves the tension between knowledge protection and knowledge sharing (Bogers, 2011). Based on a survey conducted among over 154 industrial companies, Lichtenthaler (2010) observed that intellectual property portfolio size plays a vital role in encouraging the company to move to the open innovation paradigm.

The best approach that enables proper use of the intellectual property right to stimulate innovation is to design it so that the right balance between external innovators’ and the company’s interests is achieved.

The possible solutions include co-patenting by the entities involved in the cooperation and applying for the legal protection of jointly owned inventions. However, there is a risk of a conflict of interest between the patent co-owners (Wściubiak, 2017).

When assessing the effects of consumer participation in the process of value creation, especially the creation of innovations, the following impact on the company, economy, and society should be emphasized:

• Increasing the role of human capital in business models and the scale of social participation in management;
• Gaining access to non-standard concepts through acquiring knowledge directly from the market and strengthening relationships with customers;
• Transforming the organizational business innovation system through opening it to external stakeholders;
• Increasing the efficiency of operations related to the creation of innovations. The achieved results prove to be valuable concerning the relatively small costs of cooperation with customers;
• Increasing the chance of satisfying consumer needs in accordance with individual aspirations and expectations as well as possibilities of selfrealization of consumers — innovators;
• Stimulating social entrepreneurship development, development of a partnership network, culture of trust, and cooperation.

However, it is also necessary to indicate the possible destructive impact of customer-organization value creation practices. This is a phenomenon of the so-called co-destruction that may result from the inappropriate or unexpected use of resources, e.g., inconsistent with the resource provider or potential user’s perspective. This can be accidental or intentional.

Accidental improper use may result from the lack of sufficient customer knowledge. As Jeff Howe said, „sometimes the crowd can be wise, but sometimes it can also be stupid” (Surowiecki, 2019).

Deliberate abuse resulting from sabotage or opportunistic behavior can be a threat. Dziewanowska (2017) and Harris LC and Ogbonna E. (2006), as well as DA Greer (2015), describe three types of defective behaviors, including relational (e.g., insufficient or excessive participation), interpersonal (e.g., verbal or physical), and inappropriate behaviors (property abuse and fraud).

It should also be emphasized that thanks to the progress in Internet technologies and the growing popularity of social media, crowdsourcing offers new forms of work. Simultaneously, the question arises whether these new forms of work allow employees to create their careers or create a workshop where employees perform fragmented tasks to earn a minimum wage (Howe, 2006).

There are a few threats to the organization-customer value co-creation:

• Ethical issues related to injustice, lack of transparency and clearly defined fair rules, or non-compliance with previously established rules for customer participation in the value creation process;
• Difficulties in maintaining the confidentiality of information, which may lead to cooperation only with contractors cooperating in a long term;
• Risk arises from manipulating crowdsourcing participants through stronger, more opinion-forming individuals and a leader that does not necessarily support the initiative (Surowiecki, 2019).

Conclusions

Co-creation of value with customers’ active role is a big challenge. The customer is no longer just the recipient of the offer but increasingly becomes a co-creator of organizational value or even contributes as an innovator. The development of information and communication
technologies means that the customer’s cooperation with the company takes various forms, among which joining the creation of open innovations is crucial. Effective use of customer potential requires recognizing both factors motivating customers to cooperate with the company and factors stimulating companies to engage customers in the innovation process. This allows the development of an appropriate model for managing the innovation process with customers’ active participation. The application of such a model has specific strategic implications regarding organizational culture, business models, and changes in company management systems, especially in internal and customer-centric knowledge management.

Cultural changes resulting in the growing importance of such values as taking initiatives, creativity, self-realization, and striving to participate in shaping reality are important in developing open innovation. Achieving effects for both end-users and the organization will result from the impact of stimulants and destimulants of value creation with the participation of users. The effectiveness of using factors supporting open innovation and minimizing the impact of various types of threats depends on managers’ experience and skills.

References

1. 1. AIbors — Garrigos, J. and de Miguel Molina, M. (2020). Integrating Customers and Suppliers in Retail Co-innovation. Journal Research — Technology Management, 63(3).
2. Balaji, M. and Roy, S. (2017). Value co-creation with internet of things technology in the retail industry. Journal of Marketing Management, Vol. 33 Nos 1/2, 7–31.
3. Baran, M., Ostrowska, A. and Pander, W. (2012). Innowacje popytowe, czyli jak tworzy się współczesne innowacje. Warszawa: Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości.
4. Bartl, M., Füller, J., Mühlbacher, H. and Ernst, H. (2012). A manager’s perspective on virtual customer integration for new product development. Journal of Product Innovation Management, 29(6), 1031–1046.
5. Bogers, M. (2011). The open innovation paradox: Knowledge sharing and protection in R&D collaborations. European Journal of Innovation Management, 14(1), 93–117.
6. Boudreau, K. J. and Lakhani, K. R. (2013). Using the Crowd as an Innovation Partner HBR. www.hbr.org
7. Busse, M. and Siebert, R. (2018). The role of consumers in food innovation processes.
   European Journal of Innovation Management, 21(1).
8. Chepurna, M. and Criado, J. R. (2018). Identification of barriers to co-create online: the perspectives of customers and companies. Journal of Research in Interactive Marketing, 12(4), 452–471 Emerald Publishing.
9. Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology Boston. Harvard Business School Press.
10. Cui, A. (2018). Customer Involvement in Innovation: A Review of Literature and Future Research Directions 2018. Review of Marketing Research, July 2018.
11. Dobiegała-Korona, B. (2010). Strategie innowacji w budowie kapitału klienta.
    W: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, red. nauk. B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski. Warszawa.
12. Dziewanowska, K. (2017). Współtworzenie i współniszczenie wartości, czyli wady i zalety współpracy z klientem. Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe UE w Katowicach, 328.
13. Greer, D.A. (2015). Defective co-creation. European Journal of Marketing, 49(1/2), 238–261.
14. Gummesson, E. and Mele, C. (2010). Marketing as value co-creation through network interaction and resource integration. Journal of Business Market Management, 4(4), 181–198.
15. Harris, L.C. and Ogbonna, E. (2006). Service Sabotage: A Study of Antecedents and Consequences. Journal of the Academy of Marketing Science, 34(4), 543–558.
16. Hoyer, W. D., Chandy, R., Dorotic, M., Krafft, M. and Singh, S. S. (2010). Consumer cocreation in new product development. Journal of Service Research, 13(3), 283–296.
17. Howe, J. ( 2006), Rise of the crowdsourcing. Wired magazine, 14(6) 1–4.
18. Innowacje IT, (2020). Innowacje w obszarze IT zaczynają się od konsumentów. www.money.pl (11.12.2020).
19. Kieżel, M. and Wiechoczek, J. (2016). Zaangażowanie klienta (ce) w sektorze dóbr zaawansowanych technicznie oraz sektorze bankowym. Studia i Prace WNEIIZ US, 434/2.
20. Lakhani, K. R. and Wolf, R. G. (2003). Why Hackers Do What They Do: Understanding Motivation and Effort in Free/Open Source Software Projects. Electronic Journal Unfollow journal. DOI: 10.2139/ssrn.443040
21. Lichtenthaler, U. (2010). Intellectual property and open innovation: An empirical analysis. International Journal of Technology Management, 52(3/4), 372–391.
22. Liu, Q., Zhao, X. and Sun, B. (2018). Value co-creation mechanisms of enterprises and users under crowdsource-based open innovation. International Journal of Crowd Science, 2(1).
23. Malinowski, B. F. (2018). Czym jest crowdsourcing. www.wethecrowd.pl (21.04.2019).
24. Masser, K. and Mory, L. Gamification-Engaging People by Letting Them Have Fun. www.link.springer.com
25. Mazurek-Łopacińska, K. (2013). Klient w kreowaniu innowacji na współczesnym rynku: modele, narzędzia, przykłady. Handel Wewnętrzny, 1–2.
26. Mazurek-Łopacińska, K. (2012). The Customer in Creating Innovation — Challenge for the Enterprise. W: Olejniczuk-Merta A. (red.), The Transformation of Consumption and Consumer Behaviour. Warszawa: IBRKK.
27. Mention, A.-L. and Al-Sharieh, S. ( 2013). Open Innovation and Intellectual Property: The Relationship and Its Challenges, www.researchgate.net (15.05.2020).
28. Mierzejewska, B. (2008). Open innovation — nowe podejście w procesach innowacji. E-Mentor, 2(24).
29. Milewski, F. (2015) (red.). Tłum jako źródło wiedzy i kapitału. PARP.
30. Mohr, J. J. and Sarin, S. (2009). Drucker’s insights on market orientation and innovation: implications for emerging areas in high-technology marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 37, 85–96.
31. Nestlé’s Open Innovation Platform Celebrates Two Years Of Creative Solutions Jun 26 2018 3:00. www.esmagazine.com (7.11.2019).
32. Norton, K., (2019). 12 Brands Using Crowdsourcing for Product Design Ideas, www.cadcrowd.com (21.12.2020)
33. Ohori, K. and Takahashi, S. (2007). Agent-based Analysis of Lead User Innovation in Consumer Product Market. W: Agent — Based Approaches in Economic and Social Complex, vol. 6, Springer vol. 6, 267–279.
34. Pierrard, S. (2019). Innovation ouverte: vers de nouveaux modeles de propriété intellectuelle? www.lavery.ca (15.12.2020).
35. Raport Nordic Innovation Center. (2010), 21.
36. Robra-Bissantz, S. and Lattemann, Ch. (2017). Customer-Oriented Strategies and Gamification-The Example of Open Customer Innovation. W: Stieglitz S., Lattemann Ch., Robra-Bissantz, S., Zarnekow, R. and Brockmann, T., Gamification. Using Game
    Elements in Serious Contexts. Springer.
37. Rossi, M. V. and Magni, D. (2017). Investigating Intellectual Capital Role inValue Co Creation lectual Capital. Journal of Marketing, 1.
38. Rycharska M., Kuczwalski R., Stokalski B. and Ozimek, W. (2011). Gra o klienta czy gra z klientem? Nowa generacja usług elektronicznych. W: Gotowi na innowacje. Warszawa: Infovide-Matrix.
39. Sopińska, A. (2013). Otwarte innowacje bazujące na mądrości „tłumu” — podstawa sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa. Zarządzanie i Finanse, 11(4). Uniwersytet Gdański.
40. Surowiecki, Korzyści i zagrożenia crowdsourcingu. www.nf.pl (11.04.2019).
41. Szopik-Depczyńska, K. (2018). Koncepcja innowacji kreowanej przez użytkownika w działalności badawczo-rozwojowej. Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego.
42. Tapscott, D. and Williams, A. D., (2011). Makrowikinomia. Reset świata i biznesu. Warszawa: Wydawnictwo Studio Emka.
43. Vassileva, J. (2012). Motivating participation in social computing applications: A user modeling perspective. User Modeling and User-Adapted Interaction, 22(1–2), 177–201.
44. Von Hippel, E. (2005). Democratizing Innovation. The MIT Press Cambridge. London: Massachusetts. https://doi.org/10.7551/mitpress/2333.001.0001
45. Wojnicka, E. (2011). Popytowe podejście do innowacji — charakterystyka koncepcji. PARP.
46. Wściubiak, Ł. (2017). Rola praw własności intelektualnej w świetle koncepcji otwartych innowacji. Studia i Prace WNEIZ US, 48/3.
47. www.mystarbucksidea.force.com (15.12.2020).
48. www.unilever.com/about/innovation/open-innovation/ (4.01.2019).
49. Zichermann, G. and Linder, J. (2010). Game-based marketing: inspire customer loyalty through rewards, challenges, and contests. New Jersey: Wiley.

Relacje na linii świat nauki — świat biznesu są kluczową determinantą innowacyjnych gospodarek XXI wieku. Niestety w Polsce, która plasuje się na 25 miejsce w grupie 28 państw UE pod względem innowacyjności (UE, 2017), wciąż istnieje wiele barier ograniczających lub wręcz blokujących wspólne przedsięwzięcia. Owe bariery są dobrze znane i zdefiniowane w polskiej i zagranicznej literaturze przedmiotu. Za jedną z najważniejszych naukowcy uznają komunikację obu środowisk (Feldy, 2014; Hakansson, 2014; Kleiber, 2004; Kuna-Marszałek i in., 2013; Marszałek, 2010; Mikosik, 2017; Różański, 2013; Sojkin, Michalak, 2017; Warsaw Enterprise Institute, 2016).

Zasadniczą rolę w stałym przezwyciężeniu barier, jak również w przyszłej współpracy odgrywa komunikacja marketingowa realizowana przez jednostki naukowe, które pozostają stroną inicjującą procesy komercjalizacji. Przedsiębiorstwa, które są odbiorcami komunikatu, oczekują zapewnienia o innowacyjności rozwiązań i ich gotowości technologicznej do wdrożenia. Podejście pragmatyczne do wyboru optymalnego dla jednostki naukowej modelu komunikacji marketingowej nakazuje zastosowanie co najmniej dwóch modeli w różnych fazach procesu komercjalizacji. Zakładając, iż model komunikacji masowej (w klasycznej formie) jest najmniej efektywny w kontaktach nauka–biznes, do rozważenia pozostaje zastosowanie modelu komunikacji interpersonalnej i modelu komunikacji w hipermedialnym środowisku internetowym.

Jednym z kluczowych czynników efektywnego komunikowania się jednostek naukowych i biznesu jest właśnie wykorzystanie możliwości oferowanych przez Internet.

Tradycyjne narzędzia komunikacji nabierają bowiem nowego kształtu w hipermedialnym środowisku komputerowym, które jest odpowiedzialne za „nową i dotychczas nieznaną jakość komunikacji marketingowej dotyczącą: gromadzenia, przechowywania, przetwarzania, prezentowania i transmisji informacji marketingowej pomiędzy nadawcą, a potencjalnym odbiorcą przekazu” (Wiktor, 2013).

Celem artykułu jest ocena stopnia wykorzystania przez jednostki naukowe strony internetowej w kontekście budowania relacji z otoczeniem biznesowym. Badania zrealizowano w okresie 09.2017–03.2018 r. z wykorzystaniem metody krytycznej analizy źródeł wtórnych w postaci stron internetowych wszystkich parametryzowanych jednostek naukowych zlokalizowanych w województwie łódzkim.

Znaczenie stron internetowych jednostek naukowych

Interaktywna strona internetowa jednostki naukowej jest fundamentalnym narzędziem do komunikacji we współczesnym świecie i kluczowym modułem zintegrowanej komunikacji marketingowej jednostek naukowych (Iłowiecka-Tańska, 2013; Radomski i in., 2009).

Badania nad zawartością stron internetowych wyższych uczelni i efektywnością komunikacji za ich pośrednictwem prowadzili na początku wieku w Stanach Zjednoczonych między innymi Kang i Norton (2006), którzy analizowali 129 stron internetowych najlepszych uczelni wyższych, Will i Callison (2006), którzy poddali analizie strony internetowe 3738 uczelni i college’ów, a także Gordon i Berhow (2009), którzy przeanalizowali 232 strony uniwersyteckie. Analizę stron internetowych 350 najlepszych polskich jednostek naukowych (w oparciu o wyniki parametryzacji z 2011 r.) przeprowadziła Osica (2012). Z kolei Feldy (2015) w 2015 przeanalizowała 605 stron WWW instytucji naukowych figurujących w systemie Polon. Zarówno wyniki polskich, jak i amerykańskich badań wykazują brak dostatecznego wykorzystania dwukierunkowości komunikacji jaką umożliwia Internet drugiej generacji. Dodatkowo, badania stron WWW polskich jednostek naukowych pokazały, iż największe braki warsztatowe mają w tym zakresie jednostki typowo badawcze, które nie są związane z kształceniem studentów (Iłowiecka-Tańska, 2013).

Strony internetowe jednostek naukowych są w warunkach współczesnego rynku wizytówką ich potencjalnych możliwości i podstawowym źródłem informacji dla przedsiębiorstw poszukujących partnera naukowego. Dzięki hipermedialnemu środowisku osoba zainteresowana może znaleźć jednostkę naukową i jej witrynę internetową, a następnie przeszukiwać jej zawartość pod kątem interesujących ją zagadnień. Wygląd strony internetowej (layout), a także czas i sposób nawigacji są kluczowe dla pierwszego wrażenia. Zamieszczenie informacji o aktualnie prowadzonych badaniach, poparte zaproszeniem do współpracy dla przedsiębiorców wpływa pozytywnie na obraz jednostki naukowej jako przyszłego partnera biznesowego. Z kolei wykaz projektów zrealizowanych dla sfery biznesu tworzy obraz jednostki aktywnej komercyjnie, do której zgłaszają się przedsiębiorcy i w której otrzymują rozwiązanie swoich problemów. Brak wersji obcojęzycznych czy opisu współpracy międzynarodowej może stać się powodem do powstania wizerunku jednostki o zasięgu lokalnym, która nie ma wsparcia ze strony zagranicznych partnerów.

Ujemnie na wizerunek jednostki wpływa również brak możliwości nawigacji za pomocą urządzeń mobilnych. Niedopuszczalny jest również stan, w którym witryna nie jest na bieżąco aktualizowana (Milczarek, Grębosz-Krawczyk, 2019).

Przekaz komunikacyjny polskich i zagranicznych jednostek naukowych nie pozostawia wątpliwości dla potencjalnych inwestorów, w której jednostce powinni szukać innowacyjnych, dających przewagę rynkową rozwiązań. Zachodnie, wyróżniające się jednostki naukowe do perfekcji opanowały komunikację prowadzoną za pośrednictwem witryn internetowych, która jest jedną z najtańszych form przekazu marketingowego, dodatkowo będąc pod pełną kontrolą jej właściciela. Przekaz skierowany do sfery biznesu jest analogiczny jak w przypadku przedsiębiorstw, a więc podkreśla wyjątkowość oferty i potencjalne zyski. Takiego obrazu trudno jest szukać wśród polskich jednostek naukowo-badawczych.

Strona internetowa jednostki naukowej jest odzwierciedleniem jej priorytetów, a te z kolei wynikają z jej zadań statutowych i algorytmu przyznawania środków finansowych. Skoro finansowanie (na niezawalającym zresztą poziomie) nie jest oparte o komercjalizację wiedzy, a dodatkowe przychody pochodzą z grantów unijnych, trudno czynić zarzut z eksponowania owych elementów w witrynach internetowych. Nie można więc w tym przypadku doszukiwać się jedynie niewiedzy i braku kompetencji po stronie samych jednostek naukowych, ale należy urynkowić system ich funkcjonowania. Wówczas, podobnie jak w przypadku naukowych instytucji zachodnich, znajdzie to w krótkim czasie odzwierciedlenie w layoutach ich stron internetowych.

Metodyka badań

W badaniu zastosowano metodę krytycznej analizy źródeł wtórnych w postaci stron internetowych jednostek naukowych. Analizie poddano strony główne wszystkich parametryzowanych jednostek naukowych zlokalizowanych w województwie łódzkim 1 . Wśród badanych jednostek znalazły się różne rodzaje instytucji naukowych (uczelnie publiczne, uczelnie niepubliczne, instytuty naukowe, jednostki PAN). Największą grupę (23% badanej populacji) stanowią jednostki naukowe funkcjonujące w ramach wyższych uczelni artystycznych w Łodzi. Kolejne miejsca zajmują jednostki naukowe Uniwersytetu Łódzkiego (21% badanej populacji) i Politechniki Łódzkiej (18% badanej populacji), instytuty naukowe (15% badanej populacji) oraz jednostki naukowe Uniwersytetu Medycznego (9%). Łącznie, jednostki naukowe kształcące studentów na różnych poziomach studiów stacjonarnych i niestacjonarnych stanowią 77% badanej populacji.

Ze względu na fakt posiadania wspólnych stron w przypadku wszystkich jednostek Akademii Muzycznej, Akademii Sztuk Pięknych, Państwowej Wyższej Szkoły Filmowej, Telewizyjnej i Teatralnej oraz Społecznej Akademii Nauk, analizę witryny internetowej przeprowadzono w wymienionych przypadkach tylko raz, co skutkuje zmniejszeniem liczby stron poddanych ocenie do 45.

Do analizy przyjęto zestaw kryteriów (tabela 1) skonstruowany w oparciu o koncepcję 7C autorstwa Rayporta i Jaworskiego (2001), rozwiniętą przez Kotlera i Kellera (2015). Pomiar miał charakter ilościowo-jakościowy, a jego wyniki odzwierciedlają wykorzystanie możliwości komunikacji za pośrednictwem własnej witryny internetowej przez jednostki naukowe w kontekście współpracy z przedsiębiorstwami.

Dobór kryteriów przedstawionych w tabeli 1 uwzględnia wszystkie najważniejsze parametry, którymi powinna charakteryzować się strona domowa jednostki naukowej, aby stanowić sprawne narzędzie komunikacji w procesie porozumiewaniu się z przedsiębiorstwami.

Kryteria 1, 11 odpowiedzialne są za pierwsze wrażenie, które strona jednostki naukowej wywiera na odwiedzającym ją przedsiębiorcy. Ze względu na rolę, jaką odgrywa w obecnym świecie informacja, a także jej bardzo krótki cykl życia, eksponowanie w witrynie głównej aktualności sprzed ponad miesiąca (kryterium 11) nie wpływa korzystnie na opinię o jednostce wykreowaną w ciągu pierwszych 30 sekund nawigacji.

Kryteria 2, 3, 12 i 13 to kryteria informacyjno-kontaktowe, decydujące o łatwości znalezienia kontaktu z osobami odpowiedzialnymi za współpracę jednostki naukowej z biznesem. Wersje językowe (kryterium 13) umożliwiają nawigację po witrynie podmiotom z zagranicy, które chcą skorzystać z polskich rozwiązań. Ponadto pełne wersje językowe (przetłumaczone wszystkie zakładki strony) pełnią również funkcję PR, sugerując częste kontakty z podmiotami ze środowiska międzynarodowego. Ich brak natomiast ewidentnie sugeruje lokalny charakter działań prowadzonych przez jednostkę naukową.

Kryteria 4, 5 i 9 to kryteria produktowe, których zadaniem jest przedstawienie przedmiotu komercjalizacji w zrozumiałej i zachęcającej dla przedsiębiorcy formie. W tym kryterium najważniejszy jest język przekazu, który powinien podkreślać zalety rynkowe i konkurencyjne oferowanych przez jednostkę rozwiązań. W przypadku prowadzonych prac B+R (kryterium 9) przekaz powinien uwzględniać, oprócz wymiaru naukowego (uzupełnienie luki poznawczej), również aspekt rynkowy realizowanych badań.

Kryteria 6, 7, 8 i 10 to kryteria referencyjne, których zadaniem jest uwiarygodnienie potencjału badawczego jednostki naukowej i jej zdolności do współpracy z przedsiębiorstwami. Projekty międzynarodowe realizowane przez instytucję naukową z uznanymi w branży podmiotami zagranicznymi (instytuty, międzynarodowe korporacje) zdecydowanie podnoszą jej prestiż i stanowią doskonałe referencje w środowisku biznesowym.

Kryteria 14, 15 to kryteria-wymogi ery Web 2.0 i marketingu 2.0+.

Możliwość poprawnego odczytania strony internetowej, jak i swobodnej nawigacji z użyciem urządzeń mobilnych (smartfon, tablet) jest obecnie koniecznością (kryterium 15). Połączenie natomiast z profilem instytucjonalnym w mediach społecznościowych stwarza perspektywę dla odwiedzającego witrynę bezpośredniego odczytania opinii i komentarzy innych osób dotyczących jednostki, jak i prowadzonych przez nią prac B+R.

W badaniu przyjęto występowanie trzech możliwych stanów, dla każdego z kryteriów, którym przypisano punkty:

• kryterium całkowicie spełnione: 10 pkt,
• kryterium częściowo spełnione: 5 pkt,
• kryterium niespełnione: 0 pkt.

Kryteria spełnione częściowo, którym przyznano pośrednią ilość punktów, oznaczają stan, w którym opisana cecha witryny istnieje, ale stopień jej odziaływania na potencjalnego odbiorcę jest niewielki. Modelowym przykładem tego zjawiska są ważne z punktu widzenia otoczenia biznesowego informacje umieszczane na kolejnych podstronach, rzadko odwiedzanych przy pierwszym kontakcie. Podobny status punktowy nadano opisowi prac B+R, który często był ogólny, standardowy i niespersonalizowany. Dodatkowo, pośrednią ilość punktów przyznano w przypadkach niepełnych wersji językowych (tłumaczenie tylko jednej lub kilku wybranych zakładek), a także za wykaz osób odpowiedzialnych za komercjalizację opisany w niejednoznaczny i nieczytelny sposób (np. podanie kontaktu do kierownika pracowni, która pracuje nad nowym rozwiązaniem lub komórki promocji/marketingu). Przyznanie poszczególnym cechom punktacji pozwoliło rozszerzyć zakres interpretacji wyników badań o listę rankingową jednostek naukowych w kontekście prowadzenia komunikacji ze sferą biznesu przy wykorzystaniu witryny firmowej. Dodatkowo, punktacja w sposób bezpośredni zobrazowała jakość ekomunikacji prowadzonej przez jednostki naukowe z biznesem w regionie. Każda z jednostek mogła uzyskać maksymalnie 150 pkt. (15 kryteriów, waga 10), co oznaczałoby pełne wykorzystanie strony internetowej jako narzędzia komunikacji w hipermedialnym środowisku komputerowym. Poszczególne poziomy punktowe uzyskane przez jednostki naukowe, stanowiące procent wartości maksymalnej, można uznać zatem za stopień wykorzystania przez nie własnej strony internetowej jako narzędzia w kontaktach z przedsiębiorstwami.

Ocena wykorzystania witryny internetowej jako narzędzia komunikacji w kontekście relacji z otoczeniem biznesowym — wyniki badań

Analiza wyników badań pozwoliła na ocenę wykorzystania przez parametryzowane jednostki naukowe z województwa łódzkiego witryny internetowej jako narzędzia do dwukierunkowej wymiany informacji ze sferą biznesu. Wyniki badań jednocześnie potwierdziły tezy stawiane przez polskich i zagranicznych naukowców.

Zsumowanie punktów uzyskanych przez poszczególne jednostki naukowe i określenie, jaki stanowią procent wartości maksymalnej (150 pkt.) dało możliwość podziału badanej populacji na grupy jednostek wykorzystujące w zbliżonym stopniu stronę internetową jako narzędzie komunikacji z przedsiębiorstwami (tabela 2).

Ponad 1/3 populacji stanowią instytucje naukowe, które uzyskały poniżej połowy możliwych do osiągnięcia punktów. Tworzy to mało napawający optymizmem obraz w kontekście współpracy z przedsiębiorstwami i jednocześnie jest potwierdzeniem wyników wcześniejszych badań. Strona internetowa dla 58% badanej populacji (grupa IV i V) nie jest narzędziem komunikacji, za pośrednictwem którego potrafi budować relacje z biznesem. Przyczyny takiego stanu mogą być różne — od wspominanych reguł systemowych, w których funkcjonują jednostki, po brak przekonania, iż jest to efektywne narzędzie w kontaktach z przedsiębiorcami. Być może jego efektywność w kontaktach ze studentami, paradoksalnie, stanowi mentalną przeszkodę w używaniu własnej witryny przez jednostki naukowe do kontaktu z przedsiębiorcami. Tylko 2 jednostki z regionu łódzkiego (grupa I) uzyskały więcej niż 80% wszystkich punktów. Jedna z nich (CBI Pro–Akademia) jest prywatną, parametryzowana jednostką naukową, która nie prowadzi zajęć dydaktycznych dla studentów. Natomiast druga to Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny UŁ, czyli jednostka publiczna z kategorią naukową A, kształcąca studentów. W tych dwóch przypadkach mamy do czynienia z celowym i zaplanowanym działaniem wykorzystania własnej witryny w celu pozyskania otoczenia biznesowego do wspólnych przedsięwzięć. Fakt, który może napawać optymizmem, to liczebność grupy II (9 jednostek), w przypadku której niewielkie korekty witryny (10 dodatkowych pkt., czyli spełnienie jednego kryterium) będą skutkować wejściem do grona jednostek najlepiej wykorzystujących stronę internetowa do komunikacji z przedsiębiorstwami. Natomiast grupa III, w skład której wchodzi 8 jednostek, zdominowana jest przez wydziały PŁ i UŁ. W tym przypadku korekta powinna obejmować kilka kryteriów, aby strona mogła być wykorzystywana efektywnie do komunikacji z przedsiębiorstwami. Skorzystanie jednak przez te instytucje z dobrych praktyk bliźniaczych wydziałów, które lokują się w czołówce rankingu, z pewnością poprawiłoby sprawność komunikacji za pośrednictwem ich witryn domowych.

Analiza strukturalna grup jednostek (tabela 3) pokazuje, iż w grupach I i II, a więc zbiorowościach, które prowadzą własne strony internetowe w najbardziej przyjaznym klimacie dla przedsiębiorców, znalazła się połowa badanych instytutów badawczych (w tym jednostki PAN) i tylko 10% wydziałów PŁ, a więc organizacji, która posiada największy w regionie interdyscyplinarny zasób do współpracy z biznesem.

Warto również zwrócić uwagę, iż w wymienionych grupach nie ma przedstawiciela żadnej z jednostek artystycznych i medycznych, co może być pokłosiem tradycyjnego postrzegania otoczenia biznesowego przez te instytucje, jedynie jako sponsora lub mecenasa w określonych typach działań.

Poniżej przedstawiono szczegółową analizę wyników badań.

Wykorzystanie strony internetowej do prezentacji możliwości współpracy jednostki ze sferą biznesu

Jedynie 4 jednostki naukowe (9% badanej populacji) eksponują na stronie głównej możliwość współpracy z przedsiębiorstwami poprzez umieszczenie w jej centralnej części banneru lub rzucającej się w oczy zakładki-zaproszenia. Są to 3 instytuty i prywatna jednostka naukowa CBI Pro-Akademia, a więc instytucje nieorganizujące kształcenia studentów.

Pozostałe 91% badanych instytucji naukowych nie wysyła za pośrednictwem swoich stron domowych wyraźnego komunikatu do otoczenia biznesowego. W zdecydowanej większości przypadków jest to natomiast przekaz skierowany do potencjalnych i obecnych studentów, a także do pracowników naukowych. Banery w topowych miejscach witryn informują o rozpoczynającym się roku akademickim, otrzymanych grantach naukowych lub terminach konferencji. Ów fakt jednoznaczne potwierdza obecne priorytety jednostek naukowych, wynikające z ich zadań statutowych i algorytmu przyznawania środków finansowych.

Posiadanie zakładki dla przedsiębiorców

Zaledwie 1/3 badanych jednostek (36% badanej populacji) posiada wyodrębnioną zakładkę skierowaną do przedsiębiorstw. W 5 instytucjach (11% badanej populacji) informacje dla sfery biznesu są umieszczone na kolejnych podstronach lub występuje przekierowanie do komórki zajmującej się komercjalizacją wiedzy. Pozostałe 53% badanych jednostek nie uwzględnia w swojej witrynie głównej otoczenia biznesowego jako grupy odbiorców, do której adresowane są komunikaty.

Dane kontaktowe osób odpowiedzialnych za współpracę ze sferą biznesu

W 40% jednostek naukowych (18 instytucji) wymienione są z imienia i nazwiska osoby, do których przedsiębiorcy mogą kierować zapytania odnośnie do wspólnych projektów lub komercjalizacji wiedzy. W 22% jednostek naukowych (10 instytucji), pomimo braku jednoznacznego wskazania osoby odpowiedzialnej za kontakt z biznesem, metodą dedukcji można odnaleźć na podstronach dane kontaktowe pracowników, którzy z dużym prawdopodobieństwem podejmą temat. W pozostałych 38% brak jest jakiegokolwiek wskazania, kto może mieć w swoim zakresie obowiązków prowadzenie projektów komercyjnych. Oznacza to, iż miejscem, od którego przedsiębiorca powinien zacząć poszukiwania, pozostaje administracja instytucji naukowej.

Opisy prac (wiedzy) przeznaczonych do komercjalizacji

Jedynie 2 jednostki naukowe w sposób czytelny zawarły na stronie opis prac aktualnie przeznaczonych do komercjalizacji. Są to 2 instytuty branżowe, czyli 4% badanej populacji. W zdecydowanej większości (76% jednostek naukowych) podstrony zawierają opisy możliwości wykonania określonych badań lub zakres obszarowy prowadzenia prac B+R. Często również podstrony zawierają opisy zgłoszeń patentowych lub nagród zdobytych w krajowych i międzynarodowych konkursach. Jednak w sferze domysłu pozostaje ich praktyczne zastosowanie, bowiem opis nie uwzględnia kwestii komercjalizacji. W 20% badanej populacji nie występują jakiekolwiek opisy prac (wiedzy), które mogą być przedmiotem komercjalizacji.

Język użyty do opisu przedmiotu komercjalizacji i obszarów badawczych

Niewielki odsetek badanych instytucji (13% jednostek naukowych) przedstawia zalety rynkowe i finansowe wynikające z ewentualnego transferu rozwiązania do praktyki gospodarczej. W zdecydowanej większości jednostek (56% badanej populacji) język używany do opisu jest językiem naukowym i technicznym, w niewielkim tylko stopniu uwzględniającym aspekty konkurencyjności rynkowej. 31% instytucji naukowych nie zamieszcza na stronie opisów prowadzonych prac B+R lub język użyty do ich prezentacji nie przedstawia korzyści dla implementujących przedsiębiorstw.

Informacja o partnerach

Badane jednostki naukowe chętnie wskazują partnerów, z którymi prowadziły lub prowadzą wspólne przedsięwzięcia. Ponad 3/4 instytucji naukowych w regionie łódzkim na stronie głównej lub podstronach prezentuje listę przedsiębiorstw i innych organizacji, z którymi prowadziły wspólnie prace. W przypadku kolejnych 16% badanej populacji, informacje o partnerach można znaleźć w opisach realizowanych projektów i grantów naukowych. Tylko 4% instytucji nie powołuje się na stronie internetowej na instytucjonalnych kontrahentów z otoczenia zewnętrznego.

Charakterystyka kadry naukowej wraz z opisem specjalizacji poszczególnych naukowców

Kadra naukowa jest bardzo ważnym zasobem dla każdej badanej jednostki. Dlatego jest wyeksponowana na stronach internetowych w przeważającej liczbie instytucji (98% badanej populacji). 40% jednostek prezentuje szczegółową charakterystykę pracowników naukowych wraz z opisem ich kariery zawodowej i obszarów specjalizacji. Natomiast 58% podaje jedynie tytuły i zajmowane stanowisko, bez uszczegółowienia problematyki badawczej, którą zajmuje się dany pracownik. Dla szukających informacji przedsiębiorców podpowiedzią w tym przypadku może być zakres badawczy komórki organizacyjnej (zakład, katedra, dział), w której jest on zatrudniony. Tylko jedna instytucja naukowa (Muzeum Sztuki w Łodzi) nie zawarła w swojej witrynie opisu kadry naukowej.

Opisy zasobów (laboratoria, sprzęt, aparatura, itp.)

13 jednostek naukowych (29% badanej populacji) posiada pełen opis sprzętu i wyposażenia laboratoriów, którymi dysponuje, wraz z opisem możliwości wykonywania badań, pomiarów i analiz. W zdecydowanej większości są to instytuty i jednostki politechniczne. 56% jednostek naukowych na podstronach zamieszcza jedynie ogólne informacje o zasobach, które posiada, i perspektywie ich wykorzystania w praktyce gospodarczej. W przypadku 15% badanej zbiorowości brak jakichkolwiek danych o wyposażeniu, które może być pomocne w życiu gospodarczym przedsiębiorstw. Opisy zasobów, podobnie jak kadry naukowej, występują w ponad 85% badanych jednostek. Niestety w większości przypadków (ponad 50% badanej populacji) są one pobieżne i bardzo ogólne, co zdecydowanie utrudnia czytelną komunikację z przedsiębiorcami.

Opisy prowadzonych aktualnie badań i prac B+R

Prace nad nowymi rozwiązaniami, które są obecnie prowadzone w jednostkach naukowych to jednocześnie przyszła oferta komercjalizacyjna w kontekście współpracy z przedsiębiorstwami. Warto również zauważyć, iż opis prac B+R to bardzo mocny przekaz PR, który lokuje instytucję naukową w gronie innowatorów przemysłowych lub w gronie organizacji oderwanych od rzeczywistości gospodarczej w przypadku prowadzenia badań bez uzasadnienia rynkowego. W regionie łódzkim 51% badanej zbiorowości jednostek naukowych umieszcza na stronach internetowych dość szczegółowy i łatwy do znalezienia zakres prowadzonych aktualnie prac B+R. Są to głównie opisy grantów badawczych i projektów finansowanych ze środków UE. W przypadku 33% jednostek na podstronach zawarte są ogólne informacje o pracach badawczych, w których specjalizuje się dana instytucja lub jej komórka organizacyjna, jednak często pojawia się skomplikowana nawigacja na stronie, utrudniająca odnalezienie informacji o realizowanych badaniach.

Pozostałe 16% jednostek naukowych nie umieszcza na swoich stronach internetowych jakichkolwiek informacji o aktualnie prowadzonych pracach B+R.

Opis projektów międzynarodowych realizowanych przez jednostkę

Jednostki, które uczestniczą w realizacji międzynarodowych przedsięwzięć, umieszczają na swoich stronach internetowych informacje o tytułach projektów, termiach ich realizacji i zagranicznych partnerach 2 . W badanej populacji tego rodzaju opisy znalazły się na stronach 80% jednostek naukowych. Przy czym w 44% instytucji informacje były bardzo łatwe do znalezienia podczas nawigacji na stronie, a w 36% jednostek umieszczone na podstronach komórek organizacyjnych, co zdecydowanie utrudniało ich odnalezienie. 20% badanej zbiorowości nie umieszcza danych o projektach realizowanych we współpracy międzynarodowej.

Aktualizacja strony

Stronę aktualizuje 90% instytucji naukowych w regionie łódzkim.

W momencie prowadzenie badań tylko trzy jednostki naukowe posiadały na swoich stronach informacje starsze niż 1 miesiąc. Tak duży odsetek organizacji dbających o aktualizację własnej witryny jest odzwierciedleniem zrozumienia krótkiego cyklu życia informacji w erze Web 2.0. Ów stan jest również dowodem na funkcjonowanie w jednostkach naukowych komórek lub osób bezpośrednio odpowiedzialnych za komunikację z otoczeniem zewnętrznym, za pośrednictwem witryny internetowej.

Obcojęzyczna wersja strony internetowej

49% badanej zbiorowości jednostek naukowych posiada co najmniej jedną pełną obcojęzyczną wersję strony internetowej. Oznacza to, iż przetłumaczone są wszystkie zakładki i cała ich zawartość. W 36% instytucji przetłumaczone są jedynie witryny główne lub część zakładek i to w niepełnym zakresie (teksty obcojęzyczne są skróconą wersją polskich opisów). Językiem, w którym najczęściej występują tłumaczenia, jest angielski. Siedem jednostek naukowych (15% badanej populacji) posiada jedynie polską wersję strony internetowej.

Możliwość bezpośredniej komunikacji za pośrednictwem strony

Możliwość wysłania informacji (np. zapytania) za pomocą formularza kontaktowego umieszczonego na stronie jednostki naukowej zdecydowanie ułatwia komunikację i skraca czas przekazu. Przedsiębiorca nie jest zmuszony do przeszukiwania zasobów witryny w celu znalezienia interesujących go tematów lub osób odpowiedzialnych za prace B+R, ale wypełniając rubryki formularza, rozpoczyna proces komunikacji. Poprawnie sformułowany formularz kontaktowy jest podstawą do zrozumienia przedsiębiorcy i sformułowania oczekiwanej przez niego odpowiedzi. Niestety tylko 27% badanych jednostek naukowych oferuje ten kanał komunikacji. W zdecydowanej większości jednostek (73% instytucji naukowych) możliwy jest jedynie kontakt telefoniczny lub za pośrednictwem poczty elektronicznej.

Połączenie strony z profilem instytucjonalnym (fanpage) w mediach społecznościowych

Profil instytucjonalny w mediach społecznościowych daje możliwość pełnej i swobodnej komunikacji z otoczeniem zewnętrznym. Jest również miejscem, w którym kształtują się niezależne opinie o jednostce naukowej i prowadzonych przez nią badaniach. 31 spośród 45 badanych instytucji, czyli 69% populacji, posiada na stronie widżety, których kliknięcie powoduje przekierowanie do profilu w mediach społecznościowych. Najczęściej jest to Facebook i Twitter. W przypadku pozostałych 31% jednostek naukowych strona firmowa nie ma połączenia z profilem instytucjonalnym w żadnym z mediów społecznościowych. Taki stan może również oznaczać, iż jednostki te nie prowadzą własnego fanpage’a.

Responsywność strony internetowej

Responsywność stron internetowych jest niewątpliwym udogodnieniem przy nawigacji za pośrednictwem urządzeń mobilnych, takich jak tablety i smartfony. Ze względu na fakt, iż są one nieodłącznym wyposażeniem dzisiejszych przedsiębiorców, możliwość poprawnego odczytania na nich witryn instytucji naukowych niewątpliwie wpływa na jakość komunikacji. Niestety tylko 42% badanej populacji jednostek posiada strony wykonane w technologii RWD. W przypadku pozostałych 58% do poprawnego wyświetlenia niezbędny jest komputer.

Podsumowanie

Realizacja badań zawartości stron internetowych jednostek naukowych potwierdziła, że jednostki naukowe nie wykorzystują dostępnego spectrum narzędzi komunikacji marketingowej we współpracy z przedsiębiorstwami. Strona internetowa jako główny element komunikacji on-line jest niewątpliwie narzędziem, za pomocą którego w najprostszy i najtańszy sposób instytucje naukowe mogłyby prowadzić dwukierunkową wymianę informacji z przedsiębiorstwami. Wyniki badań dowiodły jednak, iż wykorzystanie przez jednostki naukowe całego wachlarza możliwości komunikacyjnych, jaki oferuje własna witryna internetowa, jest niepełne i bardzo często przypadkowe. Tak więc, jedno z najważniejszych narzędzi współczesnej komunikacji marketingowej nie przyczynia się aktywnie do nawiązywania i utrzymania relacji pomiędzy nauką a biznesem.

Witryny instytucji naukowych, które nie są odpowiedzialne za kształcenie studentów, a ich struktura organizacyjna nie jest nakierowana na ten rodzaj działalności, zawierają więcej informacji adresowanych do otoczenia biznesowego.

Analiza stron internetowych przyczyniła się także do stwierdzenia, że jednostki naukowe nie stosują języka korzyści rynkowych w opisie wiedzy będącej przedmiotem komercjalizacji, co potwierdza niski odsetek jednostek naukowych (13% badanej populacji) używających argumentów rynkowych w opisie przedmiotu komercjalizacji. Opisy wiedzy, która przeznaczona jest do komercjalizacji, bez względu na nośnik, na którym są zawarte (ulotki, broszury, prezentacje), powinny uwzględniać aspekty rynkowe jej zastosowania. Bez tego elementu są czytelne tylko dla niewielkiej grupy potencjalnych odbiorców, która potrafi dekodować język naukowy.

Ogólny obraz działań jednostek naukowych, który wyłania się z badań, nie jest pomyślny. Tylko w niewielkim stopniu mamy do czynienia z rynkową orientacją badanych podmiotów.

Zrealizowane studia i badania skłaniają do dalszych rozważań w obszarze internetowej komunikacji marketingowej nakierowanej na środowisko biznesowe. Szczególnie interesujące wydaje się porównanie wyników badań uzyskanych w regionie łódzkim z wynikami z pozostałych województw, z uwzględnieniem ich regionalnych specjalizacji.

Przypisy

1 Według bazy GUS (Urząd Statystyczny w Łodzi, 2017) w województwie łódzkim w roku 2017 funkcjonowało 281 jednostek aktywnych badawczo, w tym 157 w sektorze przedsiębiorstw. Spośród nich 56 jednostek naukowych zostało poddanych ocenie parametrycznej i otrzymało prawo do korzystania z finansowania ze środków MNiSW na lata 2013–2016. W wyniku oceny parametrycznej z 2017 r., liczba parametryzowanych jednostek naukowych w województwie łódzkim została zredukowana do 54 jednostek. Wszystkie jednostki poddane parametryzacji w ostatnich dwóch ocenach stały się przedmiotem badań.

2 W przypadku projektów finansowanych z funduszy UE tego rodzaju informacja jest wymogiem formalnym przy po podpisaniu umowy o dofinansowanie z IP.

Bibliografia

1. Feldy, M. (2014). Czynniki powodzenia w procesach komercjalizacji wiedzy — aspekt ko-
   munikacyjny i relacyjny. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 4(14), 4–26.
2. Feldy, M. (2015). Strona internetowa jako narzędzie komunikacji w instytucjach nauko-
   wych. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 4(18), 37–76.
3. Gordon, J., Berhow, S. (2009). University websites and dialogic features for building relationships with potential students. Public Relations Review, 5, 150–152.
4. Hakansson, H. (2014). Nauka, technologia i biznes — rynek czy interaktywna koordynacja. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 1(11), 3–19.
5. Iłowiecka-Tańska, I. (2013). Strona internetowa: którędy do badań? W: P. Żabicki, E. Giżycka (red.), Promosaurus. Poradnik promocji nauki, (59–65). Kraków: CITTRU UJ.
6. Kang, S., Norton, H. E. (2006). Colleges and universities’ use of the World Wide Web.
   A public relations tool for the digital age. Public Relations Review, 32, 426–428.
7. Kleiber, M. (2004). Społeczeństwo wiedzy w Polsce. W: E. Okoń-Horodyńska (red.). Rola polskiej nauki we wzroście innowacyjności gospodarki (37–45). Warszawa: PTE.
8. Kotler, P., Keller, K. L. (2015). Marketing. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.
9. Kuna-Marszałek, A., Lisowska, R. i Marszałek, J. (2013). Ocena istniejącego systemu współpracy i wymiany informacji między sferą nauki i biznesu w regionie łódzkim na tle istniejących rozwiązań w Wielkiej Brytanii i innych krajach europejskich. W: J. Różański (red.), Współpraca nauki i biznesu jako czynnik wzmacniający innowacyjność regionu łódzkiego (105–140). Łódź: Wyd. Biblioteka.
10. Marszałek, A. (2010). Rola uczelni w regionie. Warszawa: Difin.
11. Mikosik, P. (2017). Czynniki warunkujące efektywną współpracę przedsiębiorstw z jednostkami naukowo-badawczymi. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 2(24), 59–80.
12. Milczarek, S., Grębosz-Krawczyk, M. (2019). Marketingowa komunikacja internetowa jednostek naukowych w kontekście współpracy z przedsiębiorstwami. Przedsiębiorczość i Zarządzanie, 20(6), 171–184.
13. Osica, N. (2012). Wirtualne biuro prasowe jako skuteczne narzędzie komunikacji naukowej. Prace Instytutu Lotnictwa, 4(225), 343–349.
14. Radomski, P., Moskała, P., Mikosz, P. M. (2009). Promocja nauki w jednostkach Badawczo-Rozwojowych na przykładzie Instytutu Zootechniki–Państwowego Instytutu Badawczego. Pamiętnik Puławski, 151, 597–607.
15. Rayport, J. F., Jaworski, B. J. (2001). E-commerce. New York: McGraw Hill.
16. Różański, J. (red.) (2013). Współpraca nauki i biznesu jako czynnik wzmacniający innowacyjność regionu łódzkiego. Łódź: Wyd. Biblioteka.
17. Sojkin, B., Michalak, S. (2016). Współpraca uczelni wyższej z praktyką gospodarczą. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 4(22), 67–90.
18. Urząd Statystyczny w Łodzi (2017). Rocznik Statystyczny Województwa Łódzkiego. Łódź: Urząd Statystyczny w Łodzi.
19. Unia Europejska (2017). Innowacje w UE: jest pewna poprawa, ale niezbędne bardziej równomierne postępy. Pozyskano z: https://ec.europa.eu/commission/presscorner/ detail/pl/IP_17_1673 (09.06.2017).
20. Warsaw Enterprise Institute (2016). Przyszłość polskiej nauki, Potencjał i bariery współpracy biznesu z nauką. Pozyskano z: https://wei.org.pl/raport-wei-przyszlosc-polskiejnauki-potencjal-i-bariery-wspolpracy-biznesu-z-nauka/ (09.06.2017).
21. Will, E. M., Callison, C. (2006). Web presence of universities: Is higher education sending the right message online. Public Relations Review, 32, 180–183.
22. Wiktor, J. W. (2013). Komunikacja marketingowa. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN.

Współpraca jednostek naukowych i otoczenia biznesowego jest zjawiskiem bardzo pożądanym i koniecznym dla rozwoju gospodarki opartej na wiedzy. Jak podkreślają Sojkin i Michalak (2016), w dobie globalizacji, profesjonalizacji i internacjonalizacji gospodarki istnieje konieczność transformacji roli uczelni w kierunku podmiotu dynamicznie odziaływującego na procesy rynkowe i wytwórcze. Poza naturalnym przygotowaniem kadr dla gospodarki, rolą uczelni jest prowadzenie prac B+R wspólnie z przedsiębiorstwami lub na ich zlecenie. Praktycznie każda działalność naukowo-badawcza (z wyjątkiem badań podstawowych) jest zorientowana na zastosowania jej wyników w praktyce, co oznacza, iż powinna uwzględniać kontekst rynkowy i biznesowy. Poziom znajomości uwarunkowań zewnętrznych jest wprost proporcjonalny do stopnia zaawansowania prowadzonych prac B+R (Koszałka, 2016). W praktyce oznacza to, iż prowadzenie prac na coraz wyższym poziomie TRL 1 wymaga coraz szerszej wiedzy rynkowej i biznesowej, co jest jednoznacznie powiązane ze sposobem i stopniem zintegrowania komunikacji marketingowej. Wobec tego w ujęciu marketingowym, oferta jednostek naukowych przeznaczona dla przedsiębiorstw jest produktem, który podlega analogicznym prawom jak inne produkty na rynku B2B. Ze względu na regulacje dotyczące funkcjonowania instytucji nauki (system parametryzacji, kryteria oceny, czy system finansowania) oraz cel ich działalności, jednostek naukowych nie można traktować, w sposób bezpośredni, jako przedsiębiorstw komercyjnych.

W związku z powyższym aspekt komunikacji marketingowej odnosi się jedynie do działań związanych z procesem komercjalizacji wiedzy, a więc relacjami na linii nauka–biznes (Milczarek, 2017). Tu zaś przekaz marketingowy, podobnie jak w przedsiębiorstwach rynkowych, stanowi główną determinantę sukcesu w obszarze sprzedaży (w tym przypadku komercjalizacji wiedzy). Skala komercjalizacji wiedzy w jednostkach naukowych wpływa z kolei bezpośrednio na poziom innowacyjności regionu i kraju. Ów poziom jest tym wyższy, im bardziej wyniki prac rozwojowych i badań przemysłowych odpowiadają realnym potrzebom przedsiębiorców (Barszcz, 2016). Zgodnie z teorią potrójnej helisy zaproponowaną przez Leydesdorffa i Etzkowitza (2001), od naukowców w relacjach z przemysłem oczekuje się aktywności w obszarze opracowania innowacyjnych rozwiązań, których praktyczne zastosowanie przysporzy przewag konkurencyjnych.

Niestety w praktyce, jak wynika z przeprowadzonych badań (Warsaw Enterprise Institute, 2016; Komisja Europejska, 2007), główne bariery współpracy między przedsiębiorcami a przedstawicielami świata nauki są natury komunikacyjnej. Należą do nich:

• negatywny wizerunek nauki i naukowców, którzy w opinii przedsiębiorców nie rozumieją stawianych im pytań w kontekście celów biznesowych, a więc sukcesu rynkowego implementowanego rozwiązania,
• postrzeganie jako mało znaczących dla prowadzenia biznesu (generowania przychodów i zysku) działań wynikających ze współpracy z naukowcami,
• przekonanie przedsiębiorców o asymetrii transferu korzyści,
• negatywne doświadczenia biznesu w kontakcie z nauką.

Z czterech głównych barier opisanych w raporcie Warsaw Enterprise Institute (WEI, 2016), tylko jedna jest natury doświadczalnej, pozostałe wynikają z postrzegania, przekonania i negatywnego wizerunku, co jednoznacznie wskazuje na błędy w komunikacji marketingowej. Autorzy raportu w podsumowaniu badań stawiają tezę, iż niechęć polskich przedsiębiorców do podejmowania wspólnych działań z naukowcami wynika głównie z negatywnego postrzegania polskiej nauki i przekonania o jej niskim stopniu aplikacyjności i oderwaniu od rzeczywistości biznesowej. Co ciekawe, oceny negatywne nauce wystawiali w większym zakresie przedsiębiorcy, którzy nie mieli jakichkolwiek doświadczeń we współpracy z jednostkami naukowymi. Fakt ten jeszcze dobitniej obnaża błędy komunikacji marketingowej prowadzonej przez jednostki naukowe, które jako strona podażowa są zobowiązane do pozytywnej aktywizacji rynku, poprzez między innymi stosowanie instrumentów i narzędzi komunikacyjnych charakterystycznych dla segmentu B2B. Tylko w ten sposób mogą one osiągnąć wzrost stopnia komercjalizacji wiedzy, przełamując jednocześnie aktualnie występujące bariery mentalnościowe po stronie przedsiębiorstw (Kulczycki, 2017).

Owa pozytywna aktywizacja otoczenia zewnętrznego jest czynnikiem, który prowadzi do dwukierunkowego przepływu konstruktywnych informacji (cechy immanentnej komunikacji marketingowej), czyli porównania potrzeb przedsiębiorstw z możliwościami jednostek naukowych. Sprzężenie zwrotne, które jak wiadomo jest reakcją odbiorcy na komunikat wysłany przez nadawcę po jego odkodowaniu, zacznie wówczas pełnić funkcję źródła cennych informacji płynących ze strony otoczenia zewnętrznego, nie zaś tylko generatora opinii jak ma to miejsce obecnie. Nastąpi proces wypełniania luki informacyjnej, która według Matusiaka i Gulińskiego (2010) ma wieloletnią i skomplikowaną genezę. Jej przyczyn należy szukać przede wszystkim w tradycjach i wartościach reprezentowanych przez uczelnie wyższe, stawianych celach, modelu kariery i oceny pracownika naukowego, a także w priorytetach rynkowych, kulturze biznesu, stałej niepewności oraz horyzoncie czasowym podejmowania decyzji w podmiotach gospodarczych.

Literatura przedmiotu na poziomie krajowym i międzynarodowym dość dobrze definiuje zarówno motywy podejmowania współpracy przez obie strony (m.in. Bjerregaard, 2009; Breen&Hing, 2002; Santarek i in., 2008), jak i główne przeszkody w jej nawiązaniu (m.in. Feldy, 2014; Hakansson, 2014; Kuna-Marszałek i in., 2013; Mikosik, 2017; Urmański, 2016). Dlatego interesująca wydaje się ocena komunikacji marketingowej prowadzonej przez jednostki naukowe, w kontekście współpracy z przedsiębiorstwami nastawionymi na rozwój poprzez przynależność do regionalnych inteligentnych specjalizacji.

Celem artykułu jest ocena wybranych aspektów komunikacji marketingowej prowadzonej przez jednostki naukowe w ramach współpracy z MSP reprezentującymi inteligentne specjalizacje województwa łódzkiego.

Kluczowe czynniki komunikacji marketingowej jednostek naukowych w kontekście współpracy z przedsiębiorstwami

Jednym z kluczowych czynników efektywnego komunikowania się jednostek naukowych i biznesu jest sposób kodowania przez nie komunikatu skierowanego do otoczenia. Ze względu na istnienie różnic kulturowych obu środowisk (nauki i biznesu), kodowanie przekazu musi uwzględniać elementy charakterystyczne dla percepcji przedsiębiorstw, czyli takie jak konkurencyjność, zysk, czy najwyższa jakość (Kleiber, 2004; Marszałek, 2010; Różański, 2013). Stąd w budowie komunikatu eksponowana winna być jego idea zasadnicza, czyli korzyści, które otrzyma odbiorca. Konstans promocyjny w tym przypadku musi elastycznie łączyć doświadczenie merytoryczne jednostki naukowej z innowacyjnym postrzeganiem rzeczywistości biznesowej.

Niestety skłonności naukowców do częstego używania metajęzyka, czyli pojęć o wysokim stopniu syntezy nie sprzyjają odkodowaniu przekazu w sposób przez nich zamierzony (Mikosik, 2017). Struktura przekazu marketingowego i sposób jego zakodowania mają zatem zasadnicze znaczenie w relacjach świata nauki i biznesu, a rosnąca specjalizacja prac B+R będzie dodatkowo to znaczenie wzmagać (Hakansson, 2014).

Ze względu na specyfikę współpracy jednostek naukowych i przedsiębiorstw najczęściej wykorzystywanymi kanałami komunikacji są kanały osobiste, czyli bezpośrednie komunikowanie się pracowników naukowych z przedsiębiorcami. Ten typ komunikacji ze względu na zindywidualizowany charakter i występujące w czasie rzeczywistym sprzężenie zwrotne determinuje proces komercjalizacji wiedzy. Przedsiębiorca bowiem po bezpośrednim spotkaniu z naukowcem podejmuje decyzje o dalszej współpracy, co jest związane z inwestycją finansową z jego strony. Stąd tak ważne jest akcentowanie korzyści rynkowych, które odniesie przedsiębiorstwo decydując się na zakup technologii lub wiedzy w jednostce naukowej. Z badań Feldy (2014) wynika, iż bezpośredni kontakt naukowca z przedsiębiorcą przeciętnie ponad dziewięciokrotnie zwiększa możliwość współdziałania obu instytucji.

Komunikacja marketingowa zarówno w przedsiębiorstwach, które chcą podnosić swoją wartość rynkową, jak i w jednostkach naukowych, których zadaniem jest prowadzenie prac B+R, pełni rolę łącznika z otoczeniem zewnętrznym (wewnętrznym również). Ze względu na dwukierunkowy przepływ informacji, komunikacja marketingowa jest systemem, dzięki któremu organizacje mogą również pozyskiwać informacje, co w zasadniczy sposób odróżnia ją od promocji. Jako system, czyli zespół powiązanych ze sobą elementów komunikacja marketingowa jest skuteczna tylko wówczas, gdy występuje absolutna spójność przekazu z systemem kodowania, typem odbiorcy i kontekstem, w którym ów komunikat zostaje nadany. Sprzężenie zwrotne, jako reakcja odbiorcy na intencje nadawcy jest swoistym sprawdzeniem poprawności zakodowania informacji, jak i drożności zastosowanych kanałów przekazu. W przypadku przedsiębiorstw wymiernym wskaźnikiem poprawnie skonstruowanej architektury komunikacji jest reakcja zakupowa klientów, wzrost poziomu rozpoznawalności marki lub liczba pozytywnych ocen w mediach społecznościowych.

W odniesieniu natomiast do jednostek naukowych będzie to wzrost zainteresowania ze strony otoczenia biznesowego prowadzonymi pracami B+R, a także zwiększenie zakresu jego orientacji odnośnie możliwości badawczych danego podmiotu. Ze względu na charakter oferty jednostek naukowych, a także specyfikę jej adresata (zazwyczaj podmiot prywatny z segmentu MSP) najlepsze efekty przynosi komunikacja w kanałach osobistych, która jest dodatkowo najbardziej oczekiwana przez otoczenie biznesowe (Urmański, 2016). Kanały osobiste komunikacji marketingowej są charakterystyczne dla rynku B2B, gdzie przekaz ma wysokospecjalistyczny charakter, a szczegóły wymagają osobistego doprecyzowania.

Metodyka badań

Zasadnicze badania empiryczne, poprzedzone badaniami pilotażowymi, przeprowadzono na przełomie maja i sierpnia 2018 roku. Podczas realizacji badań zastosowano metodę komunikowania się pośredniego z respondentami z wykorzystaniem kwestionariusza ankiety. Badania przeprowadzono wśród przedstawicieli mikro, małych i średnich przedsiębiorstw należących do inteligentnych specjalizacji województwa łódzkiego.

Badanie zostało przeprowadzone zgodnie z zakresem opisanym w tabeli 1.

Kwestionariusz ankiety sporządzono w programie Word, jak również przy użyciu interfejsu na stronie internetowej https://www.interankiety.pl/, a następnie rozesłano link aktywujący jej wypełnienie wraz z pismem przewodnim do respondentów. Ze względu na duże ryzyko odrzuceń antyspamowych zrezygnowano z mailingu za pośrednictwem wortalu ankietowego. W przypadku prośby respondenta o ankietę w formie nieinternetowej, wysyłano kwestionariusz zapisany w formacie dokumentu Word.

W badaniu zastosowano celowy, warstwowy dobór próby. Kwestionariusz wysłano do 10% zbiorowości (tab. 2). Dobór przedsiębiorstw w poszczególnych warstwach był losowy. Bazę na podstawie której dokonano podziału na warstwy stanowił rejestr CDIG i KRS.

Otrzymano 135 wypełnionych kwestionariuszy ankiet, co stanowi 3,46% wszystkich wysłanych. Wynik ten, przy wielkości populacji 39 022 podmiotów i poziomie ufności 95%, daje maksymalny poziom błędu statystycznego w wysokości 8%.

W badaniu wzięło udział 135 przedsiębiorstw wśród których było:

• 32 podmioty reprezentujące nowoczesny przemysł włókienniczy i mody (w tym wzornictwo),
• 10 podmiotów z obszaru innowacyjnego rolnictwa i przetwórstwa rolno-spożywczego,
• 13 podmiotów reprezentujących sektor energetyczny (w tym EE, OZE),
• 16 podmiotów z sektora medycznego, farmacji i kosmetyków,
• 23 podmioty reprezentujące sektor zaawansowanych materiałów budowlanych,
• 41 podmiotów z obszaru informatyki i telekomunikacji.

84 badane podmioty zadeklarowały, iż reprezentują mikroprzedsiębiorstwa, 41 małe, a 10 średniej wielkości przedsiębiorstwa. Wśród badanej zbiorowości dominowały podmioty funkcjonujące na rynku ponad 10 lat. Struktura wielkości i wieku przedsiębiorstw jest odzwierciedleniem segmentu MSP (nie tylko sektora inteligentnych przedsiębiorstw) w regionie łódzkim, w którym dominują podmioty zatrudniające do 9 pracowników, obecne na rynku od ponad dekady.

Przedsiębiorstwa podzielono na 5 grup (A–E). Współpracę z jednostką naukową realizowaną aktualnie (grupa A) zadeklarowało 11 przedsiębiorstw, co stanowi 8,1% badanej zbiorowości. Tożsame wielkości reprezentuje grupa B, czyli przedsiębiorstwa, które w ostatnich 3 latach współpracowały z instytucjami naukowymi w regionie łódzkim. Do grupy C należą podmioty gospodarcze, które podejmowały nieudane próby współpracy. Ta zbiorowość liczy 13 przedsiębiorstw i stanowi 9,6% ogółu badanych. 33 spośród badanych podmiotów (grupa D) nigdy nie nawiązało relacji partnerskich z instytucją naukową, ale deklaruje taki zamiar w najbliższych 3 latach. Są to więc potencjalni i co ważniejsze zorientowani na współpracę przedsiębiorcy, których udział w badanej zbiorowości wyniósł 24,4%. Natomiast w grupie E znalazło się 67 przedsiębiorstw, czyli 49,6% respondentów, które nie podejmowały współpracy z instytucjami naukowymi i nie zamierzają jej podejmować w przyszłości.

Podsumowując można stwierdzić, iż badane przedsiębiorstwa reprezentowały różne etapy współpracy z jednostkami naukowymi (grupa A, B i C), jak i różne nastawienie do kooperacji w przyszłości (grupa D i E). Badana zbiorowość obejmowała przekrój przedsiębiorstw należących do łódzkich, inteligentnych specjalizacji pod względem wielkości i lat funkcjonowania na rynku. Zróżnicowanie występowało również w rodzaju prowadzonej działalności i rodzaju obsługiwanego klienta.

Poniżej przedstawiono wybrane wyniki badań.

Wyniki badań empirycznych

Ocena współpracy wśród przedsiębiorstw, z którymi instytucje naukowe prowadziły lub obecnie prowadzą wspólne projekty wypadła pozytywnie. W przypadku każdej z grup jednostek naukowych przeważały oceny dobre i bardzo dobre wystawione za dotychczasową kooperację. Najwyższy odsetek ocen pozytywnych w stosunku do wszystkich wydanych opinii zanotowały instytuty naukowe i jednostki artystyczne (75% ocen pozytywnych). Najwyżej oceniającymi współpracę z jednostkami naukowymi w regionie okazali się przedsiębiorcy ze specjalizacji budowlanej, w której 100% respondentów wystawiło noty wzorowe i bardzo dobre. Natomiast grupą najbardziej niezadowoloną z mariażu z nauką okazały się podmioty prowadzące działalność w obszarze tradycyjnego łódzkiego sektora przemysłowego, czyli włókiennictwa (rys. 1).

Analiza statystyczna, której dokonano pozwoliła na identyfikację korelacji pomiędzy rodzajem jednostki naukowej, a oceną wystawioną przez przedsiębiorstwa należące do grupy inteligentnych specjalizacji regionalnych. W przypadku ocen uzyskanych przez jednostki naukowe okazało się, iż zależność z rodzajem jednostki nie jest istotna statycznie (chi 2 = 8,029; p > 0,05). Natomiast istotny statystycznie okazał się związek wystawionych ocen z przynależnością przedsiębiorstw do określonej specjalizacji regionalnej (chi 2 = 28,398; p < 0,05).

Wśród respondentów należących do grupy A i B znalazło się 7 przedsiębiorców, którzy współpracowali więcej niż z jednym pracownikiem jednostki naukowej i nie potrafili określić, które kontakty były najczęstsze. W pozostałych 15 przypadkach respondenci wskazali tylko jedną osobę, która dominowała we współpracy ze strony instytucji naukowej. Najwyższą liczbę wskazań, jako osoby z którą przedsiębiorcy najczęściej mieli kontakt w jednostce naukowej otrzymał naukowiec (prof., dr hab., dr), a najniższą pracownik Centrum Transferu Technologii (CTT) instytucji naukowej. Żadna z ocen pracy osób zatrudnionych w jednostkach naukowych nie była negatywna, a zdecydowanie przeważały noty dobre i bardzo dobre.

Podsumowując ocenę współpracy z jednostkami naukowymi, której dokonali respondenci z grup A i B można zauważyć, że przedsiębiorstwa należące do łódzkich regionalnych specjalizacji współpracują z więcej niż jedną instytucją naukową co oznacza, iż poszukują interdyscyplinarnych rozwiązań, mogących wspomóc prowadzenie przez nich biznesu w różnych obszarach. Największym zainteresowaniem wśród podmiotów biznesowych cieszą się jednostki naukowe wchodzące w skład Politechniki Łódzkiej, co może świadczyć o potrzebach w zakresie innowacji produktowej i procesowej, w obszarze przemysłowym.

Najwyżej kontakty na linii nauka–biznes oceniają przedsiębiorstwa budowalne i jednocześnie zdecydowana większość z nich deklaruje przyszłą współpracę. Najbardziej rozczarowane współpracą z nauką są podmioty należące do specjalizacji włókienniczej, co może być związane ze schyłkowym charakterem tej branży w obecnym jej kształcie w regionie 2 .

Jednostki naukowe jako podmioty są zdecydowanie gorzej oceniane niż pracujący w nich naukowcy i kadra administracyjna. Wyniki w tym zakresie potwierdzają poziom zaufania do naukowców i jednostek naukowych przedstawiony w badaniach Urmańskiego (2016).

Badania dały również odpowiedź na pytanie, które ze źródeł informacji o ofercie jednostek naukowych (przedmiocie późniejszej współpracy) było głównym, z którego czerpali przedsiębiorcy. Analiza odpowiedzi respondentów jednoznacznie pokazuje, że to rozmowa na konferencji naukowej, sympozjum lub targach branżowych dała impuls do późniejszej kooperacji. Ten rodzaj komunikacji zaznaczyło 16 na 22 respondentów. Na miejscu drugim znaleźli się kontrahenci biznesowi (22,7%), a na miejscu trzecim, z udziałem 4,5%, strona internetowa jednostki naukowej. Pozostałe warianty (materiały reklamowe, media społecznościowe, newsletter, „otwarte drzwi”, reklama w mass mediach) nie uzyskały wskazań.

W kwestii zrozumienia informacji przekazywanych przez jednostki naukowe zdania respondentów były podzielone (rys. 2).

Jednak pomimo konieczności zadawania pytań pomocniczych przez przedsiębiorców, w zdecydowanej większości przekaz został uznany za zrozumiały. Tylko jeden z respondentów uznał język komunikujących się z nim naukowców, jako wymagający powtórnej analizy, czyli dodatkowego czasu potrzebnego do prawidłowego odkodowania wiadomości.

W tym przypadku zanotowano brak istotności statystycznej pomiędzy specjalizacjami regionalnymi, a oceną kodowania informacji przez jednostki naukowe (chi 2 = 6,223; p > 0,05).

Komunikacja interpersonalna stanowi więc klucz do zwiększenia ilości udanych komercjalizacji wiedzy. Jej główny element jakim jest sprzężenie zwrotne bezsprzecznie ułatwia obu stronom zrozumienie komunikatu, a tym samym i obopólnych intencji. Wyniki badań jasno pokazały, iż największa grupa respondentów zrozumiała komunikat po zadaniu dodatkowych pytań, co nie byłoby możliwe (w czasie rzeczywistym) w innym modelu komunikacji marketingowej.

Wyniki badań pokazały jednoznacznie, iż stopień wykorzystania przez jednostki naukowe całego spektrum narzędzi komunikacji marketingowej jest niezadawalający (rys. 3).

Wśród respondentów z grup A–D, a więc podmiotów, które miały kontakt lub zamierzają nawiązać współpracę w przyszłości tylko 3 przedsiębiorców określiło ów poziom jako wysoki i bardzo wysoki. 18 przedsiębiorców uznało, iż jest on średni, co oznacza że instytucje naukowe mają jeszcze dużo do zrobienia w tym zakresie. Największa grupa podmiotów, która stanowi 69,1% respondentów określiła poziom wykorzystania narzędzi komunikacji marketingowej przez jednostki naukowe jako niski i bardzo niski. Znamienny jest fakt, iż panowała tu wyjątkowa zgodność wśród respondentów bez względu na przynależność do danej specjalizacji regionalnej.

W przypadku oceny języka, jakim posługują się jednostki naukowe w odniesieniu do opisu oferty skierowanej do przedsiębiorstw, respondenci byli podzieleni (rys. 4). 37 podmiotów na 68 udzielających odpowiedzi na to pytanie uznało opis oferty jako naukowy, który nie zawiera praktycznych korzyści rynkowych dla przedsiębiorstw. Przeciwnego zdania było 31 przedsiębiorców, którzy dostrzegli w komunikatach instytucji naukowych profity płynące z podjęcia współpracy. Specjalizacjami, które dominowały w tej grupie była branża informatyczna i energetyczna. Być może jest to związane ze specyfiką obu specjalizacji, w których innowacyjne rozwiązania rynkowe (wyrażone w wartościach powszechnie znanych w branży) są dostrzegane bez dodatkowych wyjaśnień. Analiza statystyczna wykazała brak istotności statystycznej pomiędzy specjalizacją regionalną a oceną stosowanego języka (chi 2 = = 5,641; p > 0,05).

Wyniki badania jednoznacznie obnażyły słabości instytucji naukowych w operowaniu w hipermedialnym środowisku komputerowym, w kontekście komunikacji marketingowej z podmiotami biznesowymi.

Odbiór przez podmioty komercyjne stopnia wykorzystania możliwości, jakie daje Internet w instytucjach naukowych plasuje go na poziomie niskim i bardzo niskim. Tylko 16,7% wszystkich ocen określa ów stopień jako wysoki i bardzo wysoki, 38,2% respondentów oceniło stopień wykorzystania elementów komunikacji on-line przez jednostki naukowe jako średni, a aż 45,1% jako niski lub bardzo niski. Jest to zdecydowanie za mało w dobie ery Web. 2.0. Nawet jeżeli w rzeczywistości ten stopień jest o wiele wyższy, to nie zmienia to faktu, iż odbiór działań jednostek naukowych w tym zakresie jest negatywny. W tym przypadku nie zanotowano zależności statystycznej pomiędzy specjalizacją regionalną a oceną stopnia wykorzystania elementów komunikacji marketingowej przez jednostki naukowe (chi 2 = 12,503; p > 0,05).

Ze wszystkich możliwych do oceny elementów komunikacji on-line, najniższy stopień wykorzystania uzyskała reklama w Internecie, profil w mediach społecznościowych i blog naukowy (rys. 5). Zestawienie świadczy o tym, iż respondenci serfujący po stronach internetowych lub mediach społecznościowych rzadko napotykają informacje od jednostek naukowych (w różnych postaciach), tak jak ma to miejsce w przypadku podmiotów komercyjnych. Z kolei newsletter, poczta e-mail i strona internetowa uzyskały oceny nieco wyższe, ale wciąż poniżej średniej, jako elementy komunikacji on-line, które wykorzystywane są przez jednostki naukowe. Stopień wykorzystania wszystkich bez wyjątku instrumentów komunikacji internetowej w ocenie podmiotów biznesowych jest niewystarczający w stosunku do możliwości, jakie posiadają instytucje nauki. Jest to zatem czytelny sygnał wysyłany w stronę jednostek naukowych, które zainteresowane są współpracą z biznesem, a także element kształtujący ich wizerunek wśród przedsiębiorców.

76% badanych uważa, iż posługiwanie się przez jednostki naukowe gamą nowoczesnych narzędzi komunikacji internetowej wpływa pozytywnie na ich obraz w środowisku biznesowym. Jedynie 6% respondentów uznaje, iż posługiwanie się narzędziami komunikacji marketingowej w środowisku internetowym jest obecnie standardem i nie tworzy przesłanek innowacyjności.

Wyniki badań potwierdziły, że jednostki naukowe nie wykorzystują dostępnego spectrum narzędzi komunikacji marketingowej we współpracy z przedsiębiorstwami. Analogicznie, jednostki naukowe nie stosują języka korzyści rynkowych w opisie wiedzy będącej przedmiotem komercjalizacji. Stwierdzono także, iż wykorzystywanie przez jednostki naukowe możliwości jakie stwarza internetowa era Web 2.0 w komunikacji marketingowej, korzystnie wpływa na ich wizerunek w środowisku biznesowym. Wyniki badań pokazały, iż korzystanie z form komunikacji dostępnych w hipermedialnym środowisku komputerowym przez jednostki naukowe przyczynia się do stworzenia wizerunku innowacyjnego partnera biznesowego.

Podsumowanie

W Polsce alianse nauki i biznesu są nieuniknione, tak jak ma to miejsce w krajach o najwyższym poziomie SWI 3 . Rzeczywistość gospodarcza wymusza na obu grupach przełamanie obopólnych uprzedzeń i doprowadzenie do trwałego porozumienia opartego na zaufaniu, ale i na zasadach rynkowych.

Podsumowując ocenę współpracy z jednostkami naukowymi, której dokonali respondenci z grup A–D, a więc przedsiębiorcy, którzy są na różnych etapach kooperacji z jednostkami naukowymi, można stwierdzić, iż:

• Prawie 70% badanych uważa, iż jednostki naukowe nie korzystają w dostatecznym stopniu z gamy narzędzi komunikacji marketingowej, w kontekście współpracy z biznesem.
• Prawie 85% respondentów jest przekonana, iż poziom wykorzystania narzędzi komunikacji on-line przez jednostki naukowe jest niski i średni, co automatycznie przekłada się na obniżenie ich postrzegania, jako innowacyjnych partnerów biznesowych według 76% badanych.
• Jedynie dla 45% przedsiębiorstw język używany przez jednostki naukowe do opisu oferty komercjalizacyjnej jest zrozumiały i pokazuje potencjalne korzyści rynkowe z jej wdrożenia. Wynik ten oznacza, iż ponad połowa badanych ma problem z dostrzeżeniem w prezentacji oferty płynących dla niej profitów. W przypadku przedsiębiorców inwestowanie kapitału (czas, pieniądze, zasoby ludzkie i materialne) w przedsięwzięcie, w którym nie widzą oni wymiernych korzyści (zysk, zwiększenie udziału w rynku, zwiększenie rozpoznawalności marki etc.) jest bardzo rzadko spotykane. Sam fakt niedostrzegania potencjału rynkowego w wiedzy przeznaczonej do komercjalizacji nie oznacza, iż on nie istnieje. Często naukowcy, skupieni na poszerzaniu wiedzy, po prostu go nie eksponują lub nie potrafią tego zrobić w sposób rynkowy, charakterystyczny dla rynku B2B.

Prawidłowe (zgodne z regułami rynku instytucjonalnego) stosowanie narzędzi komunikacji marketingowej determinuje udaną współpracą jednostek naukowych i przedsiębiorstw. Jak wielokrotnie wskazywano, kreatorem przekazu na linii nauka–biznes winna być instytucja naukowa, która posiada potencjał intelektualny, jak i narzędzia do odziaływania rynkowego. To na jednostkach naukowych winien spoczywać ciężar doboru odpowiednich narzędzi komunikacji, kanałów przekazu i form komunikatu i to one muszą posiadać umiejętność odczytywania informacji płynących za pośrednictwem sprzężenia zwrotnego, aby modyfikować przyszłe komunikaty, adresowane do sfery biznesu. W konsekwencji konieczna jest zmiana nastawienia obu środowisk i przełamanie barier we wzajemnych relacjach, czego rezultatem będzie wzrost liczby wspólnych projektów wdrożeniowych.

Przypisy

1 TRL (Technology Readiness Level) określa gotowości technologiczną, czyli etap rozwoju danego rozwiązania. Metodologia zakłada 9 poziomów gotowości technologicznej. Za badania przemysłowe uznaje się etapy II–VI, a za prace rozwojowe etapy VII–IX. Etap I TRL to poziom badań podstawowych.

2 W regionie przeważają szwalnie odzieżowe, producenci dzianin odzieżowych i firmy handlowe, brak jest silnej reprezentacji w segmencie innowacyjnych tkanin technicznych, które są przyszłością branży w UE. Przedsiębiorstwa z dominującym PKD z działu 13 (produkcja tekstyliów) i 14 (produkcja odzieży) według klasyfikacji technologii Eurostat należą do grupy low-technology.

3 Sumaryczny wskaźnik innowacyjności (SWI) określa poziom innowacyjności krajów UE (do jego wyliczenia używa się 25 innych wskaźników cząstkowych).

Bibliografia

1. Barszcz, M. (red.) (2016). Komercjalizacja B+R dla praktyków 2016, Warszawa: NCBiR.
2. Bjerregaard, T. (2009). Universities-industry collaboration strategies: a micro-level perspective. European Journal of Innovation Management, 12/2, 161–176.
3. Breen, H. i Hing, N. (2002). Improving Competitiveness Through Cooperation: Assessing The Benefits Of Cooperative Education Partnerships In Gaming Management.
   UNLV Gaming Research & Review Journal, 6/1, 57–72.
4. Feldy, M. (2014). Czynniki powodzenia w procesach komercjalizacji wiedzy — aspekt komunikacyjny i relacyjny. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 4 (14), 4–26.
5. Hakansson, H. (2014). Nauka, technologia i biznes — rynek czy interaktywna koordynacja. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 1 (11), 3–19.
6. Kleiber, M. (2004). Społeczeństwo wiedzy w Polsce. W: E. Okoń-Horodyńska E. (red.).
   Rola polskiej nauki we wzroście innowacyjności gospodarki, 37–45. Warszawa: PTE.
7. Komisja Europejska (2007). Research management in the European Research Area: education, communication and exploitation, https://ec.europa.eu/research/eurab/pdf/eurab_07_07_may_2007_en.pdf (17.06.2017).
8. Koszałka, J. (2016). Model biznesowy w działalności badawczo-rozwojowej. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 3 (21), 43–78.
9. Kulczycki, E. (2016). Rola państwa w relacjach nauki z otoczeniem społeczno-gospodarczym, http://ekulczycki.pl/warsztat_badacza/rola-panstwa-w-relacjach-nauki-z-otoczeniem-spoleczno-gospodarczym/ (09.05.2019).
10. Kuna-Marszałek, A., Lisowska, R. i Marszałek, J. (2013). Ocena istniejącego systemu współpracy i wymiany informacji między sferą nauki i biznesu w regionie łódzkim na tle istniejących rozwiązań w Wielkiej Brytanii i innych krajach europejskich. W: J. Różański (red.), Współpraca nauki i biznesu jako czynnik wzmacniający innowacyjność regionu łódzkiego, 105–140. Łódź: Wyd. Biblioteka.
11. Leydesdorff, L. i Etzkowitz, H. (2001). The Transformation Of University-industrygovernment Relations. Electronic Journal of Sociology, 5 (4), https://www.sociology.org/content/vol005.004/th.html (30.05.2017).
12. Marszałek, A. (2010). Rola uczelni w regionie. Warszawa: Difin.
13. Matusiak, K. i Guliński, J. (red.) (2010). Rekomendacje zmian w polskim systemie transferu technologii i komercjalizacji wiedzy. Warszawa: PARP.
14. Mikosik, P. (2017). Czynniki warunkujące efektywną współpracę przedsiębiorstw z jednostkami naukowo-badawczymi. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 2 (24), 59–80.
15. Milczarek, S. (2017). Specyfika komunikacji marketingowej w procesie komercjalizacji wiedzy w jednostkach naukowych. Zeszyty Naukowe Organizacja i Zarządzanie PŁ, 68, 10–25.
16. Różański, J. (red.) (2013). Współpraca nauki i biznesu jako czynnik wzmacniający innowacyjność regionu łódzkiego. Łódź: Wyd. Biblioteka.
17. Santarek, K., Bagiński, J., Buczacki, A., Sobczak, D. i Szerenos, A. (2008). Tworzenie mechanizmów transferu technologii, Warszawa: PARP.
18. Sojkin, B. i Michalak, S. (2016). Współpraca uczelni wyższej z praktyką gospodarczą.
    Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 4 (22), 67–90.
19. Urmański, J. (2016). Komercjalizacja badań naukowych, Spojrzenie inwestorów i naukowców. Warszawa: MIT Enterprise Forum Poland.
20. Warsaw Enterprise Institute (2016). Przyszłość polskiej nauki, Potencjał i bariery współpracy biznesu z nauką, https://wei.org.pl/raport-wei-przyszlosc-polskiej-nauki-potencjali-bariery-wspolpracy-biznesu-z-nauka/ (09.06.2017).