Digital transformation is a critical phenomenon in today’s global economy. Through its activities, it is forcing customer orientation and a focus on customer needs and expectations. Marketing, also undergoing profound transformations, plays a considerable role in the transformation processes (Mazurek, 2019). In the case of marketing medical services, it is essential to point out its social-creative role in the context of the digitalisation of the health sector. Marketing is now more strongly associated with creating value for the general public. The manifestation of this is the change in the approach to value in marketing, which is increasingly associated with the resultant customer experience, thus personalising it (Baran, 2013).

The phenomenon of co-creating value with the customer also manifests itself in the healthcare market in the context of digital innovation. E-health platforms and tools respond to the needs and expectations of the main stakeholders in the healthcare system-patients. The coronavirus pandemic has significantly accelerated the process of digital transformation (Baudier et al., 2022; Li, 2021; Park et al., 2022; Pauzi & Juhari, 2020; Schiliro, 2020, 2021), including the health sector (Marx & Padmanabhan, 2020; Wahab & Saad, 2022), which has translated into an increase in innovative technical and technological solutions in medical records, medical services and preventive health care. In reaching the audience for these solutions, marketing communication is essential. The market for medical services is changing, and the marketing product is evolving. The digital maturity of patient customers is increasing, and the requirements for quality medical services are changing. The synergy of medicine, technology and telecommunications should translate into new medical services available to all. The role of marketing here is vast-from informing patients about new products/services to allowing them to learn about new features to getting feedback on digital solutions.

The article aims to present issues on digital transformation in the health sector with attention to its marketing dimension.

Research Methodology

The author used the desk research method. He reviewed the literature treating digital transformation in health care in terms of marketing. The bibliography includes 82 items, including scientific articles, reports, books, chapters from monographs and electronic sources-mainly from 2020–2022. The following scientific databases were used in the desk research analysis: Google Scholar, ResearchGate, Taylor and Francis Online and ScienceDirect. In searching the literature in the mentioned databases, the author used the following combination of words using Boolean operators (AND, OR): 'marketing’ AND 'digital transformation’ AND (’healthcare’ OR 'health care’ OR 'health service’ OR 'healthcare sector’ OR 'health sector’ OR 'healthcare industry’ OR 'health industry’ OR 'health industry’ OR 'medicine’). Searches supplemented the collected literature in the databases above for the following keywords: 'blockchain’, 'value’, 'co-creation’, '4P medicine’, 'artificial intelligence’ and 'machine learning’. The aforementioned scientific databases were used because of the possibility of collecting literature for this article about its purpose.

Digital Transformation-Essence and Significance

Digital transformation looks and runs differently for every organisation or company. Hence it is not easy to point to a single universal definition. At the same time, it signifies a cultural change manifested in constant questioning of the status quo, frequent experimentation and dealing with failure. The process of digital transformation can sometimes also mean moving away from existing, proven business processes to relatively new, still-developing practices (Nius, 2022). Therefore, digital transformation can be understood as a change in an organisation’s people, processes, technology and data components, creating an organisation’s evolution (McCarthy et al., 2022).

In general, digital transformation refers to a process aimed at improving an entity by inducing significant changes in its operation through the interplay of information, computing, communication and connectivity technologies (Kraus et al., 2021; Vial, 2019). Digital transformation introduces strategy — and customer-focussed changes through innovative information and communication technologies. This process aims to implement improved or new processes in modern organisations (Pihir et al., 2019). Thus, the digital transformation process represents the innovative use of digital technologies to provide better offerings to customers, design efficient operations or create new revenue streams for the business. The technologies used in the transformation process may not be new, but their innovative combination here matters. Hence, strategy, not just technology, is at the core of digital transformation (Chawla & Goyal, 2022; Kane et al., 2015; Vallero, 2019).

The transformation process is aided by digital platforms that create a socio-technical environment that mediates interactions between actors and uses data streams to create value-individual and community value by inducing business users and suppliers to innovate their existing business models (Pietronudo et al., 2022). As mentioned, digital platforms create value. This situation happens in two ways. First, they facilitate transactions and offer technological building blocks to create new products and services (Darius & Maticiuc, 2022; Shan & John, 2022). Transaction facilitation platforms are exchange platforms that create value for at least two different types of users who can benefit from interacting with each other. In contrast, platforms that offer technological building blocks aim to orchestrate industry innovation by co-creating value with external general partners (Hermes et al., 2020).

The importance of digital transformation is immense because it first forces companies to rethink the role and values that guide their business models. Second, it represents a significant change in companies’ fundamental pattern of value creation. Third, the transformation process causes a fundamental change in how an organisation thinks and uses legacy systems and tools to reposition part or all of the organisation in terms of value creation (Mugge et al., 2020). Finally, digital transformation helps organisations engage customers in the conception and product development phases, supporting the co-creation (co-innovation) process, which increases customer centricity (Hauke-Lopes et al., 2022; Imran et al., 2021). As one of the critical elements of digital transformation, customer centricity manifests itself in anticipating and shaping customer expectations, managing the customer journey and creating customer communities that communicate market value. Customer centricity focuses on empathy mapping to gain the benefits of reaching the right stakeholders (Pileggi, 2021; Tomièić-Pupek et al., 2021).

The importance of digital transformation should also be considered in reducing the impact of the COVID-19 pandemic, as it forced the rapid and unexpected implementation of digital technologies into corporations’ business models and organisational structures. In general, digital transformation has influenced socio-economic recovery, that is to say economic growth, health care and income inequality (Mohamed, 2022), while its nature and pace were determined by artificial intelligence (AI), changing customer preferences and global crises such as the coronavirus pandemic (McCausland, 2021). In summary, digital transformation is a comprehensive, holistic concept that enables an overhaul of core processes and changes culture, organisation, relationships and business models. It enables both the delivery of sustainable results in the long term and the value creation for people and organisations. Undoubtedly, the COVID-19 pandemic has awakened and revolutionised how we understand digitality and demonstrated the strategic importance of its transformation (Gabryelczyk, 2020).

Digitisation of the Health Sector-Security and Stakeholder Benefits

Digital transformation in health care is essential in societies’ transition to a post-industrial, knowledge-based economy (Garcia-Perez et al., 2022). Digital technology is being deployed in health care to support and improve its traditional operations and create new value propositions for end users of health services (Ghosh et al., 2022). For patients, the digitisation of the health sector enables them to operate in a comprehensive multi-channel environment giving broad access to medical information, education and health monitoring through AI and machine learning (ML) (Kraus et al., 2021). AI technologies could address unwarranted disparities in medical care, reduce medical errors, reduce healthcare inequities, and reduce waste and low-quality, low-value care (Hashiguchi et al., 2022). ML, in turn, contributes to observing sick patients, analysing disease patterns, and diagnosing and prescribing medication. ML helps provide patient-centred care, make therapeutic decisions, and detect sepsis and high-risk emergencies in patients (Quazi, 2022). Deployment of AI systems in health care can further optimise healthcare resources, facilitate a better patient experience, reduce per capita costs and increase the satisfaction of medical professionals and patients (Dicuonzo et al., 2022).

The creation and co-creation of value for patients are mediated by digital platforms that manage the public health ecosystem. This process is taking place in collaboration with a much more comprehensive range of partners and stakeholders than was previously the case (Hermes et al., 2020). Therefore, the digitisation of health care should ensure a seamless but, at the same time, secure and protected exchange of data, such as medical data, interoperability and patient-generated data. According to Jahankhani & Kendzierskyj (2019), blockchain is a mechanism that can ensure data security and privacy in the health sector’s digitisation. Blockchain is a computerised, distributed database of records, transactions and digital events made and shared among connected users (Rejeb & Rejeb, 2020). Another definition states that blockchain is a digital, decentralised, distributed ledger that records and adds transactions chronologically to create permanent and tamper-proof records (Jain & Jain, 2022; Treiblmaier, 2018). Blockchain is shared by a network of computers, allowing customers to securely exchange financial information with suppliers without needing a third party, such as a bank (Peres et al., 2022; Swan, 2015; Yli-Huumo et al., 2016; Zheng & Yu, 2016).

In health care, a blockchain is an effective tool in preventing data breaches, improving the accuracy of medical records, reducing costs (Reddy, 2022), biomedical research, health data analytics, education, health insurance claims, remote patient monitoring or finally in pharmaceutical supply chains (Elangovan et al., 2022). Blockchain technology represents the potential for value creation in health care through compliance achievements, reduction of errors and fraud, better governance, collaborative value creation among entities, intelligent contracts, technology to support charity, greater trust, and integrity. The elements above suggest that blockchain fosters multiple tangible and intangible value creation in the study area for individuals and organisations across the health ecosystem (Spano et al., 2021). Finally, blockchain technology is crucial to developing a platform to manage the COVID-19 pandemic effectively-now and in the future. Currently, the most significant difficulty facing most nations is the lack of a precise mechanism for detecting new infections and predicting their risk. Moreover, such features of blockchain technology as decentralisation, transparency and immutability can help manage a pandemic by detecting infection outbreaks early, speeding up drug distribution and protecting users’ privacy throughout the treatment process (Jafri & Singh, 2022).

Technological advances in medicine and, consequently, the digital transformation of the health sector must be accompanied by parallel advances in promoting patient and public participation throughout the process. To this end, perceptions of personalised medicine (4P) and assessments of its value and risks must be better understood. The 4Ps of personalised, preventive (preemptive), predictive and participatory medicine help refocus health services from a focus on treating established diseases to maintaining health and well-being (George et al., 2022; Horne, 2017). It represents a new paradigm of holistic and integrative patient management practices with equal participation of the patient and physician in holistic health care, combining precision medicine and medical experience across the patient’s lifetime (Bartold & Ivanovski, 2022). Personalised medicine is otherwise known in the literature as precision medicine (Duffy, 2016; Hussain et al., 2021; Sharma et al., 2022; Verma et al., 2022), stratified medicine (Jorgensen, 2019; Olechno, 2016; Ruppert et al., 2016), individualised medicine (Rahimi, 2016), customised medicine (Miller & Tucker, 2017; Sarvan & Nori, 2021), molecular medicine (Ziv et al., 2016) or genomic medicine (Roden & Tyndale, 2013), which corresponds to the 4P elements listed above (Slim et al., 2021).

Digital innovations in health care provide solutions to unmet health needs. Hence they can take the form of new processes, therapies, tools, medical procedures or innovative approaches to education, training, management and procurement. Digital transformation emphasises the patient experience in delivering and improving health services to discover and identify the needs. Accordingly, healthcare users should be actively engaged in innovation to manage their health consciously. Patients are now co-producers of health services, and thanks to digital technologies, they can play a more active role in decision-making and innovation activities. Healthcare providers who continuously monitor, digitise and analyse patient data can better understand the desires and needs of healthcare users and tailor offerings and care to provide quality services (Santarsiero et al., 2022).

Practical Aspects of Implementing Digital Technologies in Health Care

The digitisation process in the health sector involves using innovative digital tools. They could improve the level of service to stakeholders and streamline the patient registration process. In addition, these IT solutions can direct patients’ movement and monitor their health inwards. Using the latest digital technology to monitor such patients helps improve their quality of life and enables attending physicians to intervene immediately in life-threatening conditions.

A critical application of AI in medicine is using algorithms to aid diagnosis in various fields-such as radiology and cardiology. The advantage of AI is that the sensitivity and specificity of the diagnosis are more significant by up to several percent than the diagnosis made by a doctor or team of medical professionals. In addition, the vast potential lies in solutions that support diagnosis at the early stages of the disease, such as cancer or cardiovascular disease (Żochowska, 2022). AI-based technology can reduce preparation times for head, neck and prostate cancers, for example, by as much as 90%, meaning that waiting times for potentially life-saving radiation therapy treatment to begin can be drastically reduced. Critical future AI applications include immunomics, synthetic biology and drug discovery. These will find revolutionary use in cancer, neurological and rare disease space, personalising the patient’s care experience (Bajwa et al., 2021). Studies further indicate that AI-based systems can outperform dermatologists in correctly classifying suspicious skin lesions. The advantage of AI systems stems from learning (more and faster) from successive cases and exposure to multiple cases per minute, which is far superior to cases evaluated by a clinician. AI-based decision-making approaches also bring applications in situations of disagreement between experts-for example, the identification of pulmonary tuberculosis on chest radiographs (Amisha et al., 2019).

Further practical applications of AI in the medical industry are support for telemedicine, body composition analysis, prediction of patient response to treatment, and democratisation of prevention (Żochowska, 2022). A key element in the development of e-health is telemonitoring of implantable devices. This situation is necessary to guarantee continuous, safe, highquality health care for patients with implantable devices. These devices are new-generation devices that, through Bluetooth technology, allow direct transmission of data from the implantable device to the patient’s configured smartphone, from which, with the dedicated application, data are transmitted to the provider through a server provided by the device manufacturer. In this case, it is not necessary to use additional transmission devices (Telemedyczna Grupa Robocza, 2021).

It is important to note that advances in wireless technology have created opportunities to provide on-demand healthcare services through healthtracking applications. Such innovative solutions have enabled a new form of healthcare delivery through remote interactions, available anywhere, anytime. Such services are essential for regions with underdeveloped infrastructure and places that lack specialists. They help reduce costs and prevent unnecessary exposure to infectious diseases at the clinic. Telehealth technology is also essential in developing countries (Bohr & Memarzadeh, 2020). In addition, it passes the test in monitoring and observing elderly and disabled patients who live far from healthcare centres (Finco et al., 2023).

In conclusion, the practical aspects of implementing innovative digital solutions into the day-to-day operations of healthcare entities can be an essential source of building a healthcare entity’s competitive advantage in the healthcare market. On the global scale, meanwhile, AI can become a vital tool for improving health equality around the world.

Generations X and Y in the Digitisation of Health Care and the Dimension of Marketing

Today’s medical market requires a change in approach to the services offered, which should be personalised and accessible on the patient’s mobile devices. The marketing dimension is critical here-namely, the design and communication of relevant medical content and digital applications that meet the expectations of demanding patient-clients. Appropriate patientcentred (patient-centric) activities should be carried out to achieve a positive patient experience. Patient experience management is now a sine qua non and a considerable challenge for the digitisation of health care.

Patient experience is the interaction between the patient and the healthcare provider, integral to healthcare quality. In general, the quality of health care services is determined by easy access to health information, timely appointments and good communication with providers, among other factors. In order to provide patient-centred care, healthcare providers need to understand the patient experience. Evaluation of the patient experience and other elements, such as the safety and effectiveness of care, constitute the only means for the creation of a complete picture of healthcare quality. (Daffodil Software, n.d.). A precise understanding of the patient experience will benefit the healthcare industry and society in many ways, including, among other things, the establishment of tailored and personalised health care (Oben, 2020).

By 2025, generations X and Y will make up about 75% of Polish society (Kozak et al., 2022); hence, there is a need to align with these generations suitable activities and marketing messages that are related to the new digital health services resulting from the ongoing digital transformation of the health sector.

Generation X consists of those born between 1961 and 1983, the communist generation, the Nothing for Real generation, the White Collar generation, the Blue Collar generation (Czerska, 2016), MTV Generation and Gen-Xers (Berk, 2013). People of this generation value work and are even attached to one employer-loyal to it. They often prioritise work responsibilities over leisure despite rejecting the 'rat race’. On the other hand, Generation X are unstable, insecure people, full of doubts-including about themselves. They are searching for the meaning of their existence and are characterised by colourlessness. When handling new technologies, this is not a problem for them (Czerska, 2016). Generation Y, or the Millennium generation, the next generation, the digital generation, the generation of flip-flops and iPods (Bilińska-Reformat & Stefańska, 2016), tech-savvy consumers (Dewalska-Opitek, 2017), generation me (Spinney, 2012), generation WHY, gaming generation, net generation, Facebook generation or iGeneration (Kelan & Lehnert, 2009), are people between 1984 and 1995. They are shrewd, overconfident and even brash at times. They are characterised by believing in their uniqueness and are intensely narcissistic.

On the other hand, generation Y cannot make decisions independently. They expect constant attention, and are also impatient as well as welleducated, with excessive expectations. Compared to Generation X, they prefer flexible employment and freedom of action, which translates into an average working time with one employer of 2 years. Millennials do not respect their bosses, treating work as an avenue for personal development. They are eager to work in teams and are open to new challenges. When it comes to new technologies, they actively use them (Czerska, 2016).

Given the above characteristics of both generations X and Y, which are open to new technological solutions, patients should be included in constructing complex health ecosystems designed to meet their needs.

One of the biggest challenges of digital transformation in the healthcare field is the final measurement of the effectiveness of the personalisation of healthcare services and the impact of patient involvement in the treatment process. Given the attitude of generations X and Y towards work and employer, it is necessary to be flexible in the design of health services and focus, on the one hand, on brand loyalty and attachment, and the other hand, on freedom of choice and frequent change of decisions. Undoubtedly, patients now actively using health services are informed and engaged. They play an active role in the decision-making process in the context of innovative health tools and services: they search for information on preventive health care, health monitoring, specialist doctors, clinics and outpatient clinics, and appointment enrolment, after which they actively use these services and consume the previously searched health services. Thus, such patients can be considered prosumers of e-health services and tools (Wolny, 2013).

According to Deloitte Digital’s 2022 report, two post-pandemic patient archetypes in Poland represent their health and digital behaviour. The first group is the so-called Traditional Patients-rarely using digital channels, using up to four apps. This group represents nearly 43% of the population. The second one is the so-called Phygital Patients-frequent users of digital channels but also interested in traditional channels. They make up more than 17% of the population. The Phygital Patient of the future expects the same level of service in all available channels, which complement each other (Deloitte Digital, 2022). This cross-channel model challenges marketing and managers to make each communication channel work smoothly and meet patient expectations, as the new standard of medical care is becoming an offering that spans multiple touchpoints across traditional and digital channels. Concerning Generation Y, Phygital patients are mainly women of the millennial generation working in large and medium-sized companies. Moreover, it is primarily to this target group that marketing messages about innovative digital solutions should be personalised, as these people are more likely to actively take care of their health when encouraged to do so by digital solutions. Besides, they need convenient access to specialists and multiple functionalities within a single application, such as automatic appointment reminders or the ability to share information about their health with a doctor (Okoniewska, 2022).

Limitations

The article is characterised by several limitations. Firstly, only articles indexed in databases were used in the analysis: Google Scholar, ResearchGate, Taylor and Francis Online and ScienceDirect, which may have resulted in the omission of valuable items on the issues under consideration. Secondly, the literature search in the databases above used a given combination of words using Boolean operators, which could have narrowed the search for relevant items. Selected industry reports and electronic sources were used for the issues under consideration to complete the analysis.

Conclusions and Practical Implications

The goal of the article, which was to present issues on digital transformation in health care and its marketing dimension, has been achieved.

The author’s findings, through a review of the literature on the subject, indicate that digital transformation in health care creates new business opportunities to solve various problems in medical practice and enables the creation of values that determine the quality of medical services. Marketing activities become helpful and even indispensable in this process.

The coronavirus pandemic has become a gas pedal, so to speak, of digital health solutions. In the health industry, which until recently was considered traditional or even conservative, the Internet is now the critical tool for learning about products and services, using them, and building opinions about healthcare providers and medical professionals. In parallel with the transformation process of the health industry, a marketing transformation process is taking place. The most critical activities in this process are patient relationship management, patient experience management, patient engagement management, patient-centred marketing, hyper-personalisation of the message/message, business to human (B2H) approach, ML and AI. In addition to the activities above, blockchain technology in the medical sector is also a new and growing phenomenon.

Several practical implications have been developed based on the analysed content of scientific and industry items. First, the transition to remote health care, if only in prevention or preventive care, requires patients to change their mentality and be open to change. Second, the availability of digital tools is impossible without marketing-through promotional campaigns for new e-solutions and presentations of mobile health products. Third, introducing innovative digital tools requires building and using new, complementary communication channels (crosschannel model) between stakeholders in the health market. Finally, blockchain technology could transform existing healthcare management into a more efficient, secure one, potentially creating value across the health ecosystem.

References

1. Amisha, F., Malik, P., Pathania, M., & Rathaur, V. K. (2019). Overview of artificial intelligence in medicine. Journal of Family Medicine and Primary Care, 8(7), 2328–2331. https://doi.org/10.4103/JFMPC.JFMPC_440_19
2. Bajwa, J., Munir, U., Nori, A., & Williams, B. (2021). Artificial intelligence in healthcare: Transforming the practice of medicine. Future Healthcare Journal, 8(2), e188. https://doi.org/10.7861/FHJ.2021–0095
3. Baran, G. (2013). Marketing współtworzenia wartości z klientem. Społecznotwórcza rola marketingu w procesie strukturacji interakcyjnego środowiska doświadczeń. Instytut Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego.
4. Bartold, P. M., & Ivanovski, S. (2022). P4 Medicine as a model for precision periodontal care. Clinical Oral Investigations, 26(9), 5517–5533. https://doi.org/10.1007/S00784-022-04469-Y/FIGURES/7
5. Baudier, P., Kondrateva, G., Ammi, C., Chang, V., & Schiavone, F. (2022). Digital transformation of healthcare during the COVID-19 pandemic: Patients’ teleconsultation acceptance and trusting beliefs. Technovation, 102547. https://doi.org/10.1016/J.TECHNOVATION.2022.102547
6. Berk, R. A. (2013). Multigenerational diversity in the academic workplace: Implications for practice. Journal of Higher Education Management, 28(1), 10–23.
7. Bilińska-Reformat, K., & Stefańska, M. (2016). Young consumers’ behaviours in retail market and their impact on activities of retail chains. Poslovna Izvrsnost, 10(2), 123–134.
8. Bohr, A., & Memarzadeh, K. (2020). The rise of artificial intelligence in healthcare applications. In A. Bohr & K. Memarzadeh (Eds.), Artificial Intelligence in Healthcare (pp. 25–60). Academic Press. https://doi.org/10.1016/B978-0-12-818438-7.00002-2
9. Chawla, R. N., & Goyal, P. (2022). Emerging trends in digital transformation: A bibliometric analysis. Benchmarking, 29(4), 1069–1112. https://doi.org/10.1108/BIJ-01-2021-0009/FULL/PDF
10.Czerska, I. (2016). Pokolenie head down jako konsekwencja smartfonizacji społeczeństwa. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego We Wrocławiu, 459, 214–221. https://doi.org/10.15611/pn.2016.459.20
11. Daffodil Software. (n.d.). A complete guide to patient experience management. Retrieved November 20, 2022, from https://www.daffodilsw.com/healthcare/patient-experiencemanagement/
12. Darius, O. D., & Maticiuc, M. D. (2022). Digital platforms — Integrate part of company performance. Annals-Economy Series, (4), 331–336.
13. Deloitte Digital. (2022). Phygitalowy Pacjent przyszłości. W jaki sposób technologia cyfrowa ukształtuje pacjenta nowej generacji? Wyniki dla Polski.
14. Dewalska-Opitek, A. (2017). Generation Y consumer preferences and mobility choices — An empirical approach. Archives of Transport System Telematics, 10(1), 17–23.
15. Dicuonzo, G., Donofrio, F., Fusco, A., & Shini, M. (2022). Healthcare system: Moving forward with artificial intelligence. Technovation, 102510. https://doi.org/10.1016/J.TECHNOVATION.2022.102510
16. Duffy, D. J. (2016). Problems, challenges and promises: Perspectives on precision medicine. Briefings in Bioinformatics, 17(3), 494–504. https://doi.org/10.1093/bib/bbv060
17. Elangovan, D., Long, C. S., Bakrin, F. S., Tan, C. S., Goh, K. W., Yeoh, S. F., Loy, M. J., Hussain, Z., Lee, K. S., Idris, A. C., & Ming, L. C. (2022). The use of blockchain technology in the health care sector: Systematic review. JMIR Medical Informatics, 10(1), e17278. https://doi.org/10.2196/17278
18. Finco, G., Kamal, M. A., Ismail, Z., Shehata, I. M., Djirar, S., Talbot, N. C., Ahmadzadeh, S., Shekoohi, S., Cornett, E. M., Fox, C. J., & Kaye, A. D. (2023). Telemedicine, E-health, and multi-agent systems for chronic pain management. Clinics and Practice, 13(2),
470–482. https://doi.org/10.3390/CLINPRACT13020042
19. Gabryelczyk, R. (2020). Has COVID-19 Accelerated digital transformation? Initial lessons learned for public administrations. Information Systems Management, 37(4), 303–309. https://doi.org/10.1080/10580530.2020.1820633
20. Garcia-Perez, A., Cegarra-Navarro, J. G., Sallos, M. P., Martinez-Caro, E., & Chinnaswamy, A. (2022). Resilience in healthcare systems: Cyber security and digital transformation. Technovation, 102583. https://doi.org/10.1016/J.TECHNOVATION. 2022.102583
21. George, C., Shetty, A., Graduate, P., & Manjunath, N. (2022). Personalized periodontics. International Journal of Innovative Science and Research Technology, 7(3), 1376–1381.
22. Ghosh, K., Dohan, M. S., Veldandi, H., & Garfield, M. (2022). Digital transformation in healthcare: Insights on value creation. Journal of Computer Information Systems. https://doi.org/10.1080/08874417.2022.2070798
23. Hashiguchi, T. C. O., Oderkirk, J., & Slawomirski, L. (2022). Fulfilling the promise of artificial intelligence in the health sector: Let’s get real. Value in Health, 25(3), 368–373. https://doi.org/10.1016/J.JVAL.2021.11.1369
24. Hauke-Lopes, A., Ratajczak-Mrozek, M., & Wieczerzycki, M. (2022). Value co-creation and co-destruction in the digital transformation of highly traditional companies. Journal of Business & Industrial Marketing. https://doi.org/10.1108/JBIM-10-2021-0474
25. Hermes, S., Riasanow, T., Clemons, E. K., Böhm, M., & Krcmar, H. (2020). The digital transformation of the healthcare industry: Exploring the rise of emerging platform ecosystems and their influence on the role of patients. Business Research, 13(3), 1033–1069. https://doi.org/10.1007/S40685-020-00125-X/TABLES/6
26. Horne, R. (2017). The human dimension: Putting the person into personalised medicine. The New Bioethics. A Multidisciplinary Journal of Biotechnology and the Body, 23(1), 38–48. https://doi.org/10.1080/20502877.2017.1314894
27. Hussain, S., Kaur, G., & Deb, A. (2021). Mini-review on personalized medicine: A revolution in health care. Precision Medicine Research, 3(4). https://doi.org/10.53388/PMR2021080601
28. Imran, F., Shahzad, K., Butt, A., & Kantola, J. (2021). Digital Transformation of Industrial Organizations: Toward an integrated framework. Journal of Change Management. Reframing Leadership and Organizational Practice, 21(4), 451–479. https://doi.org/10.1080/14697017.2021.1929406
29. Jafri, R., & Singh, S. (2022). Blockchain applications for the healthcare sector: Uses beyond Bitcoin. In S. Tanwar (Ed.), Blockchain applications for healthcare informatics: Beyond 5G (pp. 71–92). Academic Press. https://doi.org/10.1016/B978-0-323-90615-9.00022-0
30. Jahankhani, H., & Kendzierskyj, S. (2019). Digital transformation of healthcare. In H. Jahankhani, S. Kendzierskyj, A. Jamal, G. Epiphaniou, & H. Al-Khateeb (Eds.), Blockchain and clinical trial. Advanced sciences and technologies for security applications (pp. 31–52). Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-030-11289-9_2/COVER
31. Jain, G., & Jain, A. (2022). Blockchain for 5G-enabled networks in healthcare service based on several aspects. Blockchain Applications for Healthcare Informatics: Beyond 5G, 471–493. https://doi.org/10.1016/B978-0-323-90615-9.00018-9
32. Jorgensen, J. T. (2019). Twenty years with personalized medicine: Past, present, and future of individualized pharmacotherapy. The Oncologist, 24(7), e432–e440. https://doi.org/10.1634/THEONCOLOGIST.2019-0054
33. Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D., & Buckley, N. (2015). Strategy, not technology, drives digital transformation. Becoming a digitally mature enterprise. MIT Sloan Management Review. https://sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/
34. Kelan, E. K., & Lehnert, M. (2009). The millennial generation: Generation Y and the opportunities for a globalised, networked educational system. Beyond Current Horizons. https://www.researchgate.net/publication/255588891_The_Millennial_Generation_Gene
ration_Y_and_the_Opportunities_for_a_Globalised_Networked_Educational_System
35. Kozak, G., Kuna, B., & Żelazna, A. (2022). Personalizacja usług medycznych jako kolejny kierunek transformacji cyfrowej obszaru ochrony zdrowia. https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/deloitte-digital/Articles/Personalizacja-uslug-medycznych-jako-kolejny-kierunek-transformacji-cyfrowej-obszaru-ochrony-zdrowia.html
36. Kraus, S., Schiavone, F., Pluzhnikova, A., & Invernizzi, A. C. (2021). Digital transformation in healthcare: Analyzing the current state-of-research. Journal of Business Research, 123, 557–567. https://doi.org/10.1016/J.JBUSRES.2020.10.030
37. Li, S. (2021). How does COVID-19 speed the digital transformation of business processes and customer experiences? Review of Business, 41(1), 1–14.
38. Marx, E. W., & Padmanabhan, P. (2020). Healthcare digital transformation: How consumerism, technology and pandemic are accelerating the future (1st ed.). Productivity Press. https://doi.org/10.4324/9781003035695
39. Mazurek, G. (2019). Transformacja cyfrowa: perspektywa marketingu. Wydawnictwo Naukowe PWN SA.
40. McCarthy, P., Sammon, D., & Alhassan, I. (2022). 'Doing’ digital transformation: Theorising the practitioner voice. Journal of Decision Systems. https://doi.org/10.1080/12460125.2022.2074650
41. McCausland, T. (2021). Digital transformation. Research-Technology Management, 64(6), 64–67. https://doi.org/10.1080/08956308.2021.1974783
42. Miller, A. R., & Tucker, C. (2017). Frontiers of health policy: Digital data and personalized medicine. Innovation Policy and the Economy, 17(1), 49–75. https://doi.org/10.1086/688844
43. Mohamed, H. A. (2022). The role of digital transformation in the socio-economic recovery post COVID-19. Applied Economics. https://doi.org/10.1080/00036846.2022.2117779
44. Mugge, P., Abbu, H., Michaelis, T. L., Kwiatkowski, A., & Gudergan, G. (2020). Patterns of digitization. A practical guide to digital transformation. Research-Technology Management, 63(2), 27–35. https://doi.org/10.1080/08956308.2020.1707003
45. Nius, B. (2022). Transformacja cyfrowa — Czym jest i po co to robić? https://global4net.com/ecommerce/transformacja-cyfrowa-czym-jest-i-po-co-to-robic/
46. Oben, P. (2020). Understanding the patient experience: A conceptual framework. Journal of Patient Experience, 7(6), 906–910. https://doi.org/10.1177/2374373520951672
47. Okoniewska, M. (2022). Pacjent phygitalowy to pacjent przyszłości. https://medycynaprywatna.pl/pacjent-phygitalowy-to-pacjent-przyszlosci/
48. Olechno, D. J. (2016). Individualized medicine vs. precision medicine. DDNews, 12(5). https://doi.org/10.1038/nbt.3514
49. Park, J. Y., Lee, K., & Chung, D. R. (2022). Public interest in the digital transformation accelerated by the COVID-19 pandemic and perception of its future impact. The Korean Journal of Internal Medicine, 37(6), 1223–1233. https://doi.org/10.3904/KJIM.2022.129
50. Pauzi, M. F., & Juhari, S. N. (2020). View of digital transformation of healthcare and medical education, within, and beyond pandemic COVID-19. Asian Journal of Medicine and Biomedicine, 4(2), 39–42. https://doi.org/10.37231/ajmb.2020.4.2.363
51. Peres, R., Schreier, M., Schweidel, D. A., & Sorescu, A. (2022). Blockchain meets marketing: Opportunities, threats, and avenues for future research. International Journal of Research in Marketing. https://doi.org/10.1016/J.IJRESMAR.2022.08.001
52. Pietronudo, M. C., Zhou, F., Caporuscio, A., La Ragione, G., & Risitano, M. (2022). New emerging capabilities for managing data-driven innovation in healthcare: The role of digital platforms. European Journal of Innovation Management, 25(6), 867–891. https://doi.org/10.1108/EJIM-07-2021-0327
53. Pihir, I., Tomièić-Pupek, K., & Furjan, M. T. (2019). Digital transformation playground — Literature review and framework of concepts. Journal of Information and Organizational Sciences, 43(1), 33–48. https://doi.org/10.31341/JIOS.43.1.3
54. Pileggi, S. F. (2021). Knowledge interoperability and re-use in Empathy Mapping: An ontological approach. Expert Systems with Applications, 180, 115065. https://doi.org/10.1016/J.ESWA.2021.115065
55. Quazi, S. (2022). Artificial intelligence and machine learning in precision and genomic medicine. Medical Oncology, 39, 120. https://doi.org/10.1007/s12032-022-01711-1
56. Rahimi, A. (2016). The promising prospects of precision medicine. Journal of Advanced Medical Sciences and Applied Technologies (JAMSAT), 2(3). https://doi.org/10.18869/nrip.jamsat.2.3.244
57. Reddy, M. (2022). Digital transformation in healthcare in 2022: 7 key trends. https://www.digitalauthority.me/resources/state-of-digital-transformation-healthcare/
58. Rejeb, A., & Rejeb, K. (2020). Blockchain and supply chain sustainability. LogForum, 16(3), 363–372. https://doi.org/10.17270/J.LOG.2020.467
59. Roden, D. M., & Tyndale, R. F. (2013). Genomic medicine, precision medicine, personalized medicine: What’s in a name? Clinical Pharmacology Therapeutics, 94(2), 169–172. https://doi.org/10.1038/clpt.2013.101
60. Ruppert, T., Sydow, S., & Stock, G. (2016). Personalized medicine: Consequences for drug research and therapy. Advances in Precision Medicine, 1(2). https://doi.org/10.18063/APM.2016.02.004
61. Santarsiero, F., Schiuma, G., Carlucci, D., & Helander, N. (2022). Digital transformation in healthcare organisations: The role of innovation labs. Technovation, 102640. https://doi.org/10.1016/J.TECHNOVATION.2022.102640
62. Sarvan, M. S., & Nori, L. P. (2021). Personalized medicine: A new normal for therapeutic success. Indian Journal of Pharmaceutical Sciences, 83(3), 416–429. https://doi.org/10.36468/PHARMACEUTICAL-SCIENCES.790
63. Schiliro, D. (2020). Towards digital globalization and the Covid-19 challenge. International Journal of Business Management and Economic Research, 2(11), 1710–1716.
64. Schiliro, D. (2021). Digital transformation, COVID-19, and the future of work. International Journal of Business Management and Economic Research, 12(3), 1945–1952.
65. Shan, K., & John, E. P. (2022). Adoption of digital health care — A reality in future. International Journal of Innovative Research in Technology, 8(12), 370–380. https://www.researchgate.net/publication/360614780
66. Sharma, A., Guleria, V., Gupta, G., Lata, K., Patial, S. K., & Jaiswal, V. (2022). Big data analytics for personalized medicine and healthcare. In G. Gupta, V. Jaiswal, M. Khari, & N. Kumar (Eds.), Mobile health: Advances in research and applications (Vol. II, pp.
81–109). Nova Science Publishers, Inc. https://scholarworks.bwise.kr/gachon/handle/2020.sw.gachon/86110
67. Slim, K., Selvy, M., & Veziant, J. (2021). Conceptual innovation: 4P Medicine and 4P surgery. Journal of Visceral Surgery, 158(3), S12–S17. https://doi.org/10.1016/J.JVISCSURG.2021.01.003
68. Spano, R., Massaro, M., & Iacuzzi, S. (2021). Blockchain for value creation in the healthcare sector. Technovation, 102440. https://doi.org/10.1016/J.TECHNOVATION. 2021.102440
69. Spinney, L. (2012). The curse of generation Y. New Scientist, 214(2862), 44–47. https://doi.org/10.1016/S0262-4079(12)61104-X
70. Swan, M. (2015). Blockchain: Blueprint for a new economy (1st ed.). O’Reilly Media.
71. Telemedyczna Grupa Robocza. (2021). Wykorzystanie telemonitoringu urządzeń wszczepialnych w celu poprawy opieki nad pacjentami kardiologicznymi. Stan obecny i proponowane zmiany. https://nil.org.pl/uploaded_files/art_1620382513_raporttgr.pdf
72. Tomièić-Pupek, K., Tomièić Furjan, M., Pihir, I., & Vrèek, N. (2021). Disruptive business model innovation and digital transformation. SSRN Electronic Journal. https://doi.org/10.2139/SSRN.3975574
73. Treiblmaier, H. (2018). The impact of the blockchain on the supply chain: A theorybased research framework and a call for action. Supply Chain Management, 23(6), 545–559. https://doi.org/10.1108/SCM-01-2018-0029/FULL/PDF
74. Vallero, D. (2019). Strategy, not technology, is at the core of digital transformation — Provided it proves agile. https://www.linkedin.com/pulse/strategy-technology-coredigital-transformation-provided-vallero
75. Verma, R., Patel, S., Minj, S. V., & Bhat, A. (2022). Healthcare 5.0: A study on improving personalized care. Proceedings — 2022 6th International Conference on Intelligent Computing and Control Systems, ICICCS 2022, 1815–1818. https://doi.org/10.1109/ICICCS53718.2022.9788411
76. Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118–144. https://doi.org/10.1016/J.JSIS.2019.01.003
77. Wahab, S. M. A. A., & Saad, M. (2022). Digital transformation acceleration in health sector during COVID-19: Drivers and consequences. Journal of Business and Management Sciences, 10(4), 164–179. https://doi.org/10.12691/jbms-10-4-1
78. Wolny, R. (2013). Prosumpcja i prosument na rynku e-usług. Konsumpcja i Rozwój, 1(4), 152–163.
79. Yli-Huumo, J., Ko, D., Choi, S., Park, S., & Smolander, K. (2016). Where is current research on Blockchain technology? — A systematic review. PLoS ONE, 11(10). https://doi.org/10.1371/JOURNAL.PONE.0163477
80. Zheng, S., & Yu, B. (2016). Landsenses pattern design to mitigate gale conditions in the coastal city — A case study of Pingtan, China. International Journal of Sustainable Development & World Ecology, 24(4), 352–361. https://doi.org/10.1080/13504509.2016.1230077
81. Ziv, E., Durack, J. C., & Solomon, S. B. (2016). The importance of biopsy in the era of molecular medicine. Cancer Journal (Sudbury, Mass.), 22(6), 418. https://doi.org/10.1097/PPO.0000000000000228
82. Żochowska, D. (2022). Praktyczne zastosowanie sztucznej inteligencji (AI) w medycynie 2022. https://www.medonet.pl/magazyn-digital-health/digital-innovation,praktycznezastosowanie-sztucznej-inteligencji-ai-w-medycynie-2022,artykul,38817574.html

At the beginning of the 20th century, numerous studies were carried out showing that emotions are an inseparable element of contemporary marketing, and validation of the results of these studies led to the emergence of a new stream of knowledge — neuromarketing, which is the result of an interdisciplinary approach to marketing. It uses knowledge of medicine, physics, biology and chemistry to understand consumer purchase behaviour. However, the decisive influence on the development of neuromarketing came from the discoveries of neuroscience — a scientific discipline that emerged at the end of the 20th century, which deals with the study of the nervous system, revealing new discoveries about the structure of the brain and the functions performed by its various centres (Mruk, 2008; Gregor & Wdowiak, 2016).

Currently, support for creative marketing activities of enterprises emerges from the analysis of consumer behaviour using neuromarketing techniques, because as Fabris puts it, 'the consumer changes his views, seeking experiences more than products and sensations and emotions rather than utilitarian values’ (Fabris, 2003). These words indicate the nature of the changes in consumer buying decisions that present marketing is following. It is necessary to study not only consumer behaviour but also consumer minds — including their decision-making processes, as well as the role of emotions and perceptions triggered by brands, products, messages and advertising. Companies can therefore find new impulses, taking into account the fact that, in addition to systematic thinking, the consumer makes purchase decisions based on the emotions felt at the time of the decision. Therefore, an in-depth analysis of the surrounding reality is necessary, focussing on the hidden desires and emotions of consumers in order to predict their behaviour, and thus empower the business enterprise to adopt actions that are no longer only about the consumer as a business object that generates revenue for the company, but also about him as a human being, and his satisfaction and contentment (Gaczek, 2016).

The COVID-19 pandemic rapidly changed consumer behaviour and marketing agencies were forced to be more creative and engaging. Individual customers have increased their online shopping and, consequently, the emotions that accompany such purchases have also changed, as well as the moment and the level of perceived gratification and satisfaction with the purchase. This has inspired marketing researchers to use emotional memory, which is a combination of event memory and emotion, to build brand awareness and maintain a good and lasting relationship with customers (Pispers, Rode, & Fischer, 2021; Ziober, 2021).

Owing to the development of technology and the incorporation of techniques from medical science and psychology into the repertoire of marketing research, it is now possible to, so to speak, reach into the brains of consumers and thereby incorporate the complexity of the human mind into research. This gives a more realistic representation of the process that actually occurs within the consumer’s mind when making purchase decisions. This is what neuromarketing deals with, and its development is fostered by increased competition in the market for consumer goods and services, as well as the increasing reluctance of consumers to participate in classic research such as surveys and interviews (Disterheft, 2018).

Factors for the Development of Neuromarketing

Professor Ale Smidts — winner of the Nobel Prize in Economics — is considered to be the father of neuromarketing. In 2002, Smidts coined the term neuromarketing, defining it as 'a set of techniques for identifying brain mechanisms to better understand consumer behaviour for developing more effective marketing strategies’ (Diotto, 2020). Neuromarketing gained popularity in 2003 owing to the efforts of Read Montague, who conducted a series of experiments comparing consumer responses to two large wellknown brands, such as Coca-Cola and Pepsi, using neuroscience technologies to study brain activity in order to compare consumer preferences and the responses they had previously given regarding these brands (McClure, Li, Tomilin, Montague, & Cypert, 2004). Since then, there has been an increase in the use of biometric and neuroscience techniques for marketing purposes, fuelled by companies’ and brands’ interest in the potential of these methodologies. Over time, the variety of methods used by companies and brands also started to develop. Due to the growing interest in this new field of research, books and articles have been published on marketing, biometrics and neuroscience (Lankjaer-Bain, 2011; Dooley, 2022).

As a result, four key factors can be identified that have contributed to the rapid growth in the use of biometric and neurological methodologies by companies:

• advances in neuroscience development and technological advances in the construction of neuroscience methodologies and tools;
• marketing’s growing interest in unconscious consumers and in measuring their emotional responses to marketing messages;
• increasing market competitiveness, which requires companies to develop effective communication (including advertising) to attract as many customers as possible and generate profits;
• increasing numbers of customers as a result of using neuroscientific methods in marketing.

It should be noted here that with the rise in popularity of neuromarketing, there are potential dangers associated with unauthorised and non-ethical use of neuromarketing techniques, which will also be discussed in the paper.

The Potential of Neuromarketing Knowledge

The concept of neuromarketing, in its strict sense, refers to the use of brain imaging techniques to identify areas of the brain associated with psychological phenomena such as cognitive activities, thoughts, emotions, sensations and perceptions, considered in their biological dimension, i.e. purely chemical and neuronal (Neff, 2011). However, a definition describing neuromarketing as a discipline that uses only brain activity detection techniques is reductive. Neuromarketing practices involve measuring biometric variables that detect changes in physiological parameters such as respiratory rhythm, skin conductance, pupil dilation, heartbeat, sweating, eye fixation point displacement and facial expression. Owing to technological progress, it is possible to monitor and study these parameters in real time. The measurement of biometric parameters takes place when a subject performs a task (cognitive or emotional) or is receiving stimuli such as watching an advertisement. These findings are indirect (passive) because they do not involve a verbal response from the subject. Consequently, they are objective measurements that produce new and higher quality information because they are not subject to the filtering of the individual’s reason.

In neuromarketing methodology, three basic parameters are studied: (1) concentration, i.e. the extent to which the subject’s brain is engaged in performing a task or viewing a stimulus; (2) in measuring the impact of advertising, since it is important to understand whether the part of the brain that is associated with the ability to remember has been activated while viewing the content; and (3) detecting the emotional engagement that an advertisement or experimental task arouses in the individual.

Neuroscience applied to marketing can, among other things, help identify key aspects of a product’s appeal and its compatibility with customer needs. Neuromarketing research on a product can be carried out as early as in the project planning phase and then in the subsequent phase of product launch, e.g. together with research on the effectiveness of the campaign being introduced. Using these techniques prior to a product launch, an advertisement (or any other message from the business enterprise directed at the consumer) allows to verify in advance whether the marketers’ efforts will produce the desired results, or at least enables a preliminary understanding of the level of attention and emotional engagement the efforts will elicit from the consumer. Neuromarketing techniques can therefore be applied in the selection of marketing communication tools and in other areas where emotional involvement and individual attention are important success factors (Lindrstrom, 2009). Other areas of application of this new knowledge are prevalent in: content construction and website navigation, engaging users of computer games, advertising, product placement in games and films, and 'in store’ marketing, including observation of in-store customer behaviour and visual merchandising (Pradeep, 2012; Swida & Kabaja, 2013).

Neuromarketing Tools

To better understand consumer behaviour over time, biometric instruments have been developed that record the impact of certain stimuli at the brain and emotional level. These are research techniques that are mainly based on the belief that the body cannot lie and for this reason can definitely provide more information than the traditional tools that have always been used to observe and study consumer behaviour. There are many tools belonging to the sphere of biometric research that can be used for marketing analyses. These are new instruments useful for understanding the functioning of the human brain and that are able to determine which cortical areas are activated in conjunction with specific consumer behaviours and experiences.

The research techniques currently used by neuromarketing experts fall mainly into three groups:

1. Techniques called brain imaging, which analyse and study human brain activity, such as functional magnetic resonance imaging (fMRI) or electroencephalography (EEG);
2. Behavioural indicators such as eye-tracking or facial expression analysis, tools that are limited to the analysis of consumer behaviour in different situations;
3. Physiological indicators that analyse the often involuntary physical reactions of the subjects, such as galvanic skin response (GSR) or heart rate variability (HVR). These techniques aim to record the emotions that affect a person and their level of engagement and recall after exposure to a specific marketing stimulus. The greatest strength of these instruments is their ability to register even the smallest neurological and psychophysical changes: their extraordinary sensitivity in simultaneously detecting, on several individuals, parameters that also differ greatly from each other guarantees a deeper understanding of the type of emotions and the type of stimulus that is induced in consumers and makes it possible to carry out neuromarketing studies even on very large samples of the population (Chmielewska, 2013; Antoniak, 2020).

The latest, advanced neuroradiological techniques, called brain imaging, represent non-invasive research methods at the brain level, which are capable of recording areas of brain activation while subjects are making choices or performing a task. These tools allow experts to carry out mapping of the human brain, while providing information on brain function and the areas of the brain that are activated when making purchasing decisions. Brain imaging techniques differ from other tools used in neuromarketing mainly because of their optimal performance in terms of spatial resolution, millimetre accuracy and temporal millisecond precision, where the last two among these dimensions, respectively, describe the ability to understand brain activity by identifying individual elements that are even very close to each other spatially and using the shortest possible time to record the brain activity under study. The basic concept of brain imaging techniques, including, for example, fMRI or EEG, is that when one area of the brain is active, it consumes more glucose than another specific 'at rest’ area, characterised by a more intense metabolism and higher blood flow. Neuroimaging tools therefore make it possible to analyse changes in blood flow and create colour images characterised by different colours and degrees of intensity in relation to greater or lesser levels of activation of the brain area under study. By later comparing an image of a part of the brain 'at rest’ with an image of an area exposed to a stimulus, it is thus possible to identify the brain areas responsible for that precise cognitive processing activated in response to that particular stimulus. The most commonly used neuroimaging techniques according to Trenti (2019) are:

• functional magnetic resonance imaging (fMRI);
• electroencephalography (EEG); and
• magnetoencephalography (MEG).

Behavioural indicators are non-invasive techniques used to analyse consumers’ behaviour when they are in precise buying situations or when they are exposed to specific visual stimuli, such as advertisement or exposure to a particular brand. The following two are the most commonly used and widespread techniques in this field:

• Eye-tracking; and
• Emotion recognition.

Eye tracker is a tool designed to measure eyeball movement. More specifically, it monitors a number of factors that describe different stages of a person’s attention, including stages of eye exploration, eye fixation time, visual trajectory, pupil dilation and eyelid blink (closure). As already mentioned, eye-tracking was developed to enable an understanding of the functioning of human vision mechanisms, and it is capable of identifying what the human eye is looking at any time and with what degree of attention, by recording pupil dilation and contraction. Through eyetracking methodologies, it is possible to understand where the eye is most likely to stop, and thus understand which elements are able to attract the most attention. This technique, which is being used more and more intensively by market researchers, is based on the reflection of infrared light by the cornea: an eye tracker, mounted either on fixed positions in the laboratory or in spaces on simple glasses, directs infrared light, which is invisible to the naked eye, onto the subject’s face, and this light is reflected by the cornea itself. The reflection is then captured by cameras placed inside the instrument and analysed, allowing the position of the eye in relation to the observed object to be determined precisely at each moment of operation (Figure 1). In addition to presenting the path and direction the eye follows, the eye tracker also measures how long it takes before a person notices a product or how much time is spent observing it. Therefore, its applications are particularly relevant to the field of marketing — more and more companies are using this technology to monitor product performance and the communicative and promotional power of packaging. For example, just think of the countless applications of this technology in the area of largescale retail products — it is not difficult to imagine how useful it would be for many companies to have objective data that indicate, for example, how much time consumers spend looking at a particular product before buying it, or what the average consumer’s visual path along a supermarket shelf is before seeing the desired product and paying attention to it (Trenti, 2019).

Source: Two must methods packaging testing. Downloaded on Apr. 22, 2022 from https://medium.com/@eyesee/two-must-have-methods-for-package-testing6fea56a62883 http://eyesee-research.com/blog/two-must-methods-packaging-testing/

Understanding what emotions are evoked in consumers in response to specific stimuli or messages, such as promotional spots or price increases, is of growing importance to marketing. Recognising and analysing consumer emotions aroused by advertising messages can also be achieved through tracking the personalisation of promotional messages on a website or in social networks. In fact, focussing on people’s reactions and engagement on an emotional level seems to be an effective way for brands to stand out from the competition. It is no coincidence that the companies that are able to build solid brand loyalty today are in fact those that have historically been able to establish a kind of emotional bond with their customers.

One of the first researchers who focussed on studying facial expressions in relation to different emotional stages is psychologist Paul Ekman, who created an extensive catalogue of over 5,000 facial muscle movements, demonstrating that even a small movement of the eyebrow or nose reveals a different emotion. Following this database, he created models based on the relationship between a specific facial expression and its accompanying emotions, in an attempt to predict the different emotional reactions of the subjects. This is a thorough study that has been used in practice by many global brands (e.g. Coca-Cola, Microsoft and Apple) developing emotion recognition technology. The measurement of change in facial expression is a technique based on the high capacity of facial expressions to uniquely express the emotional states of individuals, transcending possible linguistic and cultural differences of the individuals studied (Ekman & Friesen, 1978). Today, there are well-established examples of brands using emotion recognition technology: just think, for example, of Facebook’s introduction of emotional responses to posts (Figure 2) or the use of negative facial expression recognition systems in many Japanese shops since 2014 to prevent theft (Baptista, 2016).

The techniques analysed so far in neuromarketing research can be complemented by physiological measurements, often involuntary and related to various emotional and cognitive processes, in order to conduct a more in-depth analysis of a person’s response to specific marketing stimuli, thus obtaining a more complete and reliable research result. Some of these psychophysiological indicators are represented, for example, by body sweating, heartbeat variability or changes in respiratory rhythm. All

Source: Baptista (2016). RIconoscere le emozioni dei consumatori dal volto: come cambia il marketing? Downloaded on Apr. 22, 2022 from https://www.insidemarketing.it/riconoscere-emozioni-consumatori-marketing/

signals occur after the subject is exposed to specific stimuli, and the techniques used by neuromarketing to analyse physiological signals are (Trenti, 2019):

• galvanic skin response (GSR);
• electrocardiogram (ECG); and
• electromyography (EMG).

GSR or skin conductance activity (SCA) represent one of the best known and most widely used physiological indicators, the basic principle of which is the measurement of continuous changes in the electrical characteristics of the skin, which are manifested as a consequence of the variation of the individual stages of skin perspiration. Skin perspiration is regulated by the autonomic nervous system, a system directly involved in regulating emotional behaviour, and changes involuntarily in the face of external factors that frighten or distress the individual due to the alternation between the sympathetic nervous system, which increases sweat production, and the parasympathetic nervous system, which decreases it. The guiding principle of GSR is based on the fact that sweat containing a conductive saline solution makes the skin moist and therefore better adapted to conduct electricity compared to dry skin: this phenomenon, referred to as skin conductance, is better known as the 'galvanic skin response’. The GSR signal is very easy to detect: usually only two electrodes connected to a display are needed, which, applied to the index and middle finger of the subject’s hand, pick up the flow of electrical current through the skin. If the value registered on the display increases, it means that there is more skin conductance due to the greater presence of sweat as a result of activation of the sweat glands managed by the sympathetic autonomic nervous system. By recording the reactions of subjects exposed to relaxing or stressful stimuli, it is thus easy to understand how useful it is to apply the GSR technique in marketing research to better understand subjects’ reactions when they are subjected to different tests, such as, for example, watching an advertising spot (Trenti, 2019).

The electrocardiogram is also a widely used tool in medicine, as it allows the electrical activity of the heart to be measured. There are many studies that confirm the existence of a correlation between the emotional and affective spheres and the electrical field of the heart: just think of situations of anxiety or fear, which inevitably cause changes in the rhythm of the heartbeat. Test results obtained from ECG are often used by neuromarketing experts to better understand how subjects’ emotional states change during a test — the heartbeat is actually related to an individual’s level of concentration: the lower it is, the more it indicates that the subject is in a mental state of attention and concentration (Chmielewska, 2013).

EMG is a technique that measures the state of contraction of muscles, such as those of the arms or face, as it has been found that the contraction of these muscles is strongly linked to certain emotional states. These are micro-contractions perceived by a sensor, useful in marketing research to identify changes in the emotional and affective levels of subjects under certain stimuli (Trojan & Gut, 2020).

Examples of practical application of selected methods and techniques of neuromarketing are presented in the synthetic Table 1.

EEG: Electroencephalography; fMRI, Functional magnetic resonance imaging.

The neuromarketing techniques discussed in the article are applicable to the implementation of corporate strategies for different product categories. In practice, they provide unique knowledge about consumer emotions evoked by brands, products, messages and advertisements. As noted earlier, this may pose potential risks, as evidenced by the discussion in the scientific community described below.

Source: Own study.

Discussion on the Ethics of Neuromarketing Research

Neuromarketing as an applied discipline has recently not only been the focus of industry experts debating the actual effectiveness of these methodologies, but has also raised many concerns of ethical nature. The researchers point out that the misuse of these tools by companies may be aimed at identifying consumer weaknesses, then leading to segmentation based on these, and exploiting these weaknesses for commercial purposes. The issue concerns the privacy of consumers, who are becoming increasingly aware, and wary, of the role that modern technology could play in making their data vulnerable to unauthorised sharing and usage. Therefore, companies have to pay particular attention to ethical data collection and to providing accurate information about the process to customers.

Many people believe that neuromarketing is an attempt to use our subconscious mind to force us into buying a particular product or service. Many ethical concerns focus on the use of neuroscience techniques to stimulate and promote the purchase of goods dangerous to humanity. Neuromarketing, similar to traditional marketing, can generate undesirable effects (e.g. effective alcohol advertising can lead to serious health problems for customers). However, neuroscience techniques can also encourage a range of positive behaviours, such as helping people to better understand health-promoting campaigns (Więckowska, 2019).

Doubts and concerns about the true effectiveness of neuroscientific tools used in marketing are fuelled by the secrecy surrounding the discipline. Large companies that have carried out neuromarketing research are in practice reluctant to disseminate the data and the results obtained, contributing to the misinformation of the public concerning this field. With the discovery and increasingly widespread application of neuromarketing, industry experts should commit together with companies towards making this discipline more transparent in the eyes of consumers by establishing measures that, on the one hand, protect consumers through the ethical, responsible and correct use of these techniques and, on the other, make it possible to verify their actual effectiveness.

Summary

Operating in a competitive environment, companies seek to strengthen their market position and achieve their marketing objectives by communicating the value of their products to existing and potential consumers. Marketing managers have always tried to achieve these objectives by gathering as much information as possible about the needs, preferences and expectations of customers through the traditional tools offered by marketing. Today, new methodologies have been developed to achieve these goals, taking advantage of technological advances and new discoveries in neuroscience. Nowadays, companies have access to much more information about how consumers’ minds work, and thus also about their choice processes; and as a result, the question arises as to how marketers can ethically use this body of knowledge gathered from observing consumer behaviour There are studies in the literature suggesting the need to be aware that capturing and predicting consumers’ emotional reactions and moods-in relation to products, brands or advertisements-might possibly undermine their individuality and subjectivity (Hernandez, 2017).

In order to deal with the fact that various ethical issues are associated with the extraction and use of the neuroscientific imaging data of consumers, as well as, more generally, with the application of neuroscience in marketing, an association was founded in 2012, being the first of its kind, which brought together experts in the field of neuromarketing from around the world. The NeuroMarketing Science & Business Association (NMSBA) is an international trade association for anyone with a professional interest in neuromarketing and is present in 42 countries around the world, including Poland. In order to protect the future of neuromarketing and the discoveries that will be made over the years in the field of neuroscience, as well as to protect consumers and defend the discipline of neuromarketing itself from the many criticisms raised by sceptics, the NMSBA has also developed a code of ethics regarding the use of instruments that commonly form part of the application of neuroscience to marketing (Hernandez, 2017).

The authors share the view that neuromarketing research should be treated with great caution, given the possibility of there being aspects of neuroscientific-imaging-oriented assessments of consumer behaviour that are at quite a distance from current knowledge and existing limitations characterising the process of studying, analysing and predicting human behaviour (Kahneman, Sibony, & Sustein, 2022). However, it is worth evaluating the unprecedented potential of this knowledge for further research on consumer behaviour in the marketing arena, both from the scientific and pragmatic points of view.

References

1. Antoniak, M. (2020). Benefits and threats of neuromarketing: Theoretical background and practical use. Zeszyty Naukowe Organizacja i Zarządzanie, Politechnika Śląska, 148, 9025. Pobrano 12 lutego 2022. z Retrieved from https://bazekon. uek.krakow.pl/rekord/171605155

2. Baptista, R. (2016). RIconoscere le emozioni dei consumatori dal volto: come cambia il marketing? Pobrano 22 kwietnia 2022 z. Retrieved from https://www.insidemarketing. it/riconoscere-emozioni-consumatori-marketing/

3. Chmielewska, N. (2013). Neuromarketing-cele,narzędzia i prognozy. Pobrano 22 kwietnia 2022 z. Retrieved from https://biotechnologia.pl/biotechnologia neuromarketing-cele-narzedzia-i-prognozy,13089

4. Diotto, M. (2020). Il neuromarketing per le aziende: che cos’e, definizione ed esempi. Pobrano 21 kwietnia 2022 z. Retrieved from https://www.marianodiotto.it /neuromarketing-aziendale/

5. Disterheft, A. (2018). Badania neuromarketingowe w przewidywaniu intencji zakupowych. Poznań: Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu. Rozprawa doktorska. Pobrano 12 stycznia 2022 z. Retrieved from http://www.wbc.poznan.pl/ Content/466362/PDF/Disterheft_Aneta-rozprawa_doktorska.pdf

6. Dooley, R. (2022). Neuromarketing. Warszawa, Poland: Wydawnictwo Naukowe PWN.

7. Ekman, P., & Friesen, W. (1978). Facial action coding system: A technique for the measurement of facial movement. Pobrano 22 kwietnia 2022 z. Retrieved from https://www.scirp.org/reference/ReferencesPapers.aspx?ReferenceID=2207663 (tłum. własne)

8. Fabris, G. (2003). Il nuovo consumatore: verso il postmoderno. Milano, Italy: Franco Angeli Edizioni, s. 162.

9. Gaczek, P. (2016). Emocje czy rozum? Co kształtuje decyzje zakupowe nabywców? Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu. Pobrano 20 listopada 2021 z. Retrieved from https://www.researchgate.net/publication/317328940_Emocje_czy_rozum_Co_ksztaltuje _decyzje_zakupowe_nabywcow, s.2-8

10. Gregor, B., & Wdowiak, Ł. (2016). Istota oraz metody badań neuromarketingowych. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 459, s. 51. 11. Hernandez, C. S. (2017). Neuroética: una visión crítica hacia el neuromarketing, Revista Digital INESEM. Pobrano 22 kwietnia 2022 z. Retrieved from https://revistadigital.inesem.es/gestion-empresarial/neuroetica/

12. Kanehman, D., Sibony, O., & Sunstein, C. R. (2022). Szum, czyli skąd się biorą błędy w naszych decyzjach. Warszawa, Poland: Media Rodzina.

13. Lankjaer-Bain, R. (2011). ARF reveals results from neuromarketing review and plans expert network. Pobrano 21 kwietnia 2022 z. Retrieved from https://www.researchlive. com/article/news/arf-reveals-results-from-neuromarketing-review-and-plans-expertnetwork/ id/4004844 (tłum. własne)

14. Lindrstrom, M. (2009). Neuromarketing. Attivita celebrale e comportamenti d’acquisto. Milano, Italy: Apogeo Education. S. 100-132.

15. McClure, S., Li, J., Tomilin, D., Montague, M., & Cypert, K. (2004). Neural correlates of behavioral preference for culturally familiar drinks. Pobrano 21 kwietnia z. Retrieved form https://fbri.vtc.vt.edu/content/dam/fbri_vtc_vt_edu/publications/montaguepublications/ McClureLi2004.pdf

16. Mruk, H. (2008). Neuromarketing jako obszar badań interdyscyplinarnych. Warszawa, Poland: PWE

17. Neff, J. (2011). ARF panel finds promise for neuromarketing, but also plenty of problems. Pobrano 21 kwietnia 2022 z. Retrieved from https://adage.com /article/news/arf-panel-finds-promise-problems-neuromarketing/149576

18. Pispers, R., Rode, J., & Fischer, B. (2021). Neuromarketing w Internecie. Pozytywne doświadczenia klientów w świecie cyfrowym. Łódź, Poland: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.

19. Pradeep, A. K. (2012). Mózg na zakupach. Neuromarketing w sprzedaży. Gliwice, Poland: Helion.

20. Świda, J., & Kabaja, B. (2013). Wykorzystanie technik neuromarketingowych do badań postrzegania opakowań produktów. Marketing i Rynek, 11(20), 26–30.

21. Trenti, G. (2019). Il secondo episodio della serie sul neuromarketing: gli strumenti. Pobrano 22 kwietnia 2022 z. Retrieved from https://www.neurexplore.com/it/secondoepisodioserie-neuromarketing-neurexplore.html

22. Trojan, M., & Gut, M. (red.). (2020). Nowe technologie i metody w psychologii. Warszawa, Poland: Wydawnictwo Liberi Libri.

23. Więckowska, A. (2019). When neuromarketing crosses the line. Pobrano 21 kwietnia 2022 z. Retrieved from https://hbr.org/2019/01/when-neuromarketing-crosses-the-line

24. Ziober, P. (2021). Emocje w rękach współczesnego marketera. Pobrano 14 stycznia 2022 r. Retrieved from https://marketerplus.pl/emocje-w-rekach-wspolczesnego-marketera/

In these times of universal access to media and instant information circulation, maintaining a good reputation or image has become one of the most important issues in many aspects of life. The success of a project hinges to a large extent on how it is perceived by the environment — be it introducing a new product to the market, waging a political campaign or attempting to establish cooperation. This is the main reason why so many company resources are currently being allocated to departments responsible for image management. This is fully justified, given the risk that such a crisis can entail.

These days crisis situations are much worse for representatives of given industries than just a few years ago, because the news about troubles travels very quickly, and public trust or a good reputation, once lost, are much more difficult to regain. Today, having a „plan B” as a limited strategy in the event of unforeseen situations is not enough — rather, one needs to know how to quickly and effectively avert the danger and be able to actually do so. This means having a good command of all channels that can almost instantly allow for the maximum reduction of negative consequences and complications. Public Relations specialists make use of various methods in crisis situations, but the fastest and immediate effect can nowadays be achieved with Internet communication. Tools such as programs, portals and applications give entities a chance to emerge virtually unscathed even from the most difficult moments, and often bring them even more benefits than losses. The Internet, however, should be treated as a double-edged sword — what yields a positive effect today may lead to a tragic end tomorrow. A strategy that works excellently for small businesses might be disastrous for large corporations. The powerful marketing weapon of virtual communication should be treated with due caution, because if used in an inconsistent way, it may be counterproductive (Helman, 2014).

The present paper, after first reviewing the literature on company image management, crisis management, and public relations, examines the case of the Polish computer game studio CD Projekt, which has been on quite a whirlwind ride in terms of PR over the last 2 years. We analyze the actions taken by CD Projekt in 2020–2021 and its approach to various crisis situations, especially examining the organization’s Internet messaging. We describe the solutions and strategies the company undertook to minimize the effects of the crisis, mainly losses of reputation. The most significant events in the company’s media environment are analyzed, selected on the basis of the greatest total number of reactions, comments and articles related to the given events. These examples are juxtaposed against the corresponding strategies and concepts from the literature. Attention is also paid to factors such as stock prices and prestigious rankings, which sometimes offer evidence in support of the claims made in the analysis. Next, we report the results of a survey carried out on a sample of 354 individuals among the broader environment of the company’s stakeholders, in order to gauge people’s opinions about changes in the company’s perception, and then present some conclusions.

Theoretical aspects and literature review

Before considering specific events, let us first review some of the theoretical fundamentals of crisis management. The word „crisis” in its original meaning has been defined as „a period of breakdown, a turning point, or a potential breakthrough in the functioning of a given social or political system” (Kaczmarek-Śliwińska, 2015). This statement is quite broad and general, whereas the „crises” described by the literature on specific industries are much narrower and more detailed. A crisis at an organization, which is the subject of research in this article, has been described by Barton as „a major unpredictable event that has potentially negative results. The event and its aftermath may significantly damage an organization and its employees, products, services, financial condition and reputation” (Barton, 1993). Lesly, on the other hand, highlights the role of crisis as a determinant of future actions and decisions. In his opinion, a crisis is „a major turning point resulting in permanent drastic change. If is far more critical than most issues or emergencies. Crises are of great importance, but they are rare” (cited after Coombs, 2011). In terms of frequency, situations of „crisis” status occur quite rarely and rather irregularly. Considering the crisis phenomenon from the aspect of an organization’s image, it brings about consequences that are magnified by the degree of interest it attracts from the company’s environment — such conditions may constitute a potential risk factor in the future (Falecki, 2013). Summarizing the various accounts cited above, we can identify certain features and fragments that generally characterize the crisis process in an organization, which include:

• Disruption in the normal course of business;
• Financial or reputational risk;
• Involuntarily arousing interest from the environment;
• Changes in the organization;
• Need for a quick response;
• Suddenness of occurrence.

The various phases that a crisis may proceed through are summed up in Table 1.

Crisis management is considered an element of strategic management in enterprises, which embraces actions and decisions not only during a crisis situation, but also before and after the event (Surowicz, 2011). Crisis management efforts strive to maximally reduce risk and uncertainty, as well as to control of the course of a crisis situation. In practice, this includes all operations undertaken by the team that are aimed at maintaining a favorable image of the company despite negative events related to it in some way. It should be noted that it is not uncommon to for negative effects to affect an entire industry, triggered by a crisis on the part of one of its participants. Crisis management is also included in socalled „business continuity planning”, which is designed to prepare comprehensive operational activities that must be performed for the company to function properly (as in the pre-crisis state) (Fulmer, 2007).

The most important task in this concept is to maintain the critical functions of the organization so that it is able to keep running continuously.

The various sources of crisis situations are summed up in Table 2. The sources listed there may of course be interrelated — almost never is a crisis composed of only one factor. It sometimes happens that a given crisis factor is only the source of further problems that begin to accumulate in an uncontrolled way (Michalik, 2004).

Crisis management, apart from knowledge, strategies and a background of theoretical information, also requires tools to apply them in a practical way. Currently, these primarily include the organization’s own media channels, through which it can reach out to its recipients. Such media support is not only useful at the time of intervention in the face of an active crisis, but also after its end or even as part of preventive actions (Rydzak, 2007). In order to be able to harness the potential of such media channels to the maximum, specific tasks may be assigned to each channel (in the context of crisis situations), the performance of which in the specific conditions of a given medium will bring the best results. Crisis management processes offer some real reflection of how a brand builds its image. This is especially true in the Internet environment, where any attempts to change or turn back from the paths chosen by the company are immediately verified by observers, journalists or customers. A company’s image reflects how it is perceived by its surroundings — it can be described as the result of subjective assessments by other market entities (Chmielewski, Tworzydło, Ochmański, 2012). Therefore, the basis for maintaining a coherent and beneficial „portrait” of an organization lies in preparing a crisis management procedure in line with the company’s long-term policy. When preparing such a procedure, attention should be paid to the aforementioned stages (pre-crisis, crisis, post-crisis), which will determine the measures and actions taken (Tworzydło, 2017). The more prepared the crisis management team is before a crisis occurs, the less serious its consequences will be. Preparation is also the stage that requires the most „abstract” work. The team is prepared under certain specific assumptions that do not necessarily have to actually occur, but some mechanisms will remain the same for most problems, which allows for shorter reaction times (Tworzydło, 2019).

CD Projekt — A Profile

The computer game studio CD Projekt was set up by Marcin Iwiński and Michał Kiciński in 2002, although these two founders of Poland’s computer games industry had already been active a decade earlier. The market activity of CD Projekt has truly followed a „from rags to a riches” path, from selling games imported from abroad at outdoor computer fairs in Warsaw all the way to launching a new development team in Canada. Favorable economic conditions (the political changes in 1989, economic development, high market demand) and many innovative decisions on a national scale have allowed the company to become one of the leaders in the Polish video game market. This success was largely due to the series of computer games from the „The Witcher” series, based on the motifs of Andrzej Sapkowski’s fantasy books. The last part of the trilogy, with the subtitle „Wild Hunt”, brought the studio over 300 awards and sold over 30 million copies worldwide, bringing the overall total of copies of the series of games about the valiant Geralt’s adventures to 50 million (Gram.pl, 22/04/2021).

The studio’s continued successes resulted in the appearance of the CD Projekt capital group on the Warsaw Stock Exchange. However, the company was not initially sought after by investors, with fluctuations in the prices around 21.22 PLN per share remaining minimal — until the release of the 2nd expansion pack for the game „The Witcher 3”, when the shares began to gradually rise. The financial success of the studio’s first independent production allowed for the commencement of work on another game, set on a futuristic Earth. „Cyberpunk 2077” (CP2077) was officially announced at the 2018 trade fair. This production became a turning point for the company’s stock quotations. Several aspects have contributed to strong interest among the community:

1. CD Projekt created a highly recognizable brand in the gaming world as well as in culture. Modern solutions, player orientation, a strong emphasis on storytelling in its games and interesting references to pop culture — these are just a few factors behind the studio’s success.

2. A comprehensive and global marketing strategy — the company put a lot of emphasis on diverse and engaging forms of advertising and promoting ira games, which translated into a strong interest in their latest production. The studio cooperated with such companies as Coca Cola, Sony, Adidas and Porsche.

3. Precise target groups and accurate demand research — the series of The Witcher games was very well received in Poland and other Slavic countries due to numerous references to the Slavic culture. Cyberpunk 2077, in turn, was a response to the growing interest in science fiction and to the ambiance of the 1980s returning to fashion.

Regular fresh news about the game and the development of the studio, promotional campaigns and cooperation with many partners contributed to a significant increase in the value of the company’s shares, which culminated in December 2020, reaching 464.20 PLN per share. Prior to then, any significant price drops were mainly dictated by shifts in release dates, but starting in the fall of 2020, the mood gradually began to decline, despite the game’s successes even before its release (Gry-online.pl, 2020a). A serious crisis began for the CD Projekt group in December, during the time of its major premiere of Cyberpunk 2077.

Crisis situations and remedial actions by CD Projekt in 2020–2021

A. Continually receding release date

The vast majority of the studio’s image problems were generated by internal bad organizational decisions. Initially, the product was slated to be released in April 2020, but in January it was postponed for the first time to 17 September 2020. The vast majority of the community received this information with understanding, counting on a better gaming experience at the cost of waiting a few more months. However, the situation became worrying when in June, amidst a very „hot” period from the marketing point of view, the company announced another pushback of the release date to 19 November 2020. Among the community of players and journalists, uncomfortable questions and comments began to appear, the common denominator of which was doubt about whether the actual state of production complied with the assurances of the creators. However, the real „straw that broke the camel’s back” came in October, when there was a third postponement, this time by a further 21 days. Thousands of players once again felt led town by the company. There was anger, irritation and mockery, which were expressed in comments on the manufacturer’s website and on industry press websites. Memes (pictures intended to comment on reality in a funny way) dealing with Cyberpunk began to circulate on the web — in a normal situation this could be a useful phenomenon, but at the time of a marketing „fire” they came as additional „fuel” for it. The post, in Polish, contains the announcement of the 21-day postponement as well as some attempts at justification and offering reassurances about the state of the game’s development. Large numbers of Facebook users reacted to the letter with sarcasm and ridicule, as is evident on the image shown here in the numbers of „thumbs-up” „tear-shedding” and „laughter” reactions that the letter signed by representatives of the CD Projekt management board received. In the comments section, the community was divided, and a hate-fest and attacks against those responsible for this state of affairs intensified. While postponing the deadlines by practically 9 months, the studio continually had to adopt defensive strategies. Its messages published primarily on the Internet bore the characteristics of a „genuine apology” strategy. This type of strategy is adopted in a situation where the fault is entirely on the side of the organization, the crisis being solely the result of its incorrect decisions. Similar phrases appeared in subsequent statements, which somewhat softened the dispute between the players and the studio. PR specialists tried to distract the audience with engaging materials that appeared on the developer’s channels.

Announcements about elements of the soundtrack, technical innovations or high-profile collaborations, apart from promoting the game, could be treated as attempts to cover up unfavorable comments and negative attitude. In all, these efforts contributed to the sale of 8 million pre-orders of the game prior to its release — a result that should be treated as a great success for the company, and therefore for the team responsible for projecting its image (CD-Action.pl, December 2020).

B. 6-day working week

In corporate language, a „crunch” is a time of very hard work, forced overtime, usually shortly before the deadline for completing an important task. Three months prior to the Cyberpunk premiere, official information appeared on the web about compulsory crunch at the company — about the working week at CD Projekt being extended to 6 working days for the majority of employees. Disgust in the gaming environment was all the greater that a year earlier, in one of the interviews, the CEO of the studio declared that he’d take action to avoid such a crunch time. Thus yet another promise was broken in a short time, despite quite attractive financial conditions being promised to employees in exchange (additional earnings + bonus from the company’s profit in 2020).

This time, the CD Projekt executives in their statement adopted a justification strategy, the application of which is associated with relatively small losses caused by the crisis. Strengthening the message of the issue of financial benefits for the „victims” of the decision and drawing attention to the desire to ensure fulfillment of another promise (meeting the premiere on time) contributed to the justification, which was accepted by some of the community, although it continued to cast a bad light on the working culture at the company (Spidersweb.pl, 2020).

C. Bad PR of the company’s own making: criticism of the company after the release of CP2077

Cyberpunk was a project that the studio had worked on for 8 years until its premiere. In the end, this proved to be too short a period, because after the game’s release, it turned out to be full of technological flaws, known as bugs or glitches in programming jargon. No wonder, then, that the disappointment felt by thousands of players was almost in proportion to the time that had been spent creating the game. All the bad decisions that were made at the company (especially in 2020) found their consequences in the first few weeks. The most unfavorable phenomena for CD Projekt at that time are described in the Table 3.

The company’s negligence made successive problems an almost natural process. At times, the atmosphere was close to that of a scandal, which is why the period of late 2020 and early 2021 was not much easier for the group than in the previous months. CD Projekt executives had to look for new solutions so that long years of work would not go to waste. At the beginning of probably the greatest crisis in the company’s history, the management board had to apologize once again and admit to having made mistakes. The first step in regaining the trust of its customers was for the studio to allow product returns directly through their platform. This approach did not diminish customer anger, but it did somewhat suppress their anguish and demonstrated the company’s good intentions despite its failure. Some players expressed their approval for this approach, claiming that despite exercising their right of return, they would support developers in repairing the product. Being in a losing position, CD Projekt decided to focus on honesty: customers would not be lied to once again, so this approach definitely had a positive impact on contact with contractors. The satisfied portion of customers showed special support, which in turn allowed the studio to base its rhetoric on the „coaxing” strategy. This concept is effective in situations where the organization has a good reputation and a crisis of this scale is very rare for them.

Another statement made by Adam Badowski, who referred to the alleged „employee rebellion” regarding the management’s lies about the state of the game on the day of the premiere, helped a lot in cleaning up the situation. The head of the studio firmly denied some of the allegations, which is a good tactic in the case of information based on gossip or slander. People following the development of the situation pointed out Badowski’s failure to addresss the remaining accusations, concerning unrealistic deadlines and other issues. Nevertheless, the post received 6,000 positive reactions.

Unfortunately, no statements or announcements were able to definitively end the crisis. With problems on such a large scale, it was necessary to undertake a strategy of remedial action. In practice, this meant changing not only communication plans, but also operational ones. The announcement of that the game would be fixed was made a few days after the premiere, but the subsequent effects in the form of a sharp drop in the stock listing, agitation among investors and the generally negative image of the Polish company forced the studio to take additional measures.

The response came in the form of a statement by Marcin Iwiński on 14 January 2021. The CD Projekt co-founder once again asked the players to accept an apology, revealing the behind-the-scenes story of pre-release work on the game. More positive news emerged later in the statement. The most important element of the video published on the web was the presentation of the Cyberpunk recovery plan. This time, the producers opted not to give specific dates, but instead named approximate periods for subsequent updates. Iwiński presented on the timeline the assumed schedule of hotfixes and announced the release of free DLCs to the game. Owners of new generation consoles could be pleased with this, as they would receive an update patch for free, which is not a standard in the gaming industry. In his statement, the company’s co-founder also referred to similar situations with previous productions, which may have somehow reassured players. Ultimately, Iwiński’s film received 270,000 positive reactions on YouTube.

To date, CD Projekt has not finally rid itself of its problems, but the change in management approach, taking a very effective and honest approach to marketing and image building, has created a certain chance for a positive conclusion to this story.

Opinion of the environment on image changes

To gain further insight into the impact of CD Projekt’s efforts to salvage or improve its image, we carried out a questionnaire survey among individuals in the gaming community or broader environment of stakeholders. The survey was made available on various thematic groups from the computer game industry, and in industry and investor media. Over 354 people voluntarily participated in the study. Of these, over 60% were aged up to 24 years old, about 22% were aged 25-30, and less than 15% were over 30. About 80% of respondents said they were interested in the Polish company’s fate because they identified as a member of the gaming community. The remaining 20% of the respondents were divided into persons interested in the company due to the profile of their work or from the standpoint of stock exchange investments. On a 5-point scale, the vast majority (almost 70% of responses) of the respondents assessed the company’s image before the premiere of Cyberpunk 2077 at a rating of 5. Another 23% gave a rating of 4, which in total means over 93% of votes positively evaluating the brand’s earlier image.

The sample was much more divided on the question regarding the evaluation of the efforts to fix the game. The dominant rating was 3 (over 40%), meaning the view that „correct action” was taken, while the remaining answers were divided almost symmetrically — over 24% of
respondents gave a rating of 2 or 4, the lowest rating of 1 was chosen by approx. 8%, while less than 4% gave 5, or „very good”.

The questionnaire also included a question addressed strictly to investors, asking for opinions on the credibility of CD Projekt as a partner or investment target in the stock market. Among respondents who answered this question, less than 17% said that they had lost confidence in the studio, 24% felt that the brand was still trustworthy, while more than half said this still depended on the developers’ subsequent actions. It can therefore be concluded that this exploratory test of the investor community seems to indicate that people have become more cautious in contact with the company.

Such a partial loss of trust may also be evidenced by the responses to the penultimate question. As many as 63% of respondents admitted that after such a situation they would not decide to pre-order a game ever in the future, 22% would continue to do so in the case of AAA games, while others were not sure of their decision. This is a good example that a crisis a one company in an industry may cause ripple effects to the business of other market entities.

As of 1 July 2021, CD Projekt started to emerge from the crisis of the previous winter. A new quality in the approach to the customer, less aggressive marketing and attempts at displaying the company’s best side have yielded tangible results. The promised updates were released as scheduled, and the game returned to the Playstation Store on June 21. Players appreciated the efforts of the developers, because within 9 days of CP2077’s return to the store for people with a console, it gained the status of the „game of the month”, ahead of other very popular productions. FandomSpot research has shown that Cyberpunk has the 6th largest community on the web. Moderate optimism is also confirmed by the distribution of responses to the final question on the questionnaire, concerning the opinions of the respondents on the current image of CD Projekt.

The results show that the current perception of the studio by the environment is not as exemplary as it seems to have been back in 2020.

Nevertheless, executive efforts focused on fighting for the client and appropriate targeting of marketing activities have allowed the company to maintain a certain level of trust, which is still quite high given the number of crises the company underwent in the period in question.

Summary

Investing in crisis management is often likened to buying an insurance policy — certain resources are allocated to it, without knowing if it will ever prove useful. However, as shown by the example of the CD Projekt group, it is better to future plans to make contingencies for strategies in the event of failure, both external and internal. The lack of any concept for how to rescue the company’s image in the face of potential threats may in just a short time cause the company to lose everything it has worked for, for so long. The example of the gaming industry demonstrates the great importance of marketing based on long-term prospects and including virtual communication in it. Dialogue between an organization and its broader community on the Internet can quickly bring great popularity, but also huge losses. The examples cited in the empirical part prove that it is enough, however, to take care of a few important elements in the message that will allow you to build a healthy relationship with the environment and maintain a good image. First, the speed of reaction and taking action are important — the more swift the response to a crisis, the lower the risk of its further development. Another issue is taking an honest and truthful approach to recipients — an exposed lie or fraud will plunge the company into an even deeper crisis. The messages that are communicated should be official from the outset, and their language should be simple and understandable, so that there is no room for misunderstandings or distortions. In the moment of a crisis, the actions taken by the company should be coordinated and consistent, so that in the event of subsequent problems it doesn’t turn out that there are different versions of this event (recipients in such a moment very quickly and often lose their trust irretrievably). The last element, which was also noticeable in CD Projekt’s messages, was the selection of appropriate people for the statements made. If criticism falls on any element of the company, the board member or appointed representative should speak first. Following these few rules is a good starting point to end the crisis and defend your image to some extent. The examples described in the work show that mutual respect and an honest approach to the client will always defend themselves, if only you don’t make big mistakes along the way and use the appropriate techniques.

Bibliography

1. Barton, R. (1993). Crisis Management, Oxford: Oxford University Press, 12.
2. cdaction.pl (2021). Preordery wystarczyły, by zwróciły się koszty produkcji i marketingu.
   https://www.cdaction.pl/news-62653/cyberpunk-2077-preordery-wystarczyly-byzwrocilysie-koszty-produkcji-i-marketingu-gry.html (01.07.2021).
3. cdprojekt.com (2021). Historia CD Projekt. https://www.cdprojekt.com/pl/grupakapitalowa/ historia/ (01.07.2021).
4. Chmielewski, Z., Ochmański, H., Tworzydło, D. (2012). Budowanie wizerunku w sieci — możliwości i zagrożenia [Image Building Online: Opportunities and Threats]. Marketing of Scientific and Research Organizations, 4(225), 321–326.
5. Coombs, W. T. (2011). The Handbook of Crisis Communication. Chichester, UK: John Wiley, 266.
6. Dzierżyńska-Mielczarek, J. (2018). Rynek mediów w Polsce. Zmiany pod wpływem nowych technologii cyfrowych [The Media Market in Poland: Changes Under the Influence of New Digital Technologies]. Warsaw: Oficyna Wydawnicza ASPRA-JR.
7. Falecki, J. (2013). Zarządzanie kryzysowe w teorii i praktyce [Crisis Management in Theory and Practice], Part 1. Kielce: Wyższa Szkoła Handlowa im. Bolesława Markowskiego w Kielcach.
8. Fink, S. (1986). Crisis Management: Planning for the Inevitable. New York: Amacon.
9. Fulmer, K. L. (2007). Business Continuity Planning: A Step-by-Step Guide with Planning Forms. Brookfield: Rothstein Publishing.
10. gry-online.pl (2020a). Świat reaguje na przesunięcie premiery. https://www.gryonline.
    pl/newsroom/cyberpunk-2077-swiat-reaguje-na-przesuniecie-premiery/z81e011 (01.07.2021)
11. gry-online.pl (2020b). Patch 1.23 zbiera pochwały za optymalizację. https://www.gryonline.
    pl/newsroom/cyberpunk-2077-na-ps4-patch-123-zbiera-pochwaly-zaoptymalizacje/ za1ff7f (04.07.2021).
12. Helman, B. (2014). Zaangażowanie w wideo [Video Engagement]. Marketing w Praktyce, 3, 45–46.
13. investing.com (2021). CD Projekt shares on the Warsaw Stock Exchange.
    https://pl.investing.com/equities/cdproject (02.07.2021)
14. Kaczmarek-Śliwińska, M. (2015). Public Relations w zarządzaniu sytuacjami kryzysowymi organizacji. Sztuka komunikowania się [Public Relations in the Management of Crisis Situations in the Organization: The Art of Communication].
    Warsaw: Difin.
15. Michalik, M. (2004). Zarządzanie sytuacjami kryzysowymi [Managing Crisis Situations].
    in H. Mruk (Ed.), Komunikowanie się w marketingu. Warsaw: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
16. Polish Stock Exchange (2021). https://www.gpw.pl/spolka?isin=PLOPTTC00011 #quotationsTab (1.01.2021).
17. Rydzak, W. (2007). Zarządzanie informacją w sytuacjach kryzysowych [Information Management in Crisis Situations]. In J. Olędzki, D. Tworzydło (Eds.), Public relations.
    Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju. Warsaw: Wyższa Szkoła Informatyki
    i Zarządzania w Rzeszowie.
18. spidersweb.pl (2021). Będą pracować 6 dni w tygodniu, żeby dowieźć na czas Cyberpunka 2077. https://spidersweb.pl/2020/09/cd-projekt-red-crunch-cyberpunk-2077.html (1.07.2021).
19. Surowicz, A. (2011). Zarządzanie marką w sytuacji kryzysowej [Brand Management in a Crisis Situation]. In M. K. Witek-Hajduk (red.), Zarządzane silną marką. Warsaw: Wolters Cluwer.
20. Tworzydło, D. (2017). Procedura zarządzania w kryzysie wizerunkowym w mediach — przeciwdziałanie, reagowanie oraz odzyskiwanie utraconych korzyści [The Procedure of Management in an Image Crisisin the Media — Counteraction, Reaction, and Regaining Lost Benefits]. Studia Medioznawcze, 3(70), 78–81.
21. Tworzydło, D. (2019). Zarządzanie w kryzysie wizerunkowym. Metody, procedury, reagowanie [Managiement in an Image Crisis: Methods, Procedures, Reaction], Warsaw: Difin.

One of the most noticeable trends in contemporary marketing is the growing popularity of mobile devices. It is estimated that in 2019 there were over 5.1 billion unique mobile phone users, representing global market penetration of 67% (We Are Social, 2019). These data are particularly important when compared to the corresponding statistics from 2014. Just 4 years earlier, the number of unique mobile phone users was estimated at 3.7 billion, which represented global market penetration of 51% (We Are Social, 2015). This means that approximately 1.4 billion potential consumers of mobile marketing content joined the market over the course of just 4 years. In terms of the Polish market, in 2020, smartphone users accounted for an estimated 83.35% of the population, while only 5 years earlier the figure was 50.55% (Sas, 2020). In particular, the potential of smartphones in mobile marketing is demonstrated by studies such as Gemius (2020) — a survey conducted in March 2020, showing that as many as 69% of respondents used mobile devices for online shopping, and interestingly, that this share was identical for women and men. In terms of specific age groups, among the 25–34 age group the share of mobile users was already 80% and almost equalled the declared use of laptops for online shopping (81%), while in the 15–24 age group, 92% of respondents used a smartphone to buy online. The latter was the only age group that declared that they used such devices more often for purchases than portable computers (ibid.).

Such rapid growth in the mobile device market has translated directly into the development of new mobile marketing tools created with the use of emerging technologies, both in Poland and around the world. Research conducted by Polish scientists has distinguished such marketing tools as mobile applications, mobile versions of websites, NFC payments, Quick Response (QR) codes, mobile coupons, beacons, geolocation services, gamification, virtual reality and augmented reality (Smołucha, 2017; Gregor i Gwiaździński, 2019).

This article focuses on the last of these tools — augmented reality. The surging interest being shown in this technology by researchers seems wellfounded, as according to the 2018 Gartner report (Gartner, 2018) it should come into widespread productive use within 5–10 years. Moreover, research in the field of marketing suggests that augmented reality can significantly affect decisions made by consumers (Javornik, 2016; Yim et al., 2017). In the available literature, however, there is little research related to the recognition of AR technology by its target audience. While there are studies that indicate the level of this recognition in relation to mobile applications (Gregor and Gwiaździński 2019, Szymczak 2019) or wearable devices (Gregor and Gwiaździński 2020), these studies did not attempt to determine whether this indicator can be correlated with specific characteristics of the respondents. The objective of present study is to fill this research gap to some extent.

This paper aims to determine the level of knowledge of augmented reality technology in mobile applications among its potential users. Additionally, the analysis aims to identify the characteristics of people with good knowledge of AR.

Based on the available literature on the subject (including both scientific research and industry reports), a research tool in the form of a questionnaire was constructed and an original survey was conducted on its basis, the results of which are presented in this article. The study was carried out using the CAWI method in March and April 2020, using the Google Forms tool. The questions asked in the survey were answered by a total of 306 respondents, mostly students and graduates of the University of Economics in Poznań and the University of Life Sciences in Poznań. The vast majority of respondents belonged to the group of potential recipients of the technology in question, and so the findings presented herein may serve as the subject of further analysis.

The following parts of the article contain, in turn, a description of the augmented reality technology and its development, recognition of this technology, the research methodology, the results of empirical research, as well as discussion and conclusions.

Development of augmented reality

The beginning of work on augmented reality dates back to the 1960s, when the first devices using the technology of combining real and virtual images were developed. The first devices based on this concept were similar in operation to later video helmets (HMD — head-mounted display) (Sutherland, 1968). In the following decades, work on augmented reality focused on concepts and prototypes. For example, in the mid-1970s, Myron Krueger and his team developed the concept of an „artificial reality” laboratory, which was intended to enable the user to create virtual images by means of actions in the real world. The applied solutions made it possible, for example, to draw on a virtual blackboard with a finger or to manipulate a circle through gestures (Krueger et al., 1985).

The term „augmented reality” first appeared in the scientific literature in the early 1990s, when Thomas Caudell and David Mizell described the solution they used at Boeing. As they wrote, the technology they studied was used to expand the user’s visual sphere with relevant information (Caudell and Mizell, 1992). This is where the description of such a solution as augmented reality comes from. The augmented reality (AR) concept was more precisely described by Milgram and Kishino (1995). In their work, they described the „virtuality continuum”, in which they clearly indicated that AR is an environment similar to a representation of the real world, which is created by enriching the real image of the world with some virtual elements. There they strongly distinguished between augmented reality and virtual reality, describing the latter as the creation of a completely virtual environment augmented by elements of the real world.

Augmented reality is a technology that requires the use of an appropriate hardware platform to function properly. Back in the 1990s, Milgram and Kishino stated that the concept that best described the essence of augmented reality was the above-mentioned HMD. However, with the development of computer technology in accordance with Moore’s law (Moore, 1965) and the attendant miniaturization, possibilities of using augmented reality on mobile devices appeared. In addition, the popularization of augmented reality on smartphones and tablets was facilitated by the emergence of a duopoly on the market of mobile operating systems: in 2012, the share of the two main systems — iOS and Android — exceeded 50% of the market, to reach over 90% in 2016 (Statista 2019). Thanks to this, developers of applications using AR who want to reach out to a majority of users of mobile devices need only to develop their product for the two platforms mentioned. What is more, the producers of the abovementioned mobile operating systems have realized the potential of augmented reality technology and joined work on it by preparing toolkits (SDKs — software development kits) allowing for easier building of AR-based applications. Thus, in 2017, Apple first presented the initial version of the ARKit package (Potuck, 2017), and in the same year, Google introduced its ARCore package (Amadeo, 2017).

The huge growth opportunities of augmented reality are also indicated by industry forecasts and reports. For example, in the report from 2018, Gartner indicated that AR may be mentioned as one of the technologies with significant development opportunities, and that it would enter the stage of widespread productive use within 5 to 10 years (Gartner 2018). In turn, the value of the augmented reality market in the coming years, depending on the source, is forecast at up to $198 billion (Financialnewsmedia.com, 2020). It should be noted, however, that AR has a relatively short period of experience in the broad market, which is associated with relatively little popularity. According to the quoted Gartner report (2018), currently work on it is at the „Trough of Disillusionment” stage, which, according to the authors means that the burden of work on this technology focuses on making the use of AR more realistic by minimizing the weaknesses of this solution.

This dynamic development is associated with ongoing implementations of augmented reality in many industries. Medicine can be cited as an example — a paper by Martin Eckert et al. (2019) described 338 scientific publications dealing with the subject of augmented reality in the field of health care. Importantly, many of them described systems already operating or at the stage of an advanced prototype. Another example is the use of augmented reality in engineering to install, maintain or repair devices. Palmarini et al. (2018) cited 30 scientific papers describing the use of AR in device maintenance alone. The prospects for using augmented reality in tourism are also promising. As described by Moro et al. (2019) 40 scientific papers per year were already being written on this topic since 2013, while in 2017 there were 75 papers published. When describing the applications of augmented reality, it is also impossible to omit entertainment and education. Jingya Li et al. (2017) described 26 scientific articles describing the use of AR games in education. A fundamental step towards broader popularity of augmented reality came when by the mobile game Pokémon GO became a global phenomenon. It was the first time that an AR-based application broke into the broadly understood mainstream — within 3 months of its release, the game was downloaded 550 million times, which generated revenue of nearly half a billion dollars (Wagner et al., 2017). The interest in the above-mentioned game, which was based on the concept of catching virtual pokémon while walking around the real world, at its peak repeatedly surpassed the interest in augmented reality as such, which may be seen with the use of the Google Trends tool (Figure 1). Interestingly, as both these statistics and the presented financial data show, the popularity of Pokémon GO in the following years has not disappeared, and is even starting to recover (Iqbal, 2020).

Augmented Reality in Marketing

Particularly importantly in the context of this paper, there are also numerous applications of augmented reality in marketing. For example, a systematic literature review conducted in 2019 (Yussof et al., 2019) found 89 publications describing primary research on marketing communication using AR in the context of buyer behaviour and perception. The most frequently cited works in this field refer to the possibility of using augmented reality in marketing (Bulearca and Tamarjan, 2010), its acceptance by users (Rese et al., 2017) and most importantly, the impact of the use of this technology on user behaviour (Javornik, 2016; Yim et al., 2017). The literature also provides descriptions of individual AR implementations in marketing applications. These include false window type (bogus window) solutions, which work like a panel mounted on the walls of bus stops, for instance, displaying an image on it enhanced with some virtual elements (Scholz and Smith, 2016). Another example of the marketing use of AR is the IKEA Place application for smartphones and tablets, created in 2017. It makes it possible to superimpose virtual avatars of products from the IKEA catalogue available in this application on the camera image of a mobile device (Alves and Reis, 2020). According to data for July 2020, this application has been rated approximately 5,500 times on the App Store and almost 1,500 times on Google Play, and the number of downloads in the Google application store has exceeded 100,000 (Apple does not provide information on the number of application downloads). Interestingly, IKEA has already tried to use augmented reality in its applications before. The 2013 catalogue for the next year included graphics which, after being scanned via a mobile device, turned into three-dimensional models of the Swedish company’s products on the screen (Tabusca, 2014). Another example of a marketing application, but with direct connection with the possibility of making purchases, is the Sephora drugstore app. The Virtual Artist functionality available in it allows customer to virtually apply a selected range of cosmetics to an image of their own face, captured in real time by the front camera of a smartphone or tablet. Importantly, the application also allows the tested cosmetics to be purchased. As indicated by the conclusions of the research, the application has a significant impact on the attitude of consumers to the brand (Scholz and Duffy, 2018; Santulli, 2019). The LEGO Playground application, which was made available for Apple smartphones and tablets in 2018, can be used as an example of the marketing use of augmented reality to expand the consumer experience. This application allows for additional fun with purchased LEGO sets by transferring specific blocks to the smartphone screen and animating them (Figure 2.). Thanks to this, after purchasing a set for building a castle, for example, it was possible to carry out its siege in the application (Vacante, 2018). As shown by research, the technology used has inspired consumers both psychologically and behaviourally (Hinsch et al., 2020).

The popularity of AR in marketing applications has translated into the coining of the term Augmented Reality Marketing (ARM). According to the definition found in the literature, ARM refers to any means of creating or integrating communication and distributing digital elements (information or objects) in a real physical environment in order to:

• improve the customer experience and influence the decision-making process (Chylinski et al., 2020).
• disclose, demonstrate or articulate specific benefits to consumers (Rauschnabel et al., 2019; Hinsch et al., 2020).
• improve relations with consumers, increasing their loyalty and satisfaction (Dadwal and Hassan, 2016).

As researchers point out, marketing focused on augmented reality allows consumers to be influenced through nostalgia and the „wow effect” (Hinsch et al., 2020), inspiration (Rauschnabel et al., 2019) or the ability to utilize digital affordances (opportunities to influence) in real-world environments (Chylinski et al., 2020).

Awareness of augmented reality

As previously mentioned, augmented reality is a cutting-edge technology that has yet to reach its peak of popularity. On the other hand, as outlined above, successful implementations of augmented reality in mobile applications are currently under development. For example, the above-mentioned IKEA Place and Sephora applications are available for download and use as of April 2021, including on the Polish market. Therefore, a question arises about the actual awareness and recognition of the augmented reality technology among end consumers. This issue is important because the level of user experience is one of the main components of many models of technology acceptance, which researchers refer to when describing the use of augmented reality and its perception by consumers. Examples include the TAM2 (Venkatesh and Davis 2000) and UTAUT (Venkatesh et al. 2003) models. Moreover, the level of consumer knowledge about a given technology allows for conclusions about further perspectives of consumer conviction and finally its implementation and acceptance, in accordance with the theory of diffusion of innovation (Rogers, 2003). Research on the level of knowledge of a given technology is of particular importance at a time when it is at the stage of early development and only gaining popularity. This is when they may contribute most to further progress in relation to a given technology. Such research has been carried out in Poland in relation to marketing, such as regarding the Internet of Things (IoT) technology and Artificial Intelligence (AI) (KaczorowskaSpychalska, 2018) or artificial intelligence in marketing communication (Gwiaździński, 2018). Regarding augmented reality, A. Szymczak (2019) asked in her research about the use of this technology, also asking about the advantages of using AR and VR (virtual reality) together. The survey showed that 48% of 114 respondents used augmented reality, including 26% who used it regularly. However, declarations of this technology’s recognizability were not taken into account, and the profiles of people using augmented reality were not analysed. The existing literature includes studies that asked about the awareness of AR in contrast to other mobile marketing tools. For example, a study conducted on the Polish market by Gregor and Gwiaździński (2019) found that slightly more than half of the respondents knew of this technology, which was a worse result compared to mobile coupons, QR codes or mobile social networks, but comparable to familiarity with NFC payments or beacons. Another study, also under Polish conditions, indicated that about two-thirds of the respondents declared knowledge of augmented reality in the form of AR glasses (Gregor and Gwiaździński, 2020).

Research methodology

Following the literature review, it was decided to conduct a study that could answer the question „What is the awareness of augmented reality among potential consumers?”. The study was extended to consider a number of traits, the possible correlation of which with the level of knowledge of augmented reality could indicate what characterizes people better familiar with AR technology. A set of hypotheses was formulated in relation to the study. The first concerned the level of awareness of augmented reality among potential consumers — it was assumed that this level is low. Hypotheses were also formulated regarding the positive correlation of knowledge of AR with interest in new technologies, involvement in learning about them, and knowledge of mobile applications and skills to use them. Additionally, a hypothesis was formulated regarding the lack of correlation of the demographic characteristics of consumers, such as age, education or place of residence, with the knowledge of augmented reality. The study was conducted using the CAWI method using the Google Forms platform, thus in a similar way as one of the previously cited studies (Gregor and Gwiaździński, 2019). The survey was addressed mainly to potential recipients of augmented reality technology, i.e. young adults, mostly university students or graduates. The target group was therefore similar to the previous research on the recognition of modern marketing tools (Gregor and Gwiaździński, 2020). The survey was active for 31 days from the end of March to the end of April 2020. The questionnaire was distributed mainly through social media, by e-mail and using distance learning channels available to students. Language of the survey was Polish.

The results of the empirical study

The survey was closed after receiving 306 responses. In line with the assumptions, the vast majority of respondents were young adults — 62% of respondents declared their age in the range of 19–24 years, and a further 30% in the range of 25–35 years. Also in line with the earlier assumptions, most of the respondents were university students (66%) or graduates (24%). Regarding the place of residence, 42% declared that they resided in a city with a population of more than 250,000 inhabitants, 25% indicated that they lived in smaller towns, and 32% answered that they lived in the countryside. Most of the respondents were women (63%), with men in the minority (37%). Due to the characteristics cited here, this sample cannot be considered representative for Poland, but it should, to a large extent, correspond to the profile of a potential augmented reality user. To further emphasize this match, part of the analysis described below was carried out in two ways: with reference to the entire sample, or only to the 19–24 age group.

Based on the data collected through the survey, a statistical analysis was performed using the SPSS® statistical package by IBM and the tools of the Google Forms platform on which the study was conducted. Two questions were asked to determine the degree of consumer awareness of augmented reality. The first question asked about the knowledge of the term „augmented reality” itself. 28.2% of the respondents stated that they knew very well what AR was, and a further 30.8% had encountered this term, but did not know exactly what this technology was. Importantly, in the 19–24 age group alone, which, as already mentioned, may be considered the target group of recipients of AR applications, these results were similar: 26.2% of people declared that they knew well what AR was, while 31.6% had met with this term, but its meaning was uncertain to them. The second question concerned awareness of the use of augmented reality by several applications that have been previously listed — Pokémon GO, Ingress/ Ingress Prime, IKEA Place, Houzz, Sephora (Visual Artist option described earlier), Snapchat (filters that change the appearance of the user’s face) and Instagram (filters that change the appearance of the face and the ability to try products on one’s own face). The respondents placed their answers on a 7-point Likert scale, where the lowest score was additionally described as the answer „no, I had no idea”, and the highest score was described as „yes, I knew it well”. This choice of scaling technique was dictated in line with the suggestions in the existing literature (Tarka, 2015), by a desire to be able to differentiate the answers to the given question to the greatest possible extent. The responses averaged 3.33 points (3.29 in the 19–24 age group alone), and the median was 3 points. Importantly, however, the dominant, and therefore the most frequently indicated answer was the lowest score of „1”, described as a complete lack of knowledge about the use of the mentioned AR applications — it accounted for 35.4% among all respondents and for 34.2% among the 19–24 age group. On the other hand, the second most frequent answer was the highest score — given by 13.6% of the respondents. Therefore, despite the use of the 7-point Likert scale, extreme answers were obtained most often (Figure 2).

The correlation between the answers to the above-mentioned questions and the remaining questions was examined by calculating the Kendall Tau-b coefficient, due to the distribution of answers in both cases being significantly different from the normal one. On this basis, it was found that the only case where a high correlation could be said to exist occurred between the answers to the questions on knowledge of the term „augmented reality” and on awareness of the use of AR in the cited applications. In this case, the Kendall Tau-b coefficient was 0.58 with a significance ? <0.05. In other cases, significantly lower values of this coefficient were recorded. The second strongest correlation that was noted concerned the question about the interest in emerging new technologies, but also in this case we can speak about a rather weak correlation: the value of the coefficient was 0.31 regarding the knowledge of the term AR and 0.28 regarding the awareness of the use of AR by the mentioned applications (in both cases, the significance was α <0.05). Values exceeding 0.25 (but less than 0.3) were noted for questions about the ability to use various mobile applications, proficiency in using various new technologies and knowledge of the Pokémon GO application (the significance in each case was α <0.05). For the remaining questions, even lower values were recorded (e.g. place of residence, frequency of online purchases) also in combination with a significance level higher than α <0.05 (e.g. age or education) (Table 1).

In addition, the survey categorised the responses according to varying degrees of fit with the previously described pattern of the potential audience for augmented reality technology in mobile shopping applications. Factors such as age, education, interest and proficiency in using new technologies or ability to use mobile applications were taken into account together. When considering this distribution across the different options, a correlation measured by Kendall’s Tau-b coefficient of no more than 0.3 was achieved.

Additional results may be presented in relation to the knowledge of particular augmented reality applications. The aforementioned literature references about the phenomenon of the Pokémon GO game were confirmed, with over 3/4 of the respondents declaring that they had heard about this application. Significantly, however, only less than 24% answered that they had used this application. A much better result was achieved in the case of the functionality of face-changing filters — in the case of both Snapchat and Instagram, more than half of the respondents declared that they used these possibilities. A significant group of people also declared knowing (36%) or using (27%) the Instagram functionality that allows them to „test” products on their own face. The other applications were much less popular. While many people have heard about the IKEA Place and Sephora (Virtual Artist) applications — 46% and 27% respectively, they have actually been used by much fewer people — about 10% of respondents each. On the other hand, the Ingress and Houzz applications were poorly recognizable and were used to a minimal extent by the respondents (Chart 1.).

Discussion and conclusions

Overall, this study showed that awareness of augmented reality among the surveyed group of consumers is relatively low. Only 28% of the respondents declared that they knew very well what AR was, and another 31% had encountered this term, but did not fully know what augmented reality was. Moreover, after citing a few examples of applications using AR, the respondents indicated that they were rather poorly informed that these applications use this technology — on average they indicated 3.33 points on a scale from 1 to 7. However, answers regarding recognition and use of specific applications varied — the vast majority of respondents have heard about Pokémon GO, and more than half used the functionality of face-changing filters. Taking into account the answers to all the questions, it should be stated that these consumers are, de facto, using AR technology to some extent unconsciously.

On this basis, we can speak of a partial confirmation of the main hypothesis of the study, regarding a low level of recognition of such technology — while a total of 59% of respondents had encountered the term „augmented reality”, only 31% declared that they had a good understanding of what AR was. These conclusions are to some extent consistent with the research conducted so far. For example, in the study by Szymczak (2019), 48% declared using augmented reality, and in the study by Gregor and Gwiaździński (2019), knowledge of AR was declared by 52% of respondents. In contrast, in a study conducted in 2020 by the same authors (Gregor and Gwiaździński 2020), knowledge of the technology of augmented reality glasses was declared by 67.6% of respondents, but only 6.4% actually used these devices. This situation is similar to the study described in the present article below — in the case of applications such as Pokémon GO, Houzz, Ingress or IKEA Place, the declared knowledge of the application was much higher than the declared use of them (Chart 1.). On the other hand, the low popularity of AR applications that make a purchase (Houzz, Sephora) presented in the study is consistent with the results of the Dacko (2017) study from the American market: out of over 10,000 surveyed smartphone users, only 10.7% declared that they used a shopping application with augmented reality.

The lack of even a moderate correlation between the declared knowledge of the term „augmented reality” and recognition of this technology and the answers to all other questions in the survey was somewhat surprising. Thus, the hypotheses on the relationship between the declared knowledge of AR and, among other factors, interest in new technologies or the ability to use mobile applications were not confirmed. On the other hand, the hypotheses that there is no relation to the aforementioned declarations of such characteristics as age, education or place of residence were certainly confirmed. However, a gender gap was found in terms of declared knowledge of the term „augmented reality”:” 39.6% of men declared that they knew well what AR was, and a further 26.1% indicated that they had come across this term, but did not know exactly what it meant, whereas the corresponding rates for women were 21.4% and 33.16%. Thus, women more distinctly more often indicated that they had encountered this term, but were not sure of its meaning, while men much more often declared that they knew what it meant. Similarly, in the case of the Dacko study (2017), men more often declared that they used AR applications (11.6% compared to 9.6% in women), while women more often indicated uncertain answers due to insufficient knowledge of augmented reality technology (50.2% versus 37.1% in men). This is an interesting topic that requires further research to better understand the cause of the gender differences in perception.

The study presented here may constitute a prelude to further research in this area, such as to further scrutinize the main findings presented herein: namely, that there is no clear profile of a person well acquainted with the technology of augmented reality, and that many people actually use augmented reality without conscious awareness of this technology. Further research on knowledge and use of AR in mobile applications may focus on specific types of applications. Based on the presented results (Chart 1), it can be assumed that mobile games and social media applications that use filters that change the appearance of faces, such as Snapchat or Instagram, have remarkable potential in this regard. Additionally, in research expanding knowledge on this issue, it is worth considering what the key reasons are for the acceptance of the described technology by consumers. This will allow the key aspects of the further development of this type of application to be better identified.

Bibliography

1. Alves, C., & Reis, J. L. (2020). The Intention to Use E-Commerce Using Augmented Reality — The Case of IKEA Place. In Á. Rocha, et al. (eds). International Conference on Information Technology & Systems (pp. 114–123). Springer, Cham.
2. Amadeo, R. (2017). Google’s ARCore brings augmented reality to millions of Android devices. Ars Technica, https://arstechnica.com/gadgets/2017/08/googles-arcore-bringsaugmentedreality-to-millions-of-android-devices/ [retrieved 04.07.2020].
3. Bekus, T. (2018). Wykorzystanie rzeczywistości rozszerzonej w marketingu. Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie, 3, 279–296.
4. Bulearca, M., & Tamarjan, D. (2010). Augmented reality: A sustainable marketing tool.
   Global business and management research: An international journal, 2(2), 237–252.
5. Caudell, T. P., & Mizell, D. W. (1992). Augmented reality: An application of heads-up display technology to manual manufacturing processes. Proceedings of the Twenty-Fifth Hawaii International Conference on System Sciences, 2, 659–669. Presence:
   Teleoperators and Virtual Environments. 2. IEEE. doi: 10.1109/HICSS.1992.183317.
6. Chylinski, M., Heller, J., Hilken, T., Keeling, D. I., Mahr, D., & de Ruyter, K. (2020).
   Augmented reality marketing: A technology-enabled approach to situated customer experience. Australasian Marketing Journal, 28(4), 374–384. https://doi.org/ 10.1016/j.ausmj.2020.04.004.
7. Dacko, S. G. (2017). Enabling smart retail settings via mobile augmented reality shopping apps. Technological Forecasting and Social Change, 124, 243–256.
8. Dadwal, S. S., & Hassan, A. (2016). The augmented reality marketing: A merger of marketing and technology in tourism. In Mobile Computing and Wireless Networks: Concepts, Methodologies, Tools, and Applications (pp. 63–80). IGI Global.
9. Eckert, M., Volmerg, J. S., & Friedrich, C. M. (2019). Augmented reality in medicine: systematic and bibliographic review. JMIR mHealth and uHealth, 7(4), e10967.
   https://doi.org/10.2196/10967.
10. Financialnewsmedia.com, (2020), The Global Augmented Reality (AR) Markets Projected to Exceed $198 Billion by 2025, https://www.prnewswire.com/news-releases/the-globalaugmentedreality-ar-markets-projected-to-exceed-198-billion-by-2025-300990917.html [retrieved 04.07.2020]
11. Gartner, (2018), 5 Trends Emerge in the Gartner Hype Cycle for Emerging Technologies, 2018, https://www.gartner.com/smarterwithgartner/5-trends-emerge-in-gartner-hypecyclefor-emerging-technologies-2018/ [retrieved 04.07.2020]
12. Gemius, (2020), E-commerce w Polsce 2020, https://www.gemius.pl/wszystkie-artykulyaktualnosci/ e-commerce-w-polsce-2020.html [retrieved 29.10.2020]
13. Gregor, B., & Gwiaździński, E. (2019). Postawy konsumenckie wobec nowoczesnych narzędzi marketingu mobilnego. Przedsiębiorczość i Zarządzanie, 20(8), 147–160.
14. Gregor, B., & Gwiaździński, E. (2020). Technologia wearable w ocenie młodych konsumentów. Marketing of Scientific and Research Organizations, 36(2), 61–76
15. Gwiaździński, E. (2018). Świadomość i postawy konsumentów wobec stosowania artificial intelligence w komunikacji marketingowej. Przegląd Nauk Ekonomicznych, 31, 227–237.
16. Hinsch, C., Felix, R., & Rauschnabel, P. A. (2020). Nostalgia beats the wow-effect: Inspiration, awe and meaningful associations in augmented reality marketing. Journal of Retailing and Consumer Services, 53. https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2019.101987
17. Iqbal M., (2020). Pokémon GO Revenue and Usage Statistics (2020),
    https://www.businessofapps.com/data/pokemon-go-statistics/ [retrieved 30.10.2020]
18. Javornik, A. (2016). Augmented reality: Research agenda for studying the impact of its media characteristics on consumer behaviour. Journal of Retailing and Consumer Services, 30, 252–261.
19. Kaczorowska-Spychalska, D. (2018). Digital technologies in the process of virtualization of consumer behaviour-awareness of new technologies. Management, 22(2), 187–203. DOI: https://doi.org/10.2478/manment-2018-0031.
20. Krueger, M. W., Gionfriddo, T., & Hinrichsen, K. (1985). VIDEOPLACE — an artificial reality. ACM SIGCHI Bulletin, 16(4), 35–40. https://doi.org/10.1145/1165385.317463.
21. Li, J., Van der Spek, E. D., Feijs, L., Wang, F., & Hu, J. (2017). Augmented reality games for learning: A literature review. In: Streitz N., Markopoulos P. (eds) International Conference on Distributed, Ambient, and Pervasive Interactions (pp. 612–626). Springer, Cham.
22. Milgram, Paul; H. Takemura; A. Utsumi; F. Kishino (1995). Augmented Reality: A class of displays on the reality-virtuality continuum. Proceedings of Telemanipulator and Telepresence Technologies, 2351. http://doi.org/10.1117/12.197321.
23. Moore, G. E. (1965, April 19). Cramming more components onto integrated circuits.
    Electronics Magazine, 38(8), pp.114 ff. http://doi.org/10.1109/N-SSC.2006.4785860.
24. Moro, S., Rita, P., Ramos, P., & Esmerado, J. (2019). Analysing recent augmented and virtual reality developments in tourism. Journal of Hospitality and Tourism Technology. 10(2).
25. Palmarini, R., Erkoyuncu, J. A., Roy, R., & Torabmostaedi, H. (2018). A systematic review of augmented reality applications in maintenance. Robotics and ComputerIntegrated Manufacturing, 49, 215–228.
26. Potuck, M., (2017). „Apple announces ARKit for iOS 11”. 9to5Mac.
    https://9to5mac.com/2017/06/05/apple-announces-arkit-for-ios-11/ [retrieved 04.07.2020]
27. Rauschnabel, P. A., Felix, R., & Hinsch, C. (2019). Augmented reality marketing: How mobile AR-apps can improve brands through inspiration. Journal of Retailing and Consumer Services, 49, 43–53. https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2019.03.004.
28. Rese, A., Baier, D., Geyer-Schulz, A., & Schreiber, S. (2017). How augmented reality apps are accepted by consumers: A comparative analysis using scales and opinions. Technological Forecasting and Social Change, 124, 306–319. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2016.10.010.
29. Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovation, 5th ed. New York: Free Press.
30. Santulli, M. (2019). The influence of augmented reality on consumers’ online purchase intention: the Sephora Virtual Artist case. [Doctoral dissertation, Universidade Católica Portuguesa].
31. Sas A., (2020), Forecast of the smartphone user penetration rate in Poland 2015–2025, Statista, https://www.statista.com/statistics/568216/predicted-smartphone-userpenetrationrate-in-poland/ [retrieved 27.10.2020]
32. Smołucha, D. (2017). W pogoni za klientem mobilnym — wykorzystanie narzędzi nowych technologii w marketingu. Studia Ekonomiczne, 317, 118–135.
33. Scholz, J., & Duffy, K. (2018). We Are at home: How augmented reality reshapes mobile marketing and consumer-brand relationships. Journal of Retailing and Consumer Services, 44, 11–23. https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2018.05.004.
34. Scholz, J., & Smith, A. N. (2016). Augmented reality: Designing immersive experiences that maximize consumer engagement. Business Horizons, 59(2), 149–161. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2015.10.003.
35. Sutherland, I. E. (1968). A head-mounted three dimensional display. Proceedings of AFIPS 68, 757–764
36. Statista, (2019), Mobile operating systems’ market share worldwide from January 2012 to July 2019, https://www.statista.com/statistics/272698/global-market-share-held-bymobileoperating-systems-since-2009/, [retrieved 04.07.2020].
37. Szymczak, A. (2019). Czy wykorzystanie wirtualnej rzeczywistości doprowadzi do rewolucji w komunikacji marketingowej? Marketing of Scientific and Research Organizations, 33(3), 53–69.
38. Tabusca, A. (2014). Augmented reality — need, opportunity or fashion. Journal of Information Systems & Operations Management, 8(2).
39. Tarka, P. (2015). Własności 5- i 7-stopniowej skali Likerta w kontekście normalizacji zmiennych metodą Kaufmana i Rousseeuwa. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 385, 286–295.
40. Venkatesh, V., & Davis, F. D. (2000). A theoretical extension of the technology acceptance model: Four longitudinal field studies. Management Science, 46(2), 186–204.
41. Venkatesh, V., Morris, M. G., Davis, G. B., & Davis, F. D. (2003). User acceptance of information technology: Toward a unified view. MIS Quarterly, 425–478.
42. Vacante, V., 2018, LEGO Playgrounds: A Mixed Reality Portal Of Innovation, VRscout, https://vrscout.com/news/lego-playgrounds-mr-portal/ [retrieved: 31.10.2020].
43. Wagner-Greene, V. R., Wotring, A. J., Castor, T., MSHE, J. K., & Mortemore, S. (2017).
    Pokémon GO: Healthy or harmful?. American journal of public health, 107(1), 35–36. DOI: 10.2105/AJPH.2016.303548.
44. We Are Social (2019), Digital in 2019, https://wearesocial.com/global-digital-report-2019 [retrieved 27.10.2020].
45. We Are Social (2014), Global Digital Statshot: August 2015, https://wearesocial.com/ uk/special-reports/global-statshot-august-2015 [retrieved 27.10.2020].
46. Yim, M. Y. C., Chu, S. C., & Sauer, P. L. (2017). Is augmented reality technology an effective tool for e-commerce? An interactivity and vividness perspective. Journal of Interactive Marketing, 39, 89–103. https://doi.org/10.1016/j.intmar.2017.04.001.
47. Yussof, F. M., Salleh, S. M., & Ahmad, A. L. (2019). Augmented Reality: A Systematic Literature Review and Prospects for Future Research in Marketing and Advertising Communication. In: Piuri V., Balas V., Borah S., Syed Ahmad S. (eds) Intelligent and Interactive Computing (pp. 459–473). Springer, Singapore.

Promotion has been one of the key elements of higher education management practically since the beginning of the changes initiated by Poland’s democratic transition. Every year, demand for educational services is declining, limited on the one hand by the generally decreasing numbers of those aspiring to attend university and on the other by the generally increasing numbers of higher education institutions providing programmes adjusted to the changing reality. Universities are quickly trying to respond to these challenges by adapting their programmes and educational services to the needs of the job market and the changing economic landscape.

Higher education institutions are therefore forced not only to analyse selected factors behind demand, but also to take into account the challenge posed by competitors. Declining birth rates have prompted universities to engage in strategic promotional planning, necessitating a search for various measures aiming to encourage potential students to explore the opportunities offered by higher education. Tools used by universities to enhance their competitive position include public relations, understood as the art of conducting dialogue with one’s environment and fostering relations within an organization and outside of it (Tworzydło, 2017). Essentially, the purpose is to present a consistent image of an educational institution in keeping with its strategy and to facilitate proper communication between the institution and its environment (KaczmarekŚliwińska, 2006). One important distinguishing feature of public relations is two-way communication, which seeks understanding, acceptance, and cooperation between the organization and its environment (Gawroński, 2006). Bearing in mind the need to actively expand their knowledge about their environment and engage in professional communication, universities do not ask themselves if they need public relations, but perform broad analyses of the quality, professionalism, and effectiveness of the measures they take to convey information, build up their image, and promote their education services and the best practices in this field (Walkiewicz, 2005). In the context of the image of a higher education institution, we should consider such factors as information about its condition, the public image of its faculty members, students, and graduates, its involvement in the communities in which it operates, its relations with the media, the use of owned media (Kaczmarek-Śliwińska, 2013), and a range of other factors that impact on how the institution is ultimately perceived. As Waszkiewicz (2011) notes, „the image of a higher education institution depends on the overall perception of its functioning in terms of the roles it plays as a teacher, a creator of science and culture, a moral authority, an employer, a financially supported entity, an investor, and a means of transmitting power, together with the interpreted meaning of such perception and the resulting beliefs and attitudes”. In addition, the image of a higher education institution is considered through the prism of its protection, especially in the context of potential crises that may threaten the stable functioning of the institution. Therefore, preparing for and adequately reacting to crises becomes crucially important for many organizations (Tworzydło, 2019).

The purpose of this paper is to identify online tools used by Polish universities and analyse to what extent these tools are used for imagerelated, communication, and marketing purposes. Since these activities impact directly on the reputation of every university, it appears crucially important to raise awareness of their importance, especially among those who are involved in higher education communication and marketing.

Since the arrival of the digital era, websites have been one of the first and most important tools for building the image of universities in their external and internal environment. A website serves not only as a university’s online business card, but also as an interface facilitating various multidirectional interactions between the university and its environment (Szyfter, 2005). As a result of the rapid development of the Internet and the growing popularity of online communication, universities feel the need to highlight their online presence in a relevant way. It is no longer enough to have a basic website that has been designed for potentially interested members of the public and features very general content, often without regular updates. Growth in the number of Internet users has forced universities to ascribe greater importance to websites as channels of professional communication and design them as platforms for dialogue with their environment.

Universities are aware of the need to respond to the emergence of new tools and technological advancements and to explore the related opportunities, but also to assess the risks associated with such rapid development. The World Wide Web offers access not only to information about universities from all over the world and their programmes, but also to knowledge. Increasingly advanced technologies have made it possible not only to teach classes and carry out other important academic activities but also to create a network of connections with potential students and to convince them that they should choose a specific university as one that will guarantee the quality of education they expect. For higher education institutions, the new reality poses challenges in the area of not only education, but also other basic services they offer, in particular scientific research and research and development for the economy and the region (Hope, 2005). Necessitated by these new circumstances, the transformation of higher education institutions has been accelerated by the COVID-19 pandemic, which almost immediately forced many organizations, including universities, to take adaptive measures. The pandemic has led to changes in education, including teaching classes and handling relations with students as well as conducting research and promoting the effects of scientific work. Such changes would not have been so rapid if it had not been for the impulse provided by the outbreak of the pandemic, global lockdown measures, and local constraints.

However, using modern online tools and staying on top of modern trends and technologies gained significance in response not only to the pandemic but also to the findings of earlier analyses conducted by higher education institutions. University students are among those Internet users who test and use the latest solutions. This is one of the reasons why higher education institutions must to be present in the places frequented by its potential customers, and this also pertains to social media. Several of them are particularly relevant in this context. Among the Internet users, as many as 92% of those aged 18–24 declare that they maintain a presence in at least one form of such media (Feliksiak, 2016). The booming popularity of certain social media platforms has caused corporations, small businesses, non-government organizations (NGOs), and schools at various levels to notice the need to use such channels and the related benefits. In particular, social media support marketing activities, facilitate direct communication, and help shape one’s public image (Buchnowska, 2013). They can be divided into six main categories: collaborative projects (such as Wikipedia), blogs and microblogs (such as Twitter), content communities (such as YouTube), social networking sites (such as Facebook), virtual game worlds (such as Warcraft), and virtual social worlds (such as Second Life) (Kaplan & Haenlein, 2010; as cited in: Falahah & Rosmala, 2012). From the perspective of their usefulness, the first four of these categories are by far the most attractive for universities. The popularity of such media continues to grow, for reasons that include: the possibility of reaching out to existing and future students, graduates, and employees, immediate feedback to the information posted and issues raised, the low cost of reaching recipients, and the possibility of surveying the views and opinions of those interested in or linked to a specific university.

Materials and methods

For the purposes of this paper, we conducted a study in 2020 to analyse the activities carried out by selected universities using available online tools, the press offices of such universities, and their social media activity and websites, including video trends and direct communication (e.g. through online chats). In conducting our research, we used such tools as the SimilarWeb platform (https://www.similarweb.com). We identified and compared image-related measures taken by selected Polish universities. In order to highlight a clear difference in trends, we extended our analysis to cover some of the world’s best universities, selected based on the Webometrics ranking (Ranking Web of Universities). We identified changes taking part in the model of managing the image of a higher education institution. In addition, we assessed the impact of generational changes and image-related activities on the choice of a university and presented the role of e-learning as a tool and modern form of communication and education.

In the main part of our project, we ultimately analysed 52 universities in Poland and 10 from other countries in Europe and in the world. The study therefore encompassed a total of 62 official websites of higher education institutions.

Using the method of website content analysis, we classified them based on the following variables: the number of ranking points, statistics on the number of visits and the time spent on a website, shares of direct and referral traffic, and the presence of the universities on specific social media. We also identified mobile applications operated by universities. Relevant calibration of the data allowed us to perform statistical analysis. The principal analytical axis was formed by correlation analyses performed using the Pearson correlation coefficient. We also performed a classical frequency analysis with a percentage frequency distribution. Additionally, analysing the time spent on a website implied the necessity of implementing the procedure of comparing means. It was assumed that significant differences would exist for the p-value of less than 0.05 (based on ANOVA).

Results

Modern-day universities use numerous tools allowing them to reach out to selected target groups. Social media currently rank among the most powerful of such tools. Importantly, having a profile on such a platform as Facebook is as natural as having a website. In turn, having a website and updating it regularly is beyond dispute. In this case, the analysis of the collected research material showed that the number of points that universities in Poland had in the „Perspektywy Ranking” (the country’s most prestigious such ranking — Perspektywy Education Foundation, 2019) correlated strongly with the number of website visitors. The value of the Pearson correlation coefficient was 0.774, and the correlation was positive. In other words, the more points a university had, the more visits to its website were recorded.

Importantly, Polish universities could obtain a maximum of 100 points in the Perspektywy Ranking. Since the lowest result was around 39 points, we could divide the sample into three proportional groups: the universities with a low level of points (between 39 and 59.3 points) accounted for 79% of the sample, those with a moderate level of points (between 59.4 and 79.7 points) constituted 15% of the sample, and finally those with a high level of points (between 79.8 and 100 points) comprised 6% of the higher education institutions under analysis. In this context, we can talk about a considerable disproportion in the points-based assessment (most universities ranked low in terms of points) with a clear dominance of the three highest-ranking universities: the University of Warsaw, the Jagiellonian University, and the Warsaw University of Technology. In 2020, the situation was very similar, with the same three universities claiming the top three spots in the Perspektywy Ranking — the only difference being that the Jagiellonian University ranked first.

Bearing in mind the data obtained in the course of our research, we analysed the frequency of website visits, among other things. We arrived at the general conclusion that the number of Internet users visiting the websites of Polish universities had grown steadily in the six-month period under study.

The statistics were collected in June 2020 and covered the months from December 2019 to May 2020. We observed a downward trend for only three universities (6% of the sample), namely the Medical University of Łódź, the University of Agriculture in Kraków, and the University of Life Sciences in Lublin. Importantly, one in five universities from the Perspektywy Ranking recorded a rise of at least 30% in the number of visits (19.6% of the sample). This resulted from the changes in the overall situation in the world, including the approach to searching for and using information. People are growing increasingly likely to use the Internet and explore the opportunities offered by modern technologies — higher education institutions also react to such changes. Those responsible for marketing at universities realise that this trend will continue and know that for higher education institutions the future of promotion is online. A website is therefore not merely a window to the world. Content posted on websites and the ways in which it is presented must meet the ever-growing requirements of today’s world, with the rising complexity of the information shared by universities with their environment highlighting the need for its relevant visualization and presentation.

Our research shows that users spent an average of nine minutes when visiting the website of a university listed in the Perspektywy Ranking (mean = 9.04 min). Based on the time values, we did not observe increases or decreases in the time spent on a website depending on such variables as the number of points in the ranking or the number of visitors. From the perspective of the given university, of course, the time spent on its website is an important parameter. The longer a potential candidate stays on the website, the more likely this person is to find the content of this website useful. We can therefore assume that as the time spent on a website grows, so does the knowledge of its visitors and the chance that they will retain information that will later influence their decisions, for example regarding their ultimate choice of university.

Based on a detailed analysis of the datasets, we found no correlation between the number of visitors and the number of pages they viewed. This may also mean that the Internet users visiting university websites know exactly what they are looking for and do not waste their time on general browsing. Also, it can be assumed that potential recipients go directly to the information they are searching for. Examples may include admissions (for potential students) and job vacancies (for potential employees). This only serves to confirm the significance of a clear and logical layout of the websites of the universities under study. On the other hand, as we have already stated, the average time spent on a website is fairly long, which may mean that visitors read the content posted there relatively carefully.

When analysing the data we had obtained, we noted an interesting correlation: the more points a university had in the Perspektywy Ranking (Perspektywy Education Foundation 2019), the larger the share of visits by users from countries other than Poland (r = –0.329; p = 0.018; n = 51). This means that having a good reputation enables a university to attract the attention of not only Polish, but also foreign visitors, who browse the content posted on its specific pages. To follow this line of thinking, we should note that the highest-ranking universities actively reach out to such candidates or indirectly attract the interest of those planning to study in Poland. On the other hand, the number of users visiting the websites under study correlates positively with the share of direct traffic. This means that the higher the number of visits, the larger the share of direct visits resulting from users typing the website’s URL into a browser (i.e. not via any referring website) (r = 0.347; p = 0.012; n = 52). The universities that take up the top spots in the Perspektywy Ranking are sufficiently recognizable, and this recognizability is strong enough for users to find the websites of such universities directly, without using for example the Google search engine. This points to the proper positioning of these universities, but also indicates that they have worked very hard for years to build their image and online presence.

Growth in the number of visits to the websites of the Polish universities featured in the Perspektywy Ranking also correlates strongly with the number of pages per visit. We noted that the higher the percentage increase in the number of visits in the six-month period under study, the higher the average number of pages per visit (r = 0.592; p = 0.001; n = 51). If Internet users choose to type the website’s URL directly into a browser (direct traffic), the average number of pages per visit changes significantly. We observed that the higher the percentage share of such direct traffic, the higher the average number of pages per visit (r = 0.749; p = 0.001; n = 52). Here, we can talk about informed visitors who type in the address of a website they know and then browse it carefully. On the other hand, the higher the percentage share of referral traffic, the lower the average number of pages per visit (r = –0.323; p = 0.019; n = 52). Here, we can talk about more random visitors, which should not be taken to mean that they are less important. In the context of the websites under analysis, we can generally conclude that informed visitors outnumber greatly random visitors (the average share of the former group is around 47%, compared with less than 2% for the latter group). Informed visitors determine the percentage rise in the number of visits over the six-month period under study. The higher the percentage share of type-in traffic, the greater the aforementioned percentage increase (r = 0.427; p = 0.002; n = 51).

In general, one group of Internet users consists of those who type in the address of the website directly into a browser (representing a 47.4% share of the whole sample). Here, the relatively largest share was recorded for the Medical University of Gdańsk and the smallest for the SWPS University of Social Sciences and Humanities in Warsaw (74% and 24%, respectively). The second most frequent group of visitors is formed by those who find university websites using search engines (representing a 44.1% share of the whole sample). The largest share was noted in the case of the Adam Mickiewicz University’s website (72%), while the lowest share was recorded for the Medical University of Gdańsk (18%). An average of 5.4% users reach the websites of Polish universities via their social media profiles. Here, the top position is occupied by the Adam Mickiewicz University (19%), while the relatively lowest result was achieved by the University of Białystok (2%). Internet users accessing websites through various types of referring websites account for 1.9% of all visitors (as many as 13% access the website of the Warsaw School of Economics in this way). Other sources of traffic account for a marginal percentage share of all the results obtained.

For 49% of the universities in the Perspektywy Ranking, the Internet users visiting their websites are dominated by those who type the website addresses directly into their browser address bars. An equally large share of Internet users (51%) rely on search engines. The former group visits a significantly higher number of pages per visit (an average of 8.6 compared with 6.2 for those using search engines) (ANOVA, where F = 14.918; p = 0.001). The average time spent on a website by users typing that website’s address directly into a browser is 9 minutes and 15 seconds. For those who access the website from search engine results, this period is comparable (9 minutes and 11 seconds). Likewise, we found no significant differences in terms of the number of points in the Perspektywy Ranking (56 points for universities whose websites are dominated by direct traffic, compared with 53 points for the search engine group).

Finally, it is worth noting the distribution of countries (other than Poland) from which Internet users visit the websites of top Polish universities. The leader in this respect is Ukraine (21.6% of all cases), followed by Germany and the United States (11.8% each), Belarus and Sweden (7.8% each), and finally Spain and the UK (3.9%).

Leading Polish universities against world universities

We extended our analysis to include a comparison of Polish universities against top five universities in the world and in Europe, treating them as a reference group. One of the world’s most popular university websites is the website of Harvard University (https://www.harvard.edu), which was visited in the peak month (October 2020) by over 55 million users. It is followed by the websites of the Massachusetts Institute of Technology (https://www.mit.edu) with 49.04 million users and Stanford University (https://www.stanford.edu) with 24.34 million users. During the period under analysis, we noted significant differences in terms of website reach. During the first six months of 2020, interest in the website of the university widely regarded as the world’s best (Harvard) dropped by nearly 17.5% (see the table below), only to return to its previous level a few months later. This fact is linked not only to the academic year, but also to the period of the coronavirus pandemic, which necessitated remote learning.

Statistics for Polish universities show a somewhat different trend. While the number of visits to the websites of the world’s top universities fell, Polish websites gained in popularity. With an average rise of 20.16%, the universities that recorded growth in the number of visits included the Medical University of Gdańsk, the Medical University of Lublin, and the Medical University of Silesia (their popularity increasing by 50%). Importantly, the universities that reported the highest growth are associated with education in various areas of medicine, which may point to the emergence of a trend among those deciding on their future education.

Universities in social media and their communication activities

A study conducted in 2012 showed that „universities have noticed not only the possibility but also the necessity of using social media in the process of scientific communication. Some of these institutions, especially those regarded as the most active, understand the need to diversify their communication channels” (Kulczycki, 2012). This leads us to the conclusion that universities have been working for years to achieve their current position, not only by conducting observations and performing analyses but also by actively responding to changes, including those taking place in communication technologies. Social media can be used not only as a communication platform, but also as a gateway to the places where the attention of the audience can be drawn for longer, namely websites. The analysis of the data we collected shows that the traffic generated by social media varies between 2.04% and 11.54% (an average of 5.4%). One exception is the Adam Mickiewicz University — as much as 19.12% of referrals to the university’s website come from social media, but no further and detailed data are available in this respect.

Analyses show that all Polish universities have profiles on both Facebook and YouTube, and a vast majority of them have both official and unofficial accounts, in addition to running private groups. Students themselves also have private groups and use instant messengers, chiefly Messenger and WhatsApp. Both modern trends and the popularity of websites prompt universities to explore new tools that offer growing possibilities for acting effectively and supporting students and lecturers.

Facebook is by far the most popular social medium used by universities, generating an average of 70% of referrals from social media. YouTube ranks second with an average of 24.92%. However, we should note that the discrepancies are much greater here because some universities use this tool only to a small extent, whereas in the case of other universities, such as the Częstochowa University of Technology, the University of Gdańsk, and the Medical University of Gdańsk, YouTube generates 40–45% of all traffic from social media to the university website. Fewer than twenty universities have decided to set up accounts on LinkedIn, but the traffic generated in this way is essentially negligable (around 1%, +/–0.5%), the only exception being the Lublin University of Technology (9.01%). If we look at this situation from the perspective of the changes taking place in the use of this tool in communication, especially in business communication, we may both presume and assume that universities will be further exploring this communication channel, in particular by looking for opportunities to communicate information about such projects as postgraduate or MBA studies.

The statistics related to the use of Twitter as a microblog, or a medium focused on presenting the latest political, sports, business and other news, are extremely interesting. One may conclude that compared with global universities, Polish higher education institutions neglect Twitter in terms active use of this tool. This may be because they have failed to properly assess its potential. Among the 52 universities included in the study, 60% have Twitter profiles. However, the use of this tool is noticeable and fairly regular only in the case of the Wrocław University of Environmental and Life Sciences (12.53%), the John Paul II Catholic University of Lublin (7.67%), the University of Szczecin (6.51%), and the Medical University of Łódź (5%). For the websites of the remaining universities, the traffic generated by Twitter ranges between 0% and 3.44% (an average of 0.7%). Such results are very low compared with the popularity of the profiles of the world’s best universities, which proves that Polish universities are only starting to notice the need for active presence on Twitter. Among education profiles, the most popular ones (in terms of the number of visits) are those run by British universities, specifically the University of Cambridge (19.98%), the University of Oxford (19.71%), and University College London (19.43%), as well as by Harvard University (17.56%) and Stanford University (16.25%). Eight of the universities we studied use Research Gate, but only the University of Zielona Góra (6.51%) does so in a noticeable way. Most of the universities also have their own IT systems for managing education processes, studies, and communication with students, typically a USOS or another system designed to meet specific requirements or needs.

To complement our research project, we performed a detailed analysis of the websites of the eight highest-ranking universities in the Perspektywy Ranking (Perspektywy Education Foundation, 2019) in terms of their communication activities. All of these universities have promotion offices, as well as press rooms, but the latter are not always properly visible. We observed that the materials for journalists vary in terms of quality and characteristics. In fact, only one university designed its press kit professionally and in keeping with the recommendations of public relations experts. Most of the information materials are available to all users of the university websites and form integral parts thereof. Photographs and videos are made available to the media as links or downloadable resources. Only three of the universities we analysed offer a newsletter only for journalists.

Importantly, all the higher education institutions we analysed have dedicated units responsible for communication. Most of them are headed by a press officer or the rector’s plenipotentiary for communication or media relations. However, only one of the press officers has an official social media account, and one runs an official expert blog. On the other hand, all universities offer newsletter subscriptions to users of their websites. Websites feature attractive downloadable content, including logos, as well as links to social media, including less popular ones such as Flickr, Pinterest, and Goldenline (a Polish business-oriented social networking website). Despite many positive actions and activities of Polish universities, there are still many areas in which public relations and promotion could be addressed more professionally.

Conclusions

It is evident that the universities we analysed understand the potential that lies inherent in the Internet, and some of them draw their inspiration from foreign universities. However, they are as yet unable to fully respond to the measures being successfully taken by the world’s most renowned universities. Observing the trends and processes taking place in the global education market is an important element of evolution and active participation. Changes in the sphere of promotion have been sped up by the COVID-19 pandemic, forcing universities not only to reflect on what is the norm for reputable universities interested in promotion but also to respond swiftly to changes in this field.

The changing market necessitates a comprehensive approach to promotion in higher education institutions. For reasons related to the widespread use of Internet tools, it is crucial not only to analyse the potential and opportunities created by technological advancements but above all to open up to novel solutions. Universities may benefit more from the effects of this approach if they engage to a greater extent in addressing promotion issues and exploring related opportunities systematically and openly. Systematically here refers to taking steps based on operational and strategic planning, while openness describes the approach to the implementation of new solutions and communication technologies. No university can afford to neglect to perform relevant analyses and implement the conclusions to be drawn from their findings. The websites of Polish universities prove to be a key element of their strategic and operational communication in the online world, in addition to being one of the most effective tools for building and fostering good relations between universities and their environment and for shaping their public image (Jędrych, 2015). Polish university websites vary greatly in terms of appearance, functionality, and content, which demonstrates their original approach to website design. Since Internet users visiting such websites look for relevant and appropriately profiled data, universities additionally need to devote more attention to information quality and website navigation. Equally importantly, Polish universities should seek to attract the attention of those interested in studying in Poland. Such markets undoubtedly include Ukraine and other countries of the former Eastern Bloc. Universities must therefore focus on creating content tailored to the information needs of those who may be interested in the educational services they offer.

References

1. Buchnowska, D. (2013). Wykorzystanie mediów społecznościowych przez uczelnie wyższe i studentów w świetle badań własnych. Nauki o Zarządzaniu, 2(15), 36–50.
2. Falahah & Rosmala, D. (2012). Study of Social Networking Usage in Higher Education Environment. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 67, 156–166. https://doi.org/ 10.1016/j.sbspro.2012.11.316
3. Feliksiak, M. (2016, June). Komunikat z badań CBOS. Korzystanie z Internetu (No. 92/2016).
   Fundacja Centrum Badania Opinii Społecznej. https://www.cbos.pl/SPISKOM.POL/2016/K_092_16.PDF
4. Gawroński, S. (2006). Media relations. Współpraca dziennikarzy i specjalistów PR.
   Wydawnictwo Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania.
5. Harvard University, www.harvard.edu. Retrieved May 2020.
6. Hope, E. (2005). Public relations uczelni, czyli szewc bez butów chodzi. In E. Hope (Ed.), Public relations instytucji użyteczności publicznej. Scientific Publishing Group.
7. Jędrych, E. (2015). Wykorzystanie mediów społecznościowych w zarządzaniu pracownikami w organizacjach gospodarczych. Zeszyty Naukowe Uczelni Vistula, 44(6), 120–132.
8. Kaczmarek-Śliwińska, M. (2006). Internet Public Relations uczelni publicznych w Polsce.
   Marketing i Rynek, 5, 31–35.
9. Kaczmarek-Śliwińska, M. (2013). Wizerunek szkoły w nowych mediach. In V. Korim & R. Uździcki (Eds.), Szkoła w perspektywie jej realnych przeobrażeń. Zarządzanie — Kompetencje — Kreatywność. Wydawnictwo Adam Marszałek.
10. Kaplan, Andreas & Haenlein, Michael. (2010). Users of the World, Unite! The Challenges and Opportunities of Social Media. Business Horizons. 53. 59–68.10.1016/j.bushor.2009.09.003.
11. Kulczycki, E. (2012). Wykorzystanie mediów społecznościowych przez akademickie uczelnie wyższe w Polsce. Badania w formule otwartego notatnika. In E. Kulczycki & M. Wendland (Eds.), Komunikologia. Teoria i praktyka komunikacji (pp. 89–109). Wydawnictwo Naukowe Instytutu Filozofii UAM.
12. Massachusetts Institute of Technology, www.mit.edu. Retrieved May 2020.
13. Perspektywy Education Foundation. (2019). Ranking Szkół Wyższych Perspektywy 2019. Retrieved September 2020, from http://ranking.perspektywy.pl/2019
14. Ranking Szkół Wyższych Perspektywy, www.ranking.perspektywy.pl/2019/. Retrieved September 2020.
15. Ranking Web of Universities: Webometrics ranks, www.webometrics.info. Retrieved December 2020.
16. SimilarWeb Platform, www.similarweb.com. Retrieved December 2020.
17. Stanford University, www.stanford.edu. Retrieved May 2020.
18. Szyfter, J. P. (2005). Public relations w internecie. Helion.
19. Tworzydło, D. (2017). Public relations praktycznie. Newsline.
20. Tworzydło, D. (2019). Zarządzanie w kryzysie wizerunkowym. Metody, procedury, reagowanie. Difin.
21. Walkiewicz, E. (2005). Public relations w działalności szkoły. In E. Hope (Ed.), Public relations instytucji użyteczności publicznej. Scientific Publishing Group.
22. Waszkiewicz, A. (2011). Wymiary wizerunku uczelni. In Wizerunek organizacji. Teoria i praktyka badania wizerunku uczelni (pp. 33–73). Oficyna Wydawnicza Aspra-JR.

W ekonomii pojęcie konsumpcji zrównoważonej jest już od pewnego czasu pojęciem znanym. Stanowi bowiem kluczową kategorię teorii użyteczności konsumenta. Jednak wobec lawinowego przyrostu ludności w skali globalnej i kurczenia się zasobów planety pojawia się problem długookresowej trwałości spożycia. Ważną kwestią jest także równowaga między możliwościami konsumpcji obecnego i przyszłych pokoleń, związana z kwestią ich dostępu do zasobów zużywanych i użytkowanych w procesach konsumpcji (Kiełczewski, 2007). Nie jest zatem dla nikogo zaskoczeniem, że w obecnym stuleciu zrównoważona konsumpcja, w tym również zrównoważona konsumpcja żywności, znalazła się w centrum zainteresowania ekonomistów.

Celem artykułu jest ukazanie stosunku konsumentów do koncepcji zrównoważonej konsumpcji żywności poprzez identyfikację ich zachowań na rynku i w gospodarstwach domowych. W pracy przyjęto założenie, że konsumenci odnoszą się pozytywnie do koncepcji zrównoważonej konsumpcji, kiedy działają na rynku i w swoich gospodarstwach domowych w sposób zrównoważony, czyli unikają nadmiernej konsumpcji, marnotrawstwa żywności, konsumują żywność ekologiczną i produkty etyczne, a także odpowiedzialnie dysponują zasobami (woda, energia elektryczna, gaz ziemny) oraz odpadami pokonsumpcyjnymi.

Artykuł ma charakter badawczy i zorganizowany jest w sposób następujący: w części drugiej przeprowadzony został krótki przegląd literatury pozwalający na zdefiniowanie kwestii zrównoważonego rozwoju oraz odniesienia jej do idei zrównoważonej konsumpcji i zachowań zrównoważonych. W części trzeciej opisano podstawy źródłowe artykułu oraz sposób przeprowadzenia badania i analiz danych. W części czwartej przedstawiono uzyskane rezultaty, odnosząc je do innych badań w tym obszarze. Artykuł kończy podsumowanie, w którym przedstawiono główne wnioski płynące z przeprowadzonych analiz. Opisano tam także ograniczenia opisanego badania.

Wnioski płynące z zaprezentowanego materiału nie wyczerpują w pełni podjętego tematu, mogą jednak stanowić głos w dyskusji nad rozwojem badań i analiz dotyczących postaw i zachowań konsumentów wobec idei zrównoważonej konsumpcji, a także nad strategiami marketingowymi przedsiębiorstw kierujących swoją ofertę żywnościową do współczesnych konsumentów.

Przegląd literatury

Traktując ekonomię jako naukę o racjonalnym dysponowaniu zasobami znajdującymi się w niedoborze i posiadającymi alternatywne wykorzystanie (Sowell, 2014), można zauważyć wzajemne powiązania zrównoważonej konsumpcji z ekonomią, a zwłaszcza z takimi jej subdyscyplinami jak ekonomia środowiska, ekonomia ekologiczna, sharing economy, a także z coraz wyraźniej krystalizującą się w okresie ostatnich dwudziestu lat ekonomią zrównoważonego rozwoju (Zalega, 2016; Zrałek, 2018). Widoczne są również wyraźne związki zrównoważonej konsumpcji z naukami o zarządzaniu, a zwłaszcza z marketingiem, w tym marketingiem zrównoważonym, ekologicznym i społecznym (Arunachalam i Kumar, 2018; Lutz i Newlands, 2018; Maciejewski, Mokrysz i Wróblewski, 2019).

Zrównoważona konsumpcja stanowi rdzeń definicji zrównoważonego rozwoju (Kramer, 2011), który w dokumentach ONZ (2019) jest opisywany jako rozwój, który zaspokaja podstawowe potrzeby wszystkich ludzi oraz zachowuje, chroni i przywraca zdrowie i integralność ekosystemu Ziemi bez przekraczania długoterminowych granic pojemności ekosystemu planety.

Fundament przedstawionej definicji stanowią dwa pojęcia: pojęcie potrzeb i pojęcie ograniczeń, narzuconych przez zdolność środowiska naturalnego do zaspokojenia potrzeb obecnych i przyszłych. Zrównoważona konsumpcja oznacza zatem takie wykorzystanie dóbr materialnych i usług, które pozwala zaspokoić podstawowe potrzeby i osiągnąć wyższą jakość życia, minimalizując przy tym zużycie zasobów naturalnych, toksycznych i szkodliwych dla środowiska materiałów, które powstają na wszystkich etapach produkcji, nie ograniczając jednocześnie praw następnych pokoleń do takiej konsumpcji (NME, 1994).

W świetle przyjętych definicji można wyodrębnić grupę zachowań konsumentów, które określa się mianem zrównoważonych. Zaobserwować można je zarówno na rynku, jak i w gospodarstwie domowym. Za Zrałek (2018) do rynkowych zachowań zrównoważonych należy zaliczyć nabywanie produktów ekologicznych, nabywanie produktów etycznych (odpowiedzialnych społecznie) oraz unikanie marnotrawstwa. Te ostatnie można także zaliczyć do zrównoważonych zachowań w gospodarstwie domowym.

Ponadto zrównoważone zachowania w gospodarstwie domowym to także zachowania dekonsumpcyjne, kolaboratywne (konsumpcja wspólna) oraz dysponowanie odpadami pokonsumpcyjnymi.

Konsumenci zachowujący się w sposób zrównoważony przyjmują pozytywne postawy wobec konsumpcji zrównoważonej i jej celów (Annunziata, Agovino i Mariani, 2019). Dlatego też ważne jest, by jak największy odsetek społeczeństw przyjął i zaczął realizować cele zrównoważonego rozwoju, mając świadomość, że Ziemia znajdująca się w ich rękach nie została odziedziczona po przodkach, tylko pożyczona od przyszłych pokoleń. Kwestia ta jest szczególnie istotna w sferze konsumpcji, w tym zwłaszcza w sferze konsumpcji żywności (Aertsens, Verbeke, Mondelaers i Van Huylenbroeck, 2009), gdzie z jednej strony występuje konsumpcjonizm, konsumpcja ostentacyjna i tony przeterminowanej i nieskonsumowanej żywności wyrzucanej na śmietniska bogatej Północy, a z drugiej — bieda i wielkie obszary głodu na biednym Południu. Z jednej — choroby cywilizacyjne, takie jak otyłość, cukrzyca wzrost zachorowań na nowotwory, z drugiej — niedożywienie, śmierć z wyczerpania i pragnienia.

Zrównoważona konsumpcja jako cel i warunek ekorozwoju jest i powinna być wzbogacana wiedzą o różnych jej aspektach (Gustavsen i Hegnes, 2020). Wciąż bowiem zarówno definicja, jak i elementy składowe tego pojęcia z naukowego punktu widzenia nie wydają się w pełni rozpoznane i kompletne.

Źródła i metody

Podstawę źródłową empirycznej części opracowania stanowią badania bezpośrednie, przeprowadzone w ramach projektu badawczego pt. „Zmiany modeli konsumpcji żywności w Polsce” realizowanego w Katedrze Rynku i Konsumpcji UE w Katowicach w latach 2018–2019 i finansowanego przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Część badań przeprowadzonych w ramach projektu dotyczyła identyfikacji zrównoważonych zachowań konsumentów obserwowanych na rynku żywności i w ich gospodarstwach domowych. Badania te wykonane zostały metodą ankiety, techniką ankiety rozdawanej. Pytania w kwestionariuszu zostały sformułowane w formie skal porządkowych, dwubiegunowych, siedmiostopniowych oraz skal przedziałowych. Oceny rzetelności użytych skal dokonano, obliczając dla nich współczynnik alfa Cronbacha i, jeśli przyjąć za dopuszczalny poziom współczynnika α > 0,7, to wykorzystane w badaniu skale można uznać za rzetelne (Henson, 2001).

Badania przeprowadzono wśród nielosowo dobranych osób reprezentujących swoje gospodarstwa domowe z województw mazowieckiego i śląskiego oraz ze Słowacji¹. Decyzja o wyborze nielosowego doboru do próby podyktowana była przede wszystkim brakiem odpowiedniego operatu losowania oraz koniecznością ograniczenia kosztów badań. Ograniczone środki finansowe determinowały także obszar prowadzonych badań. Do próby kwalifikowano osoby pełnoletnie, odpowiedzialne za dokonywanie zakupów żywności i przygotowanie posiłków. Były to w zdecydowanej większości kobiety — panie domu (82,2% polskich respondentów i 88,7% słowackich).

W wyniku przeprowadzonych badań oraz po weryfikacji formalnej otrzymanego materiału badawczego do analiz zakwalifikowano 900 w pełni poprawnie wypełnionych kwestionariuszy (po 300 z województw mazowieckiego i śląskiego i 300 ze Słowacji).

W próbie polskich konsumentów znaleźli się respondenci z różnolicznych gospodarstw domowych. Najczęściej były to gospodarstwa 4-osobowe (30,2%) oraz 2- i 3-osobowe (odpowiednio 20,7% i 20,8%). Stosunkowo mniej liczniej reprezentowane były gospodarstwa 1-osobowe (16,0%) oraz 5-osobowe i więcej (12,3%). W próbie przeważali konsumenci z miast (81,0%), wśród których najliczniejszą grupę stanowili badani z miast liczących powyżej 200 tys. mieszkańców. Konsumenci mieszkający na wsi stanowili 19,0% ankietowanych. Uczestnicy badania, zapytani o ocenę sytuacji materialnej swojego gospodarstwa domowego, najczęściej przyznawali, że jest ona dobra lub przeciętna (odpowiednio 47,5% i 34,5%).

Złą lub bardzo złą sytuację zadeklarowało 2,8%, natomiast bardzo dobrą — 15,2% badanych. Ankietowani w zdecydowanej większości legitymowali się wykształceniem średnim. Najmłodszy respondent liczył 19 lat, najstarszy — 82 lata. Mediana wieku pani domu wyniosła 45 lat, pana domu — 48 lat.

W próbie badanych ze Słowacji najwięcej było respondentów z gospodarstw 4-osbowych (27,8%) i 2-osobowych (26,1%). Niewiele mniej zaobserwowano także gospodarstw 3-osobowych (24,4%). Najmniej liczny odsetek w badanej próbie stanowiły osoby samotne oraz z gospodarstw 5-osobowych i więcej (odpowiednio 12,4% i 9,4%). W badanej próbie konsumenci mieszkający na wsi stanowili 18,4%. Pozostali zamieszkiwali miasta liczące do 50 tys. mieszkańców (27,1%), od 51 do 100 tys. (26,4%) i więcej niż 100 tys. mieszkańców (28,1%). Uczestnicy badania ze Słowacji, zapytani o ocenę sytuacji materialnej swojego gospodarstw domowego, najczęściej przyznawali, że jest ona dobra (48,8%) lub przeciętna (29,5%). Złą lub bardzo złą sytuację zadeklarowało 1,8%, natomiast bardzo dobrą — 20,4% badanych. Badani w większości legitymowali się wykształceniem średnim. Najmłodszy respondent liczył 21 lat, najstarszy — 89. Mediana wieku pani domu wyniosła 46 lat, pana domu — 48 lat.

W przeprowadzonym badaniu wykorzystano 12 zmiennych diagnostycznych, charakteryzujących zrównoważone zachowania konsumentów na rynku artykułów żywnościowych i w ich gospodarstwach domowych (tabele 1 i 2). Tworzyły one siedmiostopniową skalę porządkową, gdzie liczba –3 oznaczała odpowiedź „całkowicie się nie zgadzam”, a +3 odpowiedź „całkowicie się zgadzam”. Wartość alfa Cronbacha wyniosła 0,764 (wersja polska) oraz 0,811 (wersja słowacka), co świadczy o dobrym poziomie rzetelności zastosowanej skali.

Do opisu uzyskanych wyników badań, oprócz wskaźników struktury i miar położenia, wykorzystano test niezależności zmiennych χ2 Pearsona oraz współczynnik V Cramera. W obliczeniach wykorzystano program IBM SPSS Statistics 25.

Rezultaty i dyskusja wyników

Respondenci z polskich województw deklarowali podejmowanie zachowań, które należy uznać za umiarkowanie zrównoważone (Me = 1 w ośmiu na dwanaście analizowanych zachowań). Badani najczęściej deklarowali zrównoważone zachowania dekonsumpcyjne, czyli zakupy po uprzednim określeniu swoich potrzeb i zwracanie uwagi na termin przydatności do spożycia. Stosunkowo ważne było też dla nich odpowiednie dysponowanie odpadami pokonsumpcyjnymi, a więc sortowanie i recykling odpadów. Ankietowani na ogół uważają, że odżywiają się zdrowo, dlatego też najczęściej deklarowali brak zainteresowania poradami i zaleceniami dietetyków (tabela 1). Deklaracje takie nie powinny dziwić, patrząc choćby na wyniki lipcowych badań CBOS, według których 80% Polaków jest przekonana, że odżywia się zdrowo lub bardzo zdrowo (CBOS, 2019).

Niepokoić może natomiast stosunkowo niewielka świadomość badanych odnośnie do ograniczoności zasobów i konieczności racjonalnego wykorzystywania źródeł energii. Zaledwie 14,3% badanych w pełni zgadza się z koniecznością oszczędzania energii elektrycznej i gazu podczas przygotowania posiłków. Jeśli chodzi o oszczędzanie wody jest ich jeszcze mniej, bo zaledwie 13,5% (tabela 1).

Słowaccy badani również deklarowali podejmowanie umiarkowanie zrównoważonych zachowań. Najważniejsze akcenty postawione zostały na te same kwestie, które dominowały wśród polskich badanych: zwracanie uwagi na termin przydatności do spożycia, zastanawianie się przed zakupami, co jest naprawdę potrzebne, czy zwracanie uwagi na recykling i sortowanie odpadów. Podobnie też jak wśród polskich respondentów przeważa przekonanie, że w gospodarstwach domowych badanych przygotowuje się zdrowe posiłki, więc nie jest konieczne korzystanie z porad i zaleceń dietetyka. Z kolei deklaracje zachowań dotyczących ograniczania zużycia wody oraz energii są jeszcze rzadsze. Tylko 8,4% słowackich respondentów całkowicie zgadza się z koniecznością oszczędzania wody, a zaledwie 6,0 — energii elektrycznej i gazu (tabela 2).

Deklarowane zachowania polskich i słowackich konsumentów są podobne, podobny jest także poziom wydatków na żywność i napoje bezalkoholowe w tych krajach. Według danych Eurostatu w 2016 r. Słowacy wydali na żywność 1400 euro na osobę, Polacy zaś 1100; wydatki te stanowiły w ich budżecie odpowiednio 17,8% oraz 17,1% ogółu wydatków (Maciejewski, 2018).

Do kluczowych zachowań zrównoważonych w obszarze konsumpcji należy zaliczyć unikanie marnotrawstwa. Na problem wyrzucania żywności zwracano już niejednokrotnie uwagę (Dąbrowska i Janoś-Kresło, 2013; Śmiechowska, 2015). Uzyskane wyniki badań potwierdzają istnienie tego zjawiska wśród ankietowanych w obu krajach. Analizując deklaracje obu grup respondentów, można zauważyć, że żywność wyrzucana jest częściej w Polsce niż na Słowacji. Ważną kwestią staje się także uświadamianie mieszkańcom obu krajów konieczności zwracania uwagi na racjonalne korzystanie z zasobów takich jak woda, energia elektryczna czy gaz ziemny — tabele 1 i 2.

Wykorzystując test niezależności zmiennych χ2 Pearsona oraz współczynnik V Cramera do badania siły związku zmiennych, stwierdzono, że zmienne deskryptywne — takie jak wiek osoby odpowiedzialnej za zakupy żywności i jej przygotowanie, miejsce zamieszkania, sytuacja materialna czy liczba osób w gospodarstwie domowym — mają umiarkowany wpływ na podejmowanie zachowań zrównoważonych w gospodarstwach domowych ankietowanych (V < 0,3; p ≤ 0,1).

Podsumowanie

Podsumowując, warto zauważyć, że badani konsumenci deklarują podejmowanie zrównoważonych zachowań wobec konsumpcji żywności zarówno na rynku, jak i w swoich gospodarstwach domowych. Określić by je można mianem umiarkowanie zrównoważonych. Cieszy ich racjonalizowanie konsumpcji i troska o zdrowe odżywianie — niepokoi niska świadomość ograniczoności zasobów oraz ignorowanie problemu zużycia wody i gazu czy korzystania z energii elektrycznej, której wytwarzanie nie pozostaje bez wpływu na stan środowiska naturalnego.

Wciąż zatem dużo jest do zrobienia w zakresie promowania idei zrównoważonej konsumpcji, ale można już liczyć na dość liczny odsetek konsumentów świadomych, chcących działać na rzecz zrównoważonego rozwoju. Wskazują na to badania także innych autorów (m.in. Zrałek, 2018).

To ważny przekaz zarówno dla instytucji szukających wsparcia dla koncepcji zrównoważonego rozwoju wśród zwykłych mieszkańców Ziemi, jak i dla przedsiębiorstw, które w swoich strategiach marketingowych powinny brać coraz częściej pod uwagę cele związane z realizacją zrównoważonych wartości. Mogą się one przejawiać choćby w produkowaniu tylko zdrowej żywności dostarczanej na rynek w opakowaniach przyjaznych dla środowiska naturalnego czy propagowaniu zdrowiej diety.

Autor ma jednak pełną świadomość, że do zaprezentowanych wyników badań należy podchodzić z ostrożnością z uwagi na obciążenia błędem pomiaru, wynikającym przede wszystkim z nielosowego doboru próby, jej wielkości, jak też stosunkowo wąskiego obszaru prowadzonych badań. Autor ma jednak nadzieję, że choć w pewnym stopniu przyczynia się do podkreślenia wagi i znaczenia badań nad zrównoważonymi zachowaniami konsumentów i zrównoważoną konsumpcją.

Przypisy

¹ Autor chciałby w tym miejscu podziękować prof. dr hab. Irenie Ozimek z Katedry Polityki Europejskiej, Finansów Publicznych i Marketingu SGGW w Warszawie za pomoc merytoryczną i techniczną w przeprowadzeniu badania w województwie mazowieckim oraz doc. Ing. Pavolowi Kita z Katedry Marketingu Uniwersytetu Ekonomicznego w Bratysławie za pomoc merytoryczną i techniczną w przeprowadzeniu badania na Słowacji oraz pomoc w tłumaczeniu kwestionariusza na język słowacki. Tłumaczenie kwestionariusza odbyło się zgodnie z zasadami ekwiwalencji badań międzynarodowych o czym piszą m.in. Jaciow (2018) i Barska (2019).

Referencje

1. Aertsens, J., Verbeke, W., Mondelaers, K., Van Huylenbroeck, G. (2009). Personal determinants of organic food consumption: A review. British Food Journal, 111(10), 1140–1167. DOI: 10.1108/00070700910992961.
2. Annunziata, A., Agovino, M., Mariani, A. (2019). Measuring sustainable food consumption: A case study on organic food. Sustainable Production and Consumption, 17, 95–107. DOI: 10.1016/j.spc.2018.09.007.
3. Arunachalam, D., Kumar, N. (2018). Benefit-based consumer segmentation and performance evaluation of clustering approaches: An evidence of data-driven decision-making. Expert Systems with Applications, 11, 11–34.
4. Barska, A. (2019). Konsumenci pokolenia milenium na rynku innowacyjnych produktów żywnościowych na obszarach przygranicznych Polski, Niemiec, Czech i Słowacji. Zielona Góra: Uniwersytet Zielonogórski.
5. CBOS (2019). Jak zdrowo odżywiają się Polacy? Komunikat z badań, (106), 1–22.
6. Dąbrowska, A.; Janoś-Kresło, M. (2013). Marnowanie żywności jako problem społeczny. Handel Wewnętrzny, (4), 15–27.
7. Gustavsen, G. W., Hegnes, A. W. (2020). Individuals’ personality and consumption of organic food. Journal of Cleaner Production, 245, 1–9. DOI: 10.1016/j.jclepro.2019.118772.
8. Henson, R. K. (2001). Understanding internal consistency reliability estimates: A conceptual primer on coefficient alpha. (Methods, plainly speaking). Measurement and Evaluation in Counseling and Development, 34(3), 177–189.
9. Jaciow, M. (2018). Ekwiwalencja w międzynarodowych badaniach rynku. Katowice: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach.
10. Kramer, J. (2011). Konsumpcja — ewolucja ról i znaczeń. Konsumpcja i Rozwój, (1), 5–15.
11. Lutz, C., Newlands, G. (2018). Consumer segmentation within the sharing economy: The case of Airbnb. Journal of Business Research, 88, 187–196.
12. Maciejewski, G., Mokrysz, S., Wróblewski, Ł. (2019). Segmentation of Coffee Consumers Using Sustainable Values: Cluster Analysis on the Polish Coffee Market. Sustainability, 11(3, 613), 1–20.
13. Maciejewski, G. (2018). Food consumption in the Visegrad Group Countries — towards a healthy diet model. Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, 361, 20–32.
14. NME (1994). Report from the Oslo Ministerial Roundtable Conference on Sustainable Production and Consumption. Oslo Symposium. Norwegian Ministry of the Environment. Pozyskano z http://enb.iisd.org/consume/oslo004.html (03.09.2019).
15. Sowell, T. (2014). Basic Economics: A Common Sense Guide to the Economy. New York: The Perseus Book Group.
16. Śmiechowska, M. (2015). Zrównoważona konsumpcja a marnotrawstwo żywności. Annales Academiae Medicae Gedanensis, 45, 89–97.
17. UN (2019). Sustainable Development and Sustainable Development Goals. Pozyskano z https://www.un.org/sustainabledevelopment/ (03.09.2019).
18. Zalega, T. (2016). Rozwój zrównoważony a ekonomia zrównoważonego rozwoju — zarys problematyki. Studia i Materiały, 1(20), 101–126.
19. Zrałek, J. (2018). Konsument wobec wyzwań zrównoważonej konsumpcji. Zrównoważone zachowania konsumenckie i ich determinanty. Katowice: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach.

Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie zagadnienia Marketing Automation (MA, automatyzacja marketingu) oraz możliwości wykorzystania jego narzędzi w działalności operacyjnej jednostek badawczych i naukowych.
Marketing automation (MA) jest jednym z najważniejszych trendów współczesnego marketingu stanowiąc prawdziwe wyzwanie w zakresie jego wykorzystania dla zbudowania przewagi konkurencyjnej. MA to nowoczesne, zaawansowane rozwiązania technologiczne, których celem jest usprawnienie procesów marketingowych i szersze wykorzystanie danych o rynku i klientach. W codziennej pracy oznacza wszelkie działania w zakresie automatyzacji procesów komunikacji z potencjalnymi i obecnymi klientami.

Automatyzacja procesów marketingowych zaczęła rozwijać się już w latach dziewięćdziesiątych wraz z rozwojem pierwszych platform typu Customer Relationship Management, CRM (Biegel, 2009). Między systemami istnieje jednak zasadnicza różnica. CRM służy przede wszystkim do zarządzania relacjami z istniejącymi klientami oraz do budowania relacji z nimi, a jego podstawową funkcją jest przechowywanie informacji o konsumentach, które służą do personalizacji oferty. MA koncentruje się przede wszystkim na potencjalnych klientach (tzw. leadach), a jego głównym celem jest generowanie leadów.

Termin „marketing automation” został po raz pierwszy użyty przez Johna D.C. Little w czasie jego wystąpienia na seminarium marketingowym w 2001 roku i odnosił się do wspierania podejmowanych decyzji marketingowych w internecie (Little, 2001). Pierwsze aplikacje MA powstały w USA po 2000 roku i już po 2010 roku ok. 30% dużych, amerykańskich firm wykorzystywało marketing automation (Błażewicz, 2012).

Obecne dane finansowe mówią o 11,4 miliardach dolarów zainwestowanych na świecie w 2017 roku w narzędzia MA (Sweeney, 2018). W Polsce dostawcy tych systemów notują coroczny wzrost przychodów na poziomie 50%, co świadczy o rozwoju tego rynku (Peszko, Chrąchol-Barczyk, 2015).
Automatyzacja marketingu może być rozpatrywana na dwóch poziomach. Z jednej strony traktowana jako filozofia działania, zakłada docelową integrację wszystkich kanałów dotarcia do klienta i dzięki automatyzacji utrzymanie relacji, np. social media, e-mail, content. Druga opcja skupia się na założeniu, że jest to oprogramowanie, system wykorzystujący dane do optymalizacji działań marketingowo-sprzedażowych. Pozwala na monitoring i analizę, segmentację i automatyzację ofertowania oraz budowania relacji (Prószyński, Szarras, 2016). W tym ujęciu podkreśla się, że MA wzmacnia atrakcyjność działań B2B (business to business) pozwalając udoskonalić i przyspieszyć proces kwalifikacji leadów, czyli potencjalnych klientów, tak aby spersonalizować ofertę (Järvinen, Taiminen, 2016). Proces pozyskiwania klienta przy pomocy MA jest w gruncie rzeczy prosty. W pierwszej kolejności system odpowiada za generowanie ruchu na stronie internetowej firmy, następnie za pozyskanie leadów, które są prowadzone i klasyfikowane w indywidualny sposób, dzięki stale gromadzonej o nich wiedzy. Gotowe do dokonania zakupu leady są następnie przekazywane do działu sprzedaży (Bajdak, 2016). W niniejszym artykule przyjęliśmy założenie, że MA jest to technologia, która pozwala automatyzować i mierzyć zadania marketingowe oraz przepływ pracy, tak by móc zwiększać efektywność operacyjną i przyśpieszyć wzrost przychodów. Odpowiednio sformułowane treści dostarczane są potencjalnym klientom i partnerom handlowym za pomocą baneru pop-up, e-maila lub przekierowania do social media w najbardziej odpowiednim momencie. Dzięki wykorzystaniu systemu trackingowego na stronie internetowej, można zaadresować kampanie skierowane do potencjalnych partnerów biznesowych. Po uzupełnieniu formularza kontaktowego system dodaje potencjalnego klienta do bazy klientów gromadząc jednocześnie informacje o jego zainteresowaniach i nawykach w ramach istniejącego systemu zarządzania CRM. Jako proces marketingowy optymalizuje procedury kontaktu z klientem oszczędzając koszty lub też będąc czynnikiem umożliwiającym ten kontakt (Heim-bach, Kostyra, Hinz, 2015). Stąd też do podstawowych obszarów aktywności MA zalicza się zazwyczaj: budowanie bazy danych potencjalnych klientów, stymulowanie potencjalnego klienta, utrzymanie pozyskanego klienta i rozwijanie relacji, współpraca z działem oraz segmentacja i profilowanie klientów pod kątem przekazywanych treści (Kordowski, 2019). Wykorzystuje się go najczęściej do kampanii mailingowych, automatyzacji powtarzalnych zadań biznesowych, tworzenia bazy danych leadów oraz rozwijania kampanii wzmacniających sprzedaż (Todor, 2016). Respondenci badań B2B Technology Marketing Community w grupie 900 amerykańskich firm wskazali, że najważniejsze funkcje MA to lead nurturing (48% odpowiedzi), integracja z CRM, mediami społecznościowymi, telefonią mobilną (46%), analizy i raportowanie (42%), lead scoring i kwalifikacja leadów (38,4%) (Sale manago, 2014). Należy przy tym wyjaśnić, że lead nurturing oznacza system, który wyposaża potencjalnego klienta (leada) w wiedzę i informacje przygotowujące go do podjęcia decyzji o zakupie (Błażewicz, 2012). Lead scoring oznacza automatyczne przypisywanie punktów (czy też pozycji) konkretnemu leadowi na jego karcie kontaktu za każdą interakcję z firmą, np. kliknięcie w baner, co pozwala na określenie poziomu zaangażowania i gotowości zakupowej takiego klienta.

Najwięksi dostawcy narzędzi MA twierdzą, że pozwala on prowadzić kampanie we wszystkich kanałach jednocześnie, oczywiście przy założeniu, że są to kanały online (Bagshaw, 2015). Decyzja o wykorzystaniu działań tego typu nie zawsze jest prosta. 61% firm przyznaje, że wdrożenie marketing automation było trudne, a jedynie 8% firm, które zainwestowały w MA odnotowuje wzrost zysku w ciągu sześciu miesięcy (b2bmarketing, 2015). D. Murphy wskazuje na znaczenie kilku elementów skuteczności MA, zaliczając do nich: dostarczanie właściwych i w odpowiednim czasie treści (contentu), ustalanie realistycznych oczekiwań oraz stałe inwestowanie i relokacja znalezionych efektywności (Murphy, 2018).

Doświadczenia z wdrażaniem rozwiązań typu Marketing Automation w działalności jednostek badawczych i naukowych zostały omówione na przykładzie studium przypadku (case study) Głównego Instytutu Górnictwa.

Studium przypadku jest szczególnym rodzajem analizy pogłębionej, opartej na źródłach zastanych. Metodologia badań oparta na studium przypadku opiera się na założeniu, że w centrum zainteresowania jest pogłębiona wiedza dotycząca zjawiska, które się już dokonało. I taka też sytuacja dotyczy niniejszej pracy. Do analizy danych ilościowych wykorzystane zostało narzędzie analityczne przeznaczone do sprzedaży usług w oparciu o analizę behawioralną użytkowników serwisu internetowego system Marketing Automation o nazwie ipresso.

Zastosowanie MA w jednostce naukowej.
Studium przypadku Głównego Instytutu Górnictwa

Mając na uwadze właściwe funkcjonowanie systemu marketing automation, Główny Instytut Górnictwa rozpoczął prace wdrożeniowe od zaprojektowania całkowicie nowego serwisu internetowego oraz jego architektury, który ma za zadanie dostarczać użytkownikom kompleksowych informacji o ofercie. Przygotowanie specjalnego kodu JavaScript i jego implementacja w strukturze strony www.gig.eu pozwoliło służbom marketingowym Instytutu lepiej zrozumieć potrzeby potencjalnych klientów i dopasować do nich odpowiednią ofertę handlową. Przygotowane zostały formularze zapisu, które dają możliwość przekazania kluczowych danych, takich jak adres e-mail, zgoda marketingowa oraz zainteresowanie konkretną dziedziną nauki. Po zapisaniu się przez formularz, klient trafia do menedżera kontaktów i staje się kontaktem monitorowanym. Na tej podstawie budowana jest historia aktywności każdego klienta przeglądającego stronę Instytutu, przykładowe rozwiązanie na rys. 1.

Rysunek 1. Przykładowe informacje o odwiedzających stronę internetową GIG

Źródło: oprac. materiały własne, źródło ipresso — system Marketing Automation, dostęp 20.09.2019.

GIG jako użytkownik systemu marketing automation widzi ile czasu poszczególny klient spędził na przeglądaniu stron poświęconych wybranym dziedzinom nauki i poszczególnych kategorii. Bazując na tej wiedzy służby marketingowe Instytutu opracowują ścieżki użytkowników (Customer Journey). To na ich podstawie wyświetlane są spersonalizowane oferty w formie pop-up, realizowane wysyłki email oraz web-push. Wszystkie kreacje tworzone są w specjalnym interfejsie i następnie wykorzystywane w zautomatyzowanych procesach wysyłek newslettera i badaniu satysfakcji klienta. Dane te w graficzny sposób pokazane są na rys. 2 i 3.

Rysunek 2. Przykładowa historia aktywności leada na stronie gig.eu

Źródło: oprac. materiały własne, źródło ipresso — system Marketing Automation, dostęp 20.09.2019.

Rysunek 3. Najczęstsze aktywności na stronie gig.eu

Źródło: oprac. materiały własne, źródło ipresso — system Marketing Automation, dostęp 20.09.2019.

W automatyzacji marketingu standardem są platformy umożliwiające tworzenie zaawansowanych scenariuszy biznesowych automatyzujących cały proces interakcji z leadem od momentu pierwszego kontaktu, poprzez proces pozyskiwania, edukacji, konwersji, aż do kolejnych sprzedaży i aktywizacji. Jednym z takich narzędzi jest system iPresso, który wykorzystywany jest w Głównym Instytucie Górnictwa. Jego wdrożenie pozwoliło na trzykrotne zwiększenie bazy klientów w ciągu jednego roku z 476 do 1380 kontaktów, a ich liczba wciąż rośnie. Na podstawie zgromadzonych danych podjęto decyzję o rozpoczęciu działań związanych z uruchomieniem: z spersonalizowanego pop-up dla anonimowych odwiedzających, z wysyłki wiadomości web push dla anonimowych odwiedzających,
z kampanii emailingowej do określonej grupy odbiorców.

Pop-up

Pop-up to wyskakujące okienka, które pojawiają się na stronie internetowej i zawierają dodatkowy komunikat. W tej definicji mieści się jednak wiele wariantów tej formy komunikacji. Główne typy pop-upów, jakie obecnie są stosowane to:

• welcome mat, okienka które „zaciemniają” całą stronę, niczym rolet szybę okienną,
• overlay, pop-upy wyświetlające się na środku ekranu, nad treścią,
• górne banery, pojawiają się nad treścią, są niewielkie i nie zaburzają komfortu przeglądania zawartości strony,
• boxy typu slide-in, „wysuwają” się z boku lub z dołu strony, ale pozostają na uboczu głównej treści.

Poniżej przedstawiono przeprowadzone działania w zakresie spersonalizowanego pop-up typu „welcome mat” (rys. 5) dla anonimowych odwiedzających www. gig. eu na przykładzie oferty kalibracji przetworników drgań. Schemat działania pokazuje rys. 4.

Rysunek 4. Schemat działania spersonalizowanego pop-up na stronie GIG

Źródło: oprac. własne.

Rysunek 5. Widok spersonalizowanego pop-up typu „welcome mat” na stronie GIG

Źródło: oprac. materiały własne, źródło: www.gig.eu, dostęp 20.09.2019.

Kampania pop-up prowadzona była w okresie od 1.07.2019 r. do 20.09.2019 r. Wskaźnik kliknięć (CTR, click through rate), czyli procent użytkowników, którzy ukończyli żądaną akcję (np. zapoznanie się z ofertą) po kliknięciu pop-up wyniósł zaledwie 2%. Poziom ten świadczy o niskiej skuteczności prezentowanej oferty, która nie zyskała zainteresowania użytkowników z racji tego, że wyświetlała się na frontpage strony a nie w dedykowanej sekcji czy podstronie. Średni koszt pojedynczego kliknięcia w banner reklamowy (CPC, cost per click) dla narzędzia popup na poziomie 35 zł jest bardzo wysoki ze względu na przyjęte założenie kosztowe. Współczynnik konwersji, czyli odsetek odbiorców, którzy kliknęli pop-up i wykonali pożądane działanie, takie jak wypełnienie formularza kontaktowego lub zakup produktu wyniósł 4,65 %. Ten poziom jest wyższy od kampanii płatnych. Wyniki i efektywność przeprowadzonej akcji pokazuje tab. 1 i rys. 6. Wyniki uzyskano za pomocą narzędzia analitycznego przeznaczonego do sprzedaży usług w oparciu o analizę behawioralną użytkowników serwisu internetowego system Marketing Automation o nazwie ipresso.

Tablica 1. Efekty przeprowadzonej akcji pop-up na stronie GIG

Źródło: oprac. materiały własne, źródło ipresso — system Marketing Automation, dostęp 20.09.2019.

Rysunek 6. Wyniki przeprowadzonej akcji pop-up na stronie GIG

Źródło: oprac. materiały własne, źródło ipresso — system Marketing Automation, dostęp 20.09.2019.

Web push

Ta forma komunikacji daje służbom marketingowym szerokie możliwości pozwalając na dotarcie w czasie rzeczywistym do osób korzystających z przeglądarek internetowych. Web push to małe okienka, pojawiające się w prawym dolnym rogu ekranu (na urządzeniach Apple jest to prawy górny róg), zawierające grafikę i krótki tekst. Po jego kliknięciu użytkownik zostaje przeniesiony na dowolny, zdefiniowany przed wysyłką URL (Uniform Resource Locator). Odsetek odwiedzających stronę gig.eu, którzy zapisali się na notyfikację web push w okresie 1.04.2019–30.09.2019 r. wyniósł 2%, co pokazuje rys. 7 i 8.

Rysunek 7. Przyrost liczy odbiorców web push na stronie gig.eu w okresie 08–09.2019 r.

Źródło: oprac. materiały własne, źródło ipresso — system Marketing Automation, dostęp 30.09.2019.

Rysunek 8. Odbiorcy web push z podziałem na urządzenia, w okresie 08-09.2019 r.

Źródło: oprac. materiały własne, źródło ipresso — system Marketing Automation, dostęp 30.09.2019.

Poniżej pokazano przeprowadzone działania dla targów górnictwa 2019 w zakresie spersonalizowanego web push dla anonimowych odwiedzających. Schemat działania pokazuje rys. 9, a wizualizację działań rys. 10 i 11.

Rysunek 9. Schemat działania spersonalizowanego web push na stronie GIG

Źródło: oprac. własne.

Kampania web push prowadzona była okresie 08–09.2019 r. na stronie GIG. W zakresie współczynnika odrzuceń odnotowano 15,01% wszystkich wysłanych wiadomości web-push, które nie zostały dostarczone z powodu konfiguracji przeglądarki internetowej. Uzyskany poziom jest niższy od prowadzonych kampanii emailingowych, ale zadawalający. Procent wiadomości web push faktycznie dostarczonych do użytkowników na poziomie 84,99% potwierdza wysoką skuteczność oraz kompletność listy prawidłowych adresatów. Wskaźnik kliknięć, czyli procent użytkowników, którzy ukończyli żądaną akcję (wejście na FB i zapoznanie się z ofertą) po kliknięciu pop-up wyniósł 2,8%. Średni koszt pojedynczego kliknięcia CPC dla narzędzia web push na poziomie 83 zł jest kilkukrotnie wyższy od opisywanego pop-up. Odsetek odbiorców, którzy obejrzeli reklamę, kliknęli link i wykonali pożądane działanie, (zgłoszenie udziału w targach poprzez wysłanie maila pod wskazany adres) wyniósł 5,56%.

Rysunek 10. Web push na stronie GIG

Źródło: oprac. własne, dostęp 30.08.2019.

Rysunek 11. FanPage GIG: strona promująca Targi Górnictwa

Źródło: oprac. własne, dostęp 30.08.2019.

Wyniki i efektywność przeprowadzonej akcji pokazuje tab. 2 i rys. 12. Wyniki opracowano za pomocą narzędzia analitycznego przeznaczonego do sprzedaży usług w oparciu o analizę behawioralną użytkowników serwisu internetowego system Marketing Automation o nazwie ipresso.

Tablica 2. Efekty przeprowadzonej akcji web push na stronie GIG, w okresie 08-09.2019 r.

Źródło: oprac. materiały własne, źródło ipresso — system Marketing Automation, dostęp 30.09.2019.

Rysunek 12. Wyniki przeprowadzonej akcji web push na stronie GIG, w okresie 08-09.2019 r.

Źródło: oprac. materiały własne, źródło ipresso — system Marketing Automation, dostęp 30.09.2019.

W tym momencie warto podkreślić czynniki, które szczególnie wpływają na wysoki poziom konwersji tej formy komunikacji do których należą:

• bezpośredniość, do zapisu na powiadomienia i ich odbierania wystarczy jedno kliknięcie w przeglądarce, subskrybent nie musi np. specjalnie wchodzić do skrzynki mailowej czy aplikacji mobilnej, aby zobaczyć komunikat,
• z trudno ją przeoczyć, chociażby w przypadku Google Chrome, powiadomienie nie zniknie z pulpitu dopóki odbiorca go nie kliknie lub nie zamknie, nie ryzykuje się więc, że wyświetliło się i zniknęło, gdy nie było
  go przy komputerze,
• z całkowity brak spamu, notyfikacje web push to kanał marketingowy zupełnie pozbawiony możliwości spamowania odbiorców. Takiej bazy nie jesteśmy w stanie kupić, ani pozyskać w inny sposób niż tylko po-
  przez kliknięcie w przeglądarce po stronie subskrybenta. Po wypisaniu z subskrypcji, nie istnieje możliwość przywrócenia na listę, dopóki odbiorca sam tego nie zrobi. Coraz więcej odbiorców o tym wie i decyduje się odbierać komunikaty np. o promocjach danych produktów właśnie w za pośrednictwem tego medium (Worodyńska, 2018).

E-mailing

E-mail marketing jest jedną z form marketingu bezpośredniego, która wykorzystuje do komunikacji pocztę elektroniczną. Głównymi celami e-mail marketingu są tworzenie i podtrzymywanie relacji z klientami oraz sprzedaż. Niekwestionowaną zaletą tej formy komunikacji jest możliwość wysokiej personalizacji przekazu. Poniżej pokazano przeprowadzone działania dla targów górnictwa 2019 w zakresie spersonalizowanego e-mailingu dla konkretnej grupy odbiorców. Schemat działania pokazuje rys. 13, a wizualizację działań rys. 14 i 15.

Kampania przeprowadzona była w okresie od 07-09.2019r. Uzyskano poziom ponad 91,82% wiadomości e-mail faktycznie dostarczonych do skrzynek odbiorczych, obliczonych przez odjęcie twardych (nieaktualne adresy mailowe) i miękkich odrzuceń (7 usuniętych zgód) od łącznej liczby wysłanych wiadomości e-mail, a następnie podzielenie tej liczby przez łączną ilość wysłanych e-maili wykazuje, iż kampania emailingowe charakteryzuje się wysoką skutecznością dostarczanych maili. Wysoki wskaźnik dostawy oznacza, że GIG posiada kompletną listę wielu prawidłowych adresów. W zakresie współczynnika odrzuceń określono procent wszystkich wysłanych e-maili, które nie mogły zostać dostarczone do skrzynki odbiorczej odbiorcy, zwanej „odbiciem”. Uzyskany poziom ok. 8,18% odbić z przeprowadzonej kampanii informuje, że Instytut wygląda bardzo wiarygodnie w oczach dostawcy usług internetowych.

Rysunek 13. Schemat działania spersonalizowanego web push na stronie GIG

Źródło: oprac. własne.

Wskaźnik kliknięć, czyli procent użytkowników, którzy ukończyli żądaną akcję (np. wejście na stronę i/lub wypełnienie formularza generowania potencjalnych klientów) po kliknięciu aktywnego linka wyniósł 15,8%, i jest najlepszym wynikiem spośród przedstawionych powyżej narzędzi Marketing Automation. Średni koszt pojedynczego kliknięcia CPC dla narzędzia pop up na poziomie 14 zł jest najniższym z wszystkich przedstawionych w artykule. Odsetek odbiorców, którzy obejrzeli reklamę, kliknęli link i wykonali pożądane działanie, takie jak zgłoszenie chęci udziału na studiach podyplomowych wyniósł 39,81%. Wysoki wynik zawdzięczany jest dobrze spersonalizowanej bazie emailowej. Wyniki i efektywność przeprowadzonej akcji pokazuje tab. 3 i rys. 15.

Rysunek 14. Studia podyplomowe MBA/kurs dla członków rady nadzorczej

Źródło: oprac. materiały własne, źródło ipresso — system Marketing Automation, dostęp 30.09.2019.

Rysunek 15. Widok strony internetowej szkolenia.gig.eu

Źródło: oprac. materiały własne, źródło ipresso — system Marketing Automation, dostęp 30.09.2019.

Tablica 3. Efekty przeprowadzonej akcji e-mailing na stronie GIG

Źródło: oprac. materiały własne, źródło ipresso — system Marketing Automation, dostęp 30.09.2019.

Rysunek 15. Wyniki przeprowadzonej akcji e-mailing na stronie GIG w okresie 07-09.2019 r.

Źródło: oprac. materiały własne, źródło ipresso — system Marketing Automation, dostęp 30.09.2019.

Wnioski

Jak wynika z doświadczeń GIG wprowadzenie systemu Marketing Automation pozwala przede wszystkim budować wartościową bazę klientów. Nieustannie gromadzone są dane behawioralne klientów, które następnie wykorzystywane są do budowania indywidualnych ścieżek klientów i prowadzenia spersonalizowanej komunikacji. Aktualnie służby marketingowe Instytutu mogą pracować na bazie kilkuset aktywnych klientów z sektora B2B, a koszt pozyskania pojedynczego leada maleje z każdym miesiącem. Zwiększyła się konwersja z wysyłek wiadomości e-mail oraz zaczęto korzystać z nowych kanałów komunikacji. Dzięki intuicyjnym edytorom graficznym i automatyzacji działań marketingowych, tworzenie kreacji i ich późniejsza realizacja stały się prostsze w codziennej pracy służb marketingowych.

Jak widać na podstawie przedstawionych analiz efektywność finansowa poszczególnych narzędzi MA nie jest jednak jeszcze zbyt konkurencyjna. Dlatego można stwierdzić, że MA umożliwia przede wszystkim skuteczną identyfikację i rozróżnienie segmentów potencjalnych klientów. Narzędzia automatyzacji marketingu mogą pomóc w identyfikacji
tych punktów różnicowania, takich jak różne strony, które odwiedzają potencjalni klienci, konkretne tematy, które ich interesują, ich poprzednia aktywność w witrynie, informacje demograficzne, itd. Zgromadzone informacje wykorzystuje się do segmentacji potencjalnych klientów i dobrania do nich odpowiednich kampanii kierunkowych. Te kampanie, tak jak wspomniana akcja e-mailingowa GIG cechują się najwyższą skutecznością dotarcia do właściwego klienta, przede wszystkim w związku z odpowiednim profilowaniem oferty.

Na podstawie obserwacji własnych oraz światowych trendów marketingowych, które ewidentnie wskazują na przenoszeni się sfery nawiązywania kontaktów biznesowych do internetu, można założyć, że działania MA są skutecznym uzupełnieniem komunikacji marketingowej, również dla tak specyficznej formy działalności, jaką są badania i nauka.

Bibliografia

1. Bagshaw A. (2015) What is marketing automation? Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice 17, doi: 10.1057/dddmp.2015.46
2. Bajdak A. (2016) Marketing Automation — technologia doskonaląca pracę działu marketingu w przedsiębiorstwie, Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach Nr 255.
3. Biegel B. (2009) The current view and outlook for the future of marketing automation, Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice 10, doi: 10.1057/dddmp.2008.37
4. Błażewicz G. (2012) Marketing Automation -Nowa Szkoła Marketingu, retrieved from www.sprawnymarketing.pl
5. b2bmarketing (2015) Benchmarking Report Marketing Automation, B2Bmarketing. net and Circle Research, retrieved from www.b2bmarketing.net
6. Heimbach I., Kostyra D., Hinz O. (2015) Marketing Automation, Business & Information Systems Engineering: Vol. 57: Iss. 2, 129–133.

W celu popularyzacji nauki i techniki lotniczej organizowane są imprezy masowe, na których pokazywane są współczesne i historyczne konstrukcje lotnicze. Jednak ze względu na zniszczenia wojenne w Polsce mamy tylko pojedyncze egzemplarze typów statków powietrznych eksploatowanych i produkowanych w dwudziestoleciu międzywojennym tj. w latach 1918–1939. Poza tym bardzo ograniczona jest archiwalna dokumentacja konstrukcyjna, a nawet zdjęciowa samolotów powstałych tuż przed wybuchem II wojny światowej. W ostatniej dekadzie powstała makieta samolotu bombowego PZL-37B Łoś, która jest prezentowana w Muzeum Lotnictwa Polskiego w Krakowie [17]. Jednak na odtworzenie czeka wiele innych, nie mniej ciekawych, konstrukcji lotniczych takich jak samolot obserwacyjny LWS-3 Mewa, lekki bombowiec PZL-46 Sum, samolot szkolno-treningowy PWS-33 Wyżeł, dwusilnikowy samolot myśliwski PZL P-38 Wilk czy samolot myśliwski PZL-50 Jastrząb, które istniały już w formie latających prototypów.

Rysunek 1. Samolot myśliwski PZL P. 50 Jastrząb — wizualizacja [6]

Autorzy, w związku z tym, proponują rozpocząć multidyscyplinarny projekt badawczy, mający na celu sprawdzenie możliwości wykorzystania przez instytucję naukowo-badawczą mediów społecznościowych oraz nowoczesnych technik wizualizacji i symulacji komputerowych w inżynierii rekonstrukcji samolotu PZL-50 Jastrząb (rys. 1). Dodatkowym bonusem projektu może być zbudowanie makiety tego samolotu do eksponowania w Muzeum Lotnictwa Polskiego w Krakowie. Instytucje naukowo-badawcze uczestniczące w projekcie mogą pokazać swoje możliwości w wybranych dziedzinach technicznych, co zostanie wykorzystane marketingowo nie tylko w kraju ale i zagranicą. Postęp prac będzie prezentowany na dedykowanej witrynie internetowej oraz w trakcie pokazów lotniczych i innych imprez masowych w postaci powstałych już fragmentów makiety oraz posterów. Proponuje się także wykonanie pełnych obliczeń masowych, osiągów, stateczności i sterowności samolotu, wykonanie dmuchań w wirtualnym tunelu aerodynamicznym, porównanie osiągów z innymi samolotami z tego okresu, co pozwoli wzbogacić wiedzę o technice lotniczej w Rzeczpospolitej Polskiej w latach 30-tych XX w.

Wszechstronne działania marketingowe instytucji badawczo-rozwojowych biorących udział w projekcie i związane z tym przychody z prac zleconych mogą sfinansować egzemplarz lotny modelu odwzorowującego geometrię płatowca PZL-50 Jastrząb, który mógłby stać się wyjątkowo interesującym statkiem powietrznym na pokazach lotniczych w kraju i zagranicą. Pozytywne wyniki multidyscyplinarnego projektu badawczego pozwolą na podjęcie prac nad rekonstrukcją kolejnego typu samolotu.

Jednocześnie należy zaobserwować znaczące przemiany w prowadzeniu i finansowaniu działalności biznesowej związane z coraz większym wykorzystaniem ogólnoświatowej sieci internetowej oraz upowszechnieniem mediów społecznościowych (Facebook, Twitter, Instagram, YouTube, itp.). W oparciu o media społecznościowe rozwinęły się
metody finansowania nowych projektów w postaci finansowania społecznościowego (crowdfunding) oraz wspólnotowej współpracy (crowdsourcing). W związku z tym autorzy widzą możliwości wykorzystania
w szczególności zasad crowdsourcingu w marketingu instytucji badawczo-rozwojowych w ramach realizacji projektu odtworzenia historycznego polskiego samolotu, na przykładzie samolotu myśliwskiego PZL P-50 Jastrząb.

Samolot myśliwski PZL P-50

W połowie lat 30-tych XX w., po częściowym przezwyciężeniu skutków światowego kryzysu gospodarczego, w Polsce powrócono do konstruowania nowych statków powietrznych na potrzeby obronności kraju. W ramach nowych programów rozwojowych opracowano nowoczesny bombowiec PZL-37B Łoś, lekki bombowiec PZL-46 Sum, samolot obserwacyjny LWS-3 Mewa, dwusilnikowy samolot myśliwski PZL P-38 Wilk oraz samolot szkolno-treningowy PWS-33 Wyżeł do szkolenia pilotów maszyn wielosilnikowych [1], [2], [5], [7]. W tym czasie w Wielkiej Brytanii do produkcji seryjnej skierowano samoloty myśliwskie Supermarine Spitfire i Hawker Hurricane, we Francji myśliwce Morane-Saulier MS-406 i Dewoitine 530, we Włoszech samoloty Fiat G-50 i Macchi MC-200, a w Niemczech zdecydowano się na rozwój tylko jednego myśliwca, którym wybrano samolot Messerschmitt Bf-109 (później oznaczany jako Me-109).

Jednak w Polsce z opóźnieniem rozpoczęto prace nad nowoczesnym samolotem myśliwskim (pościgowym). Skonstruowano samolot PZL P-24, który był zwieńczeniem linii rozwojowej samolotów ze skrzydłem Pułaskiego (od P-1 do P-11) i charakteryzował się silnym uzbrojeniem (2 karabiny maszynowe i 2 działka kal. 20 mm) oraz dobrymi osiągami, jak na samolot ze stałym podwoziem. Jednak P-24 produkowano tylko na eksport (Bułgaria, Grecja, Rumunia, Turcja), gdyż podjęto decyzję o wprowadzeniu do użytkowania w lotnictwie polskim samolotu myśliwskiego o zdecydowanie większych osiągach w układzie dolnopłata z chowanym podwoziem.

W 1936 roku w Polskich Zakładach Lotniczych rozpoczęto projekt samolotu myśliwskiego pod oznaczeniem PZL-50 Jastrząb pod kierownictwem inżyniera Wsiewołoda Jakimiuka (rys. 2). Pierwszy prototyp ukończono w październiku 1938 roku i po wykonaniu badań naziemnych oblatano go w lutym 1939 roku. Ze względu na niedostateczną moc silnika, wynikającą z wadliwie zaprojektowanego układu chłodzenia, samolot rozwijał prędkość maksymalną tylko rzędu 420–430 km/h (tyle co PZL P-24 ze stałym podwoziem), a także charakteryzował się gorszą zwrotnością w porównaniu do samolotów ze skrzydłem Pułaskiego.

Rysunek 2. Pierwszy prototyp samolotu myśliwskiego
PZL P-50 Jastrząb w 3 rzutach [1]

W pierwszej połowie 1939 roku ukończono II prototyp, który w trakcie badań w locie w sierpniu tr. osiągał prędkość max 480 km/h (w jednym z lotów nawet 505 km/h) (tabela 1).  Rozpoczęto produkcję pierwszej serii 5 egzemplarzy Jastrzębi, ale nie zdołano ich wykończyć przed wybuchem II wojny światowej. W trakcie Kampanii Wrześniowej pierwszy prototyp rozbił się pod Lwowem w trakcie przebazowania na wschód Rzeczypospolitej. Drugi prototyp oraz pierwszych 5 nieukończonych egzemplarzy seryjnych wpadło w ręce niemieckich okupantów i zostały zniszczone w czasie wojny (rys. 3). Niestety po samolocie pozostało niewiele zdjęć oraz szczątkowe informacje we wspomnieniach osób związanych z projektem.

Rysunek 3. Pierwszy egzemplarz seryjny samolotu PZL-50 Jastrząb w stanie rozkładu
— okupowana Warszawa zima 1939/1940 [8]

Multidyscyplinarny projekt badawczy

W ostatnich latach pracownicy PZL Mielec w ramach wolontariatu wykonali replikę samolotu bombowego PZL-37B Łoś. Replika zasiliła zbiory Muzeum Lotnictwa Polskiego w Krakowie i stała się jednym z najbardziej okazałych eksponatów (rys. 4).

Rysunek 4. Replika samolotu PZL-37B Łoś w trakcie prezentacji
w Mielcu we wrześniu 2012 roku [17]

W 2015 roku wypożyczono z Finlandii do eksponowania w Muzeum Lotnictwa Polskiego w Krakowie jeden z dwóch istniejących na świecie egzemplarzy francuskiego samolotu myśliwskiego Caudron CR-714 Cyclone. Na takich samolotach w maju i czerwcu 1940 roku w obronie Paryża i estuarium Sekwany walczyła jedyna polska zwarta formacja myśliwska — Groupe de Chasse Polonaise de Varsovie GC 1/145. Samolot przyjechał niekompletny i dzięki firmie ATMAT wydrukowano okapotowanie silnika, śmigło i kołpak (rys. 5).

Rysunek 5. Francuski samolot myśliwski Caudron CR-714 Cyclone z dorobionymi technologią wielkoformatowego druku 3D pełnym okapotowaniem silnika, przednim wlotem do chłodnicy oraz kołpakiem z trójłopatowym śmigłem (Zdjęcie: Jakub Link-Lenczowski via [8])

Wykorzystując powyższe doświadczenia można wstępnie określić podejście do tematu odtworzenia samolotu myśliwskiego PZL-50 Jastrząb. W związku z brakiem dostatecznej ilości danych proponuje się uruchomić multidyscyplinarny projekt badawczy w celu odtworzenia geometrii płatowca, podstawowej dokumentacji konstrukcyjnej, wykonania analiz aerodynamicznych i mechaniki lotu oraz określenia osiągów samolotu. Posiłkować się należy znanymi fotografiami prototypu, wspomnieniami osób związanych z produkcją i badaniami w locie, znaną geometrią i osiągami zespołu napędowego, prawdopodobnym podobieństwem kabiny pilota do kabiny z samolotu P-24, znaną technologią wykonywania struktur metalowych samolotów w zakładach PZL w tym okresie, itd. W przypadkach zupełnego braku informacji można się posiłkować analizami wytrzymałościowymi, aerodynamicznymi i osiągowymi wykonanymi zgodnie ze sztuką inżynierską, z uwzględnieniem stanu wiedzy z końca lat 30-tych XX w. Przykładowo, znając poziom metalurgii stopów lotniczych z tego okresu można wstępnie określić własności wytrzymałościowe blach i rur stosowanych w konstrukcjach lotniczych. Część danych można spróbować pozyskać z zagranicy. Przykładowo, w lutym 1939 roku pierwszy prototyp Jastrzębia był pokazany ministrowi spraw zagranicznych Włoch. Znane są 2–3 zdjęcia z tej prezentacji. Jednak może w archiwach włoskich jest więcej danych, w tym fotografie i notatki z pokazu? Dostawcą podwozia chowanego była brytyjska firma Dowty.

Może mają w archiwum dokumentację tego podwozia? Dostawcą silnika była brytyjska firma Bristol i wdrożono go do produkcji seryjnej w zakładach PZL W-1. Może istnieje dokumentacja tego typu silnika? I tak dalej, jeśli chodzi o uzbrojenie, pneumatyki, wyposażenie kabiny. Wiele prac można wykonać z pomocą studentów i doktorantów. Jednak część badań wymaga zaangażowania różnych instytucji naukowo-badawczych i wykorzystania posiadanej przez nie aparatury pomiarowej oraz oprogramowania do różnorodnych obliczeń i symulacji [20].

Według zasad crowdsourcingu pożądane jest mieć w społeczności tzw. „długi ogon” tj. grupę fanów/entuzjastów/zapaleńców, którzy zawsze będą wspierać projekt. Oczywistymi kandydatami do stania się członkami „długiego ogona” w społeczności internetowej są studenci wydziałów lotniczych uczelni krajowych. Mogą oni wspierać projekt wykonując bezpośrednio zadania projektowe i obliczeniowe, symulacje i wizualizacje, modele 3D i przygotowywać dane do druku 3D, itd.

Można się nie ograniczać tylko do studentów kierunków inżynierskich, ale także zainteresować projektem np. studentów historii. Są wśród nich także tacy, którzy chcą się specjalizować w historii rozwoju techniki lotniczej. Ich udział w pracach na pewno przyniesie owoce w postaci większej integracji środowiska naukowego oraz pozwoli na nawiązanie nowych znajomości i poszerzanie wiedzy interdyscyplinarnej. Wrzenie na forach studenckich krajowych i być może także międzynarodowych może przyciągnąć do współpracy także studentów uczelni zagranicznych. Jednak należy zauważyć konieczność weryfikacji studentów uczestniczących w projekcie ze względu na zagrożenia związane z trollingiem, podszywaniem się pod kogoś, hejtowaniem itp. działaniami, które dezorganizują prace, demotywują uczestników i powodują spadek zaufania do projektu i jego uczestników.

Prace można podzielić na następujące etapy, przy czym w miarę możliwości mogą one być realizowane równolegle.

I Etap

Na początku społeczność może zająć się zebraniem wszelkich danych o samolocie PZL P-50 Jastrząb, o technologiach konstrukcji i produkcji w Polskich Zakładach Lotniczych, o silniku i podwoziu itd.

II Etap

W następnej kolejności można wykonać analizę geometrii, mas i osiągów i na tej podstawie określić wymagania wytrzymałościowe napłatowiec. Koniecznym jest wytworzenie modelu przestrzennego wraz z możliwymi do określenia zespołami, podzespołami i częściami. Każdy element jest ważny w procesie odtwarzania konstrukcji historycznej (rys. 6).

Rysunek 6. Komputerowy model 3D samolotu PZL P-50 Jastrząb [6]

III Etap

W oparciu o model przestrzenny Jastrzębia w Instytucie Lotnictwa można wykonać wirtualne dmuchania aerodynamiczne z wykorzystaniem oprogramowania Fluent. Wykorzystując inne typy oprogramowania można wykonać analizy stateczności i sterowności i tym samym uzyskać wstępne dane nt. własności lotnych samolotu oraz jego osiągów.

IV Etap

W oparciu o uzyskane dane z dmuchań komputerowych (Fluent) i tunelowych, symulacji, analiz, itp. można się pokusić o wykonanie projektu wstępnego i konstrukcyjnego samolotu PZL P-50 ze współczesnych materiałów i w oparciu o współczesne technologie wytwarzania. Pouczające mogą być analizy różnic masowych i osiągowych dla takiego samolotu z wykorzystaniem współczesnego zespołu napędowego o zbliżonej mocy.

V Etap

W oparciu o powyższe prace pożądane jest wykonanie dynamicznie podobnego modelu latającego w celu weryfikacji założeń i wstępnego sprawdzenia jego własności lotnych (rys. 7).

Rysunek 7. Dynamiczne podobny model latający samolotu w układzie połączonych skrzydeł MOSUPS wykonany przez firmę MSP w ramach projektu badawczego Instytutu Lotnictwa, ITWL, Politechniki Warszawskiej i MSP [15]

VI Etap

W oparciu o wcześniejsze prace należy przygotować sprawozdanie podsumowujące całość prac, a przede wszystkim sformułować wnioski, spostrzeżenia i wytyczne, co do dalszych prac. Powyższą listę etapów można poszerzać o inne wartościowe działania w celu pogłębiania wiedzy i doświadczenia wśród studentów, kadry akademickiej oraz specjalistów z organizacji badawczo-rozwojowej.

Prowadzone prace można traktować jako program pilotażowy przed dalszymi podobnymi działaniami, w tym np. wykonanie inżynierii odwrotnej samolotu MiG-29, rakiet ziemia-ziemia SCUD i Toczka z wykorzystaniem osiągnięć Instytutu Lotnictwa np. w zakresie paliw rakietowych, z pożytkiem dla obronności Rzeczypospolitej Polskiej.

Crowdsourcing (wspólnotowa współpraca)

Crowdsourcing jest nowym modelem współpracy i zarobkowania wynikłym dzięki rozwojowi sieci internet oraz powstaniu wielu różnorodnych mediów społecznościowych, takich jak Facebook, Twitter, Instagram, YouTube itp. Crowdsourcing to cyfrowy i rozproszony model produkcji lub rozwiązywania problemów przez internautów, realizujący konkretne cele organizatora (przedsiębiorstwa, rządu, czy jednostki) [11]. To aktywność polegająca na współpracy ze społecznościami w realizacji konkretnego celu przez uwolnienie i ukierunkowanie jej zbiorowego potencjału. Crowdsourcing umożliwia rozdział prac wśród internautów, co może skupić grupę zapaleńców wokół projektu i powstanie synergii działań.

Przykładowo, w ramach crowdsourcingu monitoruje się stan zagrożenia klęskami żywiołowymi, a gdy one wystąpią społeczność włącza się w prace inwentaryzacyjne szkód i ciągle istniejących zagrożeń [9]. W 2011 roku londyńska policja opublikowała w internecie filmy z kamer ulicznych w celu rozpoznania sprawców przestępstw, co pozwoliło na ich schwytanie [10]. W ramach crowdsourcingu wprowadzane są do cyfrowych baz dane meteorologiczne zapisywane w dziennikach pokładowych statków i okrętów sprzed stu i więcej lat. W oparciu o to można odtworzyć warunki pogodowe i ogólnie klimatyczne w rejonach, gdzie nie było i nadal nie ma stałych stacji meteorologicznych (np. południowy Pacyfik) [16].

Generalnie istnieje mnóstwo danych w postaci papierowej i na kliszach fotograficznych, których ucyfrowienie pozwoli na budowę baz danych (big data). Poprzez wykorzystanie sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego już teraz można analizować te ogromne ilości danych i uzyskiwać wiele specjalizowanych raportów, które pozwolą na lepsze zrozumienie procesów historycznych, w tym także poprzez poznanie losów pojedynczych ludzi. Crowdsourcing pozwala także na czerpanie z potencjału intelektualnego internautów i dzięki temu rozwiązywanie różnorodnych problemów. W związku z tym możliwa jest np. rekrutacja nowych pracowników w oparciu o ich wcześniejszą aktywność i sprawdzenie się w projekcie realizowanym w ramach crowdsourcingu [12].

Crowdsourcing zazwyczaj zakłada nagradzanie współpracowników np. poprzez przesyłanie im specjalnych, nie dostępnych nigdzie indziej treści (informacje, opracowania, raporty, wizualizacje itd.). W przypadku wykonywania pewnych prac (np. wprowadzanie danych meteorologicznych — patrz wyżej) współpracownicy otrzymują także wynagrodzenie w ramach tzw. makrowikinomii (rys. 8).

Rysunek 8. Schemat organizacyjny i zależności w ramach Makrowikinomii [14]

Przykładowo, rozproszone mikro-aktywności (microtasks) przyśpieszają poszukiwania egzoplanet na udostępnionych internautom przez NASA zdjęciach z teleskopów i radioteleskopów naziemnych i kosmicznych, brytyjskim bibliotekom ułatwiają digitalizację listów rówieśników Szekspira, a rządowi Kanady gromadzenie danych statystycznych po trzebnych do uregulowania rynku marihuany [13]. Dzięki temu rozwijają się możliwości zarobkowania w ramach tzw. mikropracy, dla np. osób bezrobotnych lub chcących dorobić pracując w domu (telepraca).

Crowdsourcing zakłada inną hierarchię zależności w porównaniu do tradycyjnego modelu produkcji (rys. 9), gdyż ośrodek kontroli projektujest w sieci, ale nadal jest konkretny organizator, oraz procesy są wykonywane przez społeczność internetową. Dotyczy to zarówno produkcji czy usług, ale przede wszystkim działa bardzo dobrze w zakresie reklamy i marketingu.

Rysunek 9. Porównanie tradycyjnego modelu produkcji z modelami wynikłymi z możliwości
komunikacyjnych sieci internetowej, a w szczególności mediów społecznościowych [13]

Kolejnym etapem może być finansowanie społecznościowe (crowdfunding), który zakłada finansowy wkład ludzi w dane przedsięwzięcie. Ze względu na udział finansowy w projekcie, osoby te także aktywnie działają w zakresie promocji, PR i marketingu. Często są to hobbyści, fani i inni zapaleńcy.

Organizacja działalności w ramach finansowania społecznościowego wymaga istnienia Inicjatora, Zadania do wykonania oraz Społeczności w celu uzyskania Wspólnej korzyści (rys. 10).

Rysunek 10. Schemat ogólny działania finansowania społecznościowego
(crowdfunding) i croudsourcing [13]

Układając to w logiczny proces [13]:

1. Inicjator, którym może być dowolne przedsiębiorstwo lub osoba fizyczna, ma konkretny cel (np. stworzenie nowego produktu, przetworzenie dużego zbioru danych, rozstrzygnięcie problemu naukowego);
2. Na jego podstawie tworzy Zadanie i w formie otwartego zaproszenia prezentuje je na platformie internetowej;
3. Zadanie realizuje (indywidualnie lub grupowo) społeczność przypadkowych lub określonych internautów w zamian za konkretną korzyść (materialną lub niematerialną);
4. Inicjator otrzymuje gotowe rozwiązanie lub wykonaną pracę albo jedynie wykorzystuje wkład społeczności jako jeden z komponentów w realizacji swojego celu.

W skład produktów niszowych wchodzą liczne towary i usługi, których sprzedaż może generować łącznie większe dochody niż sprzedaż tylko hitów i bestsellerów (rys. 11). Oferta organizacji badawczo-rozwojowych jest z założenia niszowa oraz zazwyczaj bardzo rozbudowana.

Łukasiewicz Research Network — Institute of Aviation oferuje szeroką gamę usług B+R, a mianowicie [14]:

Rysunek 11. Model biznesowy przedsiębiorstwa Web 2.0 z zaznaczeniem
produktów niszowych (tzw. „długi ogon”) wg koncepcji Chrisa Andersona,
wieloletniego redaktora naczelnego WIRED [13]

1. usługi B+R;
2. badania laboratoryjne;
3. badania materiałowe i struktur w ramach Materials & Structures Rese-
   arch Center;
4. badania w ramach Center of New Technologies;
5. badania w ramach Center of Space Technologies;
6. badania w ramach Center of Composite Technologies;
7. badania w ramach Center of Transportation and Energy Converison.

Potencjał projektu jako medium popularyzacji wiedzy/nauki

Wyniki projektu multidyscyplinarnego można z powodzeniem wykorzystać w marketingu instytucji naukowo-badawczych biorących udział w pracach. Wyniki można prezentować na targach, konferencjach, sympozjach, seminariach itp. Może powstać wiele artykułów do prasy branżowej.

Nie należy zapominać o walorach edukacyjnych projektu i prezentować jego wyniki także na imprezach masowych, spotkaniach międzypokoleniowych itp. Docelowo replika samolotu PZL P-50 Jastrząb byłaby eksponowana w Muzeum Lotnictwa Polskiego w Krakowie, ale wcześniej może stać się wyjątkowo atrakcyjnym eksponatem w trakcie różnorodnych spotkań i konferencji w instytucjach naukowo-badawczych biorących udział w projekcie multidyscyplinarnym oraz być wystawiana na rocznicowych uroczystościach państwowych. Oczywiście wszelkie dane
z projektu można wykorzystać w materiałach promocyjnych publikowanych w internecie oraz rozprowadzanych w trakcie targów, konferencji, sympozjów, w postaci monografii, itp.

Przykładowo, replika samolotu PZL P-50 Jastrząb może być centralnym punktem wspólnego stoiska instytucji naukowo-badawczych na targach w kraju i zagranicą. Z pewnością zostanie to odnotowane przez media akredytowane na tych imprezach wystawienniczych.

Jednak rzeczywistym novum będzie wykorzystanie crowdsourcingu w działaniach marketingowych poprzez udział społeczności internetowej w całym przedsięwzięciu i jej oddziaływanie na innych poprzez aktywność w mediach społecznościowych. W celu pobudzenia tej aktywności można wykorzystać sprawdzone metody z finansowania społecznościowego (crowdfunding), w ramach którego stosuje się nagradzanie finansowe uczestników projektu.

Jednak w trakcie realizacji tego projektu możemy nagradzać uczestników w inny sposób, a mianowicie np. poprzez udostępnienia treści wewnętrznego serwisu projektu oraz otrzymywania pakietów informacyjnych z wizualizacjami i innymi ciekawymi treściami. Mogą być współautorami artykułów na konferencje naukowe oraz kierowanych do publikacji w branżowych czasopismach, co pozwoli na wzrost liczby publikacji w dorobku naukowym danej osoby.

Oczywistym jest wykorzystanie aktywności oraz umiejętności uczestników w procedurach rekrutacji do pracy w organizacji naukowo-badawczej.

Proces odtwarzania samolotu będzie trwał określony czas, a więc w sposób ciągły będą szły do mediów informacje o postępach prac i w ten sposób kolejne wydziały i laboratoria jednostki naukowo-badawczej mogą się prezentować, w formie notatek z bieżącej działalności, a nie w formie reklamy (co także może mieć miejsce przy okazji).

Należy także zauważyć, że postępuje starzenie się lotniczej kadry inżynierskiej. Według niepotwierdzonych informacji średnia wieku inżyniera w firmie Boeing już przekroczyła 55 lat. Po prostu młodzi ludzie mają wiele innych, zapewne także mniej wymagających intelektualnie, możliwości zarobkowania i nie garną się na studia techniczne i związane z naukami ścisłymi. W związku z tym wydaje się co najmniej pożądane zainteresowanie młodzieży techniką lotniczą (naukami ścisłymi) w ramach ciekawego projektu badawczo-rozwojowego.

Propagowanie osiągnięć technicznych polskich konstruktorów lotniczych w kraju i na arenie międzynarodowej jest także pożyteczne ze względów prestiżowych. Przykładowo, w 1945 roku na zamówienie brytyjskich sił powietrznych Royal Air Force, główny konstruktor samolotu P-50 Jastrząb, inż. Wsiewołod Jakimiuk wraz z inż. Wiesławem Stęp-
niewskim skonstruowali samolot szkolny DHC-1 Chipmunk. Jakimiuk miał także duży wpływ na konstrukcję samolotów de Havilland DHC-2 Beaver, i DHC-3 Otter, a w latach 1962–1966, został jednym z pięciu dyrektorów ds. handlowych przy budowie naddźwiękowego francusko-brytyjskiego samolotu Concorde.

Podsumowanie

Dbałość o zachowanie dorobku naukowego i technicznego minionych pokoleń jest koniecznością jeśli chcemy zachować tożsamość narodową, w tym także w aspekcie rozwoju myśli technicznej. Wiedza i doświadczenia zdobyte przez przodków znacznie ułatwiają dalszy rozwój gospodarczy kraju. Duma z osiągnięć wcześniejszych pokoleń generuje pozytywne zainteresowanie nauką i techniką u dzieci i młodzieży, co przekłada się na większą liczbę osób studiujących nauki inżynierskie i tym samym większą racjonalność w życiu społecznym. Zapoznanie szerszych grup
społeczeństwa z normami i przepisami budowania samolotów pozwoli dokształcić technicznie społeczeństwo [19].
W proponowanym projekcie można podjąć prace nad budową latającej repliki samolotu PZL-50 Jastrząb, np. w ramach portalu finansowania prac związanych z nauką [16]. Byłby on na pewno jedną z gwiazd na każdych pokazach lotniczych w kraju i zagranicą. Przetarte ścieżki związane z rekonstrukcją historycznego statku powietrznego pozwolą na podjęcie się kolejnych projektów, których celem będzie przywrócenie do istnienia niezachowanych konstrukcji lotniczych. Można tu wymienić wiele konstrukcji polskich, ale także i te, które były wykorzystywane przez lotnictwo polskie, zarówno wojskowe jak i cywilne. Prowadzone równolegle badania historyczne pozwolą na wypełnienie wiele białych plam związanych z lotnictwem polskim.

Wykorzystanie mediów społecznościowych pozwoli na zwiększenie oddziaływania marketingu organizacji badawczo-rozwojowej oraz popularyzację inżynierskich i ścisłych kierunków studiów i tym samym wprowadzenie na rynek pracy w ogólnie rozumianej technice lotniczej nowych osób, które będą się pasjonować swoimi dziedzinami nauki
i pracy.

Bibliografia

[1] Glass A., Polskie Konstrukcje Lotnicze 1893–1939, Wydawnictwa Komunikacji i Łączności, 1976.
[2] Malak E., Prototypy samolotów bojowych Polska 1936–1939, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, 1990.
[3] Malak E., Prototypy samolotów bojowych i zakłady lotnicze Polska 1930–1939, Instytut Wydawniczy ERICA, 2011.
[4] Malak E., DZIEŁO GENERAŁA RAYSKIEGO Technika i zarządzanie, Instytut Historii Nauki PAN, 2015.
[5] Cynk J., Polish Aircraft 1893–1939, Putnam & Company, 1971.
[6] https://max3d.pl/forums/topic/100461-pzl-p-50-a-jastrząb/, (member: kliment woroszyłow).
[7] Mazur W., Projekty i prototypy samolotów myśliwskich, Cykl: Wielki Leksykon Uzbrojenia Wrzesień 1939, Nr 73, Wydawnictwo Edipresse, 2015.
[8] Agencja Lotnicza Altair, www.altair.com.pl
[9] Bodnar M., Crowdsourced Damage Mapping for Disaster Emergency Response — the 2015 Nepal Earthquake Case Study, United Nations/India Workshop on the Use of Earth Observation Data in Disaster Management and Risk Reduction: Sharing the Asian Experience, 2016.
[10] Yang Hui J., Crowdsourcing for National Security, Policy Report, Centre of Excellence for National Security (CENS), S. Rajaratnam School of International Studies (RSIS), Nanyang Technological University (NTU), 2015.
[11] Brabham D. C., Crowdsourcing, The MIT Press Essential Knowledge Series, 2013.
[12] Green A., de Hoyos M., Barnes S-A., Baldauf B., Behle H., CrowdEmploy Crowdsourcing Case Studies: An Empirical Investigation into the Impact of Crowdsourcing on Employability, European Commission, Joint Research Centre, Institute for Prospective Technological Studies, JRC Technical Reports, 2013.
[13] WeTheCrowd, www.wetehcrowd.pl
[14] Kowalska M., Crowdsourcing internetowy — Pozytywny wymiar partycypacji społecznej, Wydawnictwo SBP, 2016.
[15] Łukasiewicz Research Network — Institute of Aviation, www.ilot.edu.pl
[16] Scienceship, www.scienceship.com
[17] Muzeum Lotnictwa Polskiego, www.muzeumlotnictwa.pl
[18] Szafran K., Michalczyk M. (2018) Various types of the rotorcraft design in the context of aerospace regulations’. Transaction of the Institute of Aviation. ISSN 0509-6669 Nr 1 (250). pp. 142–149.
[19] Szafran K. (2017) TRAINEESHIPS INDUSTRIAL AND PROFESSIONAL PRACTICE AS EFFECTIVE MECHANISM OF MARKETING OF THE SCIENTIFIC AND RESEARCH INSTITUTE. DOI: 10.14611/minib. 23.03.2017.02 MINIB, Vol. 23, Issue 1, p. 21–36.
[20] Szafran K., Kramarski I., (2018) Fatigue Degradation of the Structure of Parachute Systems. Fatigue of Aircraft Structures. The Journal of Institute of Aviation. ISSN2081-7738, eISSN 2300-7591, Vol. 2018 pp. 93–103.

Niniejszy artykuł pomaga naukowcom i inżynierom w zrozumieniu roli marketingu w organizacjach naukowych i badawczych. Marketing organizacji badawczych i naukowych jest zarówno złożony, jak i często niezrozumiany przez osoby z technicznie ukierunkowanych sektorów tych organizacji, ponieważ podstawową kompetencją organizacji jest wiedza.

Ilustracyjny przypadek udanej organizacji badawczej i naukowej został poddany badaniu, jest nim Amerykańska Narodowa Agencja Lotnictwa i Kosmiki (NASA), która wylądowała na Księżycu dwóch astronautów w osiem lat po początkowym wyzwaniu, by to zrobić. W tym artykule omówiono cztery dodatkowe tematy. Tematy te obejmują tworzenie bogactwa z badań i nauki w XXI wieku, sukces rodzi sukces, który ilustruje proces tworzenia bogactwa z nauki i technologii, a także rolę marketingu zarówno na poziomie strategicznym, jak i taktycznym w tworzeniu bogactwa. Wreszcie, stawia się pytania dotyczące samooceny organizacji badawczych i naukowych.

Organizacje badawcze i naukowe są podobne w tym sensie, że oba typy organizacji są zbudowane na fundamencie wiedzy. Organizacje badawcze, takie jak uniwersytety i instytuty badawcze, koncentrują się na tworzeniu wiedzy. Organizacje naukowe koncentrują się na rozpowszechnianiu wiedzy i monetyzacji poprzez produkty i usługi społeczne. Oczywiście, te dwa typy organizacji w dużym stopniu nakładają się na siebie. Organizacje badawcze mogą licencjonować swoją wiedzę i jednostki naukowe, które często angażują się w badania w celu ulepszenia swoich produktów i usług.

Dla zwięzłości w niniejszym artykule zarówno organizacje badawcze, jak i te oparte na nauce będą określane jako „organizacje technologiczne lub oparte na technologii”, nawet jeśli są one nieco inne, a ich korzenie znajdują się w nauce i technologii. Ponadto zdajemy sobie sprawę, że usługi i produkty oparte na technologii są różne, ale łączy je wspólna cecha bycia opartym na wiedzy. Usługi są zwykle konsumowane w momencie ich wytworzenia. Przykładem może być lekarz doradzający pacjentowi. Natomiast tworzenie produktów jest oddzielone od ich konsumpcji lub użytkowania. Ponownie, dla zwięzłości, doceniając wewnętrzne różnice, produkty i usługi będą określane zbiorczo jako po prostu „produkty”.

Amerykańska Narodowa Agencja Lotnictwa i Przestrzeni Kosmicznej (NASA) Krótka ilustracyjna analiza przypadku udanej organizacji opartej na badaniach i nauce

25 maja 1961 roku prezydent USA John F. Kennedy ogłosił: „Ten naród (USA) powinien zobowiązać się do osiągnięcia celu, zanim dekada dobiegnie końca, jakim jest wylądowanie człowieka na Księżycu i jego bezpieczny powrót”. Misja księżycowa została nazwana programem Apollo. 20 lipca 1969 roku, osiem lat i miesiąc po wyzwaniu prezydenta Kennedy’ego, amerykańscy astronauci Neil Young i Buzz Aldrin wyszli na powierzchnię księżyca. Po pierwszym lądowaniu nastąpiło 5 kolejnych lądowań księżyca. Ostatnie lądowanie NASA na Księżycu odbyło się 7 grudnia 1972 roku.

Program Apollo był odpowiedzią Ameryki na strategiczne zagrożenie, jakie stanowiły ostatnie sukcesy Związku Radzieckiego w badaniach przestrzeni kosmicznej. Obejmowały one wystrzelenie w październiku 1957 r. pierwszego satelity Sputnika, a w kwietniu 1961 r. — rosyjskiego kosmonauty Jurija Gagarina, który został pierwszym człowiekiem w kosmosie. Strategiczne zagrożenie dla USA ze strony Związku Radzieckiego zostało dodatkowo podkreślone przez kryzys kubański w październiku 1962 roku.

Amerykański program Apollo (wraz z projektem Manhattan dotyczącym budowy bomby atomowej w czasie II wojny światowej) ucieleśniał koncentrację na inwestycjach w badania podstawowe i naukę, które doprowadziły do wielu najważniejszych osiągnięć technologicznych XX wieku. Oba programy przyczyniły się do rozwoju wiedzy ludzkości w zakresie nauk podstawowych, a następnie przełożyły naukę na technologie, które przyczyniły się do osiągnięcia celów programów.

Aby zrealizować „misję księżycową” programu Apollo, znacznie zwiększono środki amerykańskiej Narodowej Agencji Lotnictwa i Kosmicznej (NASA) w celu zwiększenia finansowania badań i rozwoju (R&D). Skorygowane o inflację, łączne fundusze NASA na „misję księżycową” wyniosły około 213 mld USD. Rzeczywiste koszty programu Apollo są notorycznie trudne do dokładnego określenia ilościowego, ponieważ badania i rozwój zostały rozdzielone pomiędzy laboratoria rządowe i uniwersyteckie, a także te w przedsiębiorstwach publicznych i prywatnych. W szczytowym momencie realizacji programu Apollo, budżet programu stanowił około 5% PKB USA i około 4–5% wydatków rządu federalnego USA. „W 2018 roku, budżet epoki Apollo byłby równoważny każdemu Amerykaninowi płacącemu ponad 213 dolarów rocznie na administrację kosmiczną (Stirone 2018)”.

W jaki sposób NASA wprowadziła na rynek program Apollo wśród obywateli USA, aby zapewnić jego finansowanie? Upubliczniając liczbę utworzonych miejsc pracy. NASA uznała, że amerykańscy przedstawiciele kongresu byli niezwykle zainteresowani gospodarką i miejscami pracy w swoich okręgach, ponieważ zabezpieczenie lokalnych miejsc pracy było znaną taktyką zabezpieczającą przyszłe głosy na siebie.

Kongres USA podzielony jest na Senat (Izba Wyższa) ze 100 senatorami i Izbę Reprezentantów (Izba Niższa), która składa się z 435 przedstawicieli, znanych jako Kongresmani. W amerykańskim procesie politycznym, Izba Niższa kontroluje wszystkie wydatki rządowe, więc NASA skupiła się na przedstawicielach Kongresu, aby wprowadzić na rynek program Apollo w celu zapewnienia wsparcia finansowego, NASA oszacowała liczbę miejsc pracy, które zostaną utworzone dla każdego senatora i przedstawiciela przez program Apollo. Ponieważ większość wyzwań i zadań programu Apollo miała być zlecana firmom publicznym i prywatnym z USA, NASA podzieliła się swoimi analizami ekonomicznymi i analizami zatrudnienia z firmami prywatnymi. Firmy z kolei zachowały lobbystów Waszyngtonu D.C., aby przekonać senatorów i przedstawicieli Kongresu do poparcia programu Apollo, angażując się jednocześnie w masową kampanię public relations, aby jednocześnie rozwijać „oddolne” wsparcie na poziomie wyborców. Kampania marketingowa, która zadziałała była centralnie koordynowana przez NASA. W szczytowym momencie w 1969 roku program Apollo był odpowiedzialny za około 409 000 miejsc pracy — około jednego na dwieście pracowników w USA.

Dlaczego program Apollo odniósł sukces? Peter F. Drucker, filozof biznesu i „człowiek, który wymyślił zarządzanie”, oferuje wgląd w wyniki programu Apollo w swojej książce „Pięć najważniejszych pytań, które kiedykolwiek zadasz na temat Twojej organizacji”. Tabela 1 przedstawia pięć pytań Druckera dotyczących programu Apollo. Program Apollo był sukcesem badawczym, naukowym i technologicznym ze względu na jego jasną, konkretną i związaną z czasem misję, etapowy plan działania i chętnie definiowanych klientów pierwotnych i wtórnych.

Istotne było również krystaliczne zrozumienie potrzeby Apollo — bezpieczeństwa — i związanych z nim wartości dla Amerykanów, a także specyficznych mierników postępu i sukcesu w planie rozłożonym w czasie.

Program Apollo ilustruje klasyczną teorię marketingu poszukiwania potrzeby („bezpieczeństwo narodowe i prestiż”), projektowania produktu w odpowiedzi na potrzebę („bezpieczeństwo narodowe i prestiż”), a także kierowania go do klientów docelowych (Kongres USA, przemysł prywatny i wyborcy), pokazując wszystkim partiom, „co jest w nim dla nich”. Program Apollo odniósł sukces, ponieważ Narodowa Agencja Lotnictwa i Kosmiki (NASA) stworzyła jasną wizję i plan działania zgodny z pięcioma pytaniami dr Druckera.

Zespoły kierownicze wyższego szczebla organizacji naukowych zasadniczo nie mogą zgodzić się na pięć pytań zadanych przez Druckera.

Jak Twoja organizacja odpowiedziałaby na pięć pytań Dr. Druckera?

Tworzenie Bogactwa w XXI wieku

Badania i rozwój organizacyjny (R&D) oraz technologia są siłą napędową tworzenia dobrobytu opartego na wiedzy w XXI wieku. Ta sekcja i wirtualny cykl koniunkturalny wyjaśnia proces tworzenia bogactwa oraz kluczowe role twórców wiedzy i aplikatorów wiedzy.

Z czasem z programu Apollo powstało wiele nowych produktów i gałęzi przemysłu, takich jak systemy unikania kolizji samolotów, elektronarzędzia bezprzewodowe, komputery, powłoki odporne na korozję, obrazowanie cyfrowe, globalne satelity pozycjonujące, maszyny do płuc sercowych, wszczepialne rozruszniki serca, kamery na podczerwień, internet, maszyny do dializy nerek, chirurgia okulistyczna metodą LASIK, wirtualna rzeczywistość, oraz modele prognozowania pogody (Folger, 2012). „Szacuje się, że całkowite korzyści ekonomiczne z każdego dolara wydanego na program kosmiczny wyniosły od 9 do 11 dolarów (Fowler, 2014)”.

W XXI wieku nauka i technologia są twórcami dobrobytu na poziomie społecznym, firmowym i indywidualnym. „Istnieje wiele sposobów mierzenia bogactwa gospodarczego społeczeństwa. Bogactwo jest powszechnie mierzone jako produkt krajowy brutto (PKB) na poziomie kraju, który mierzy gospodarkę krajową, wycenę rynkową na poziomie przedsiębiorstwa i wartość netto na poziomie indywidualnym” (Zehner, Williams, & Pletcher, 2016). W 1961 r., w momencie rozpoczęcia programu Apollo, światowy PKB na mieszkańca w stałych dolarach amerykańskich wynosił 3,192 USD na mieszkańca, a obecnie wynosi około 10,714 USD na mieszkańca — co stanowi 3,36 — krotny wzrost (dane Data Market & World Bank, 2018).

Nauka i technologia przyczyniły się do tego wzrostu światowego bogactwa. Robert Solow, ekonomista Massachusetts Institute of Technology (MIT) i laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii z 1987 roku, w artykule „Technical Change and the Aggregate Production Function” („Zmiana techniczna i zagregowana funkcja produkcyjna”) stwierdza, że „produkcja brutto na osobogodzinę podwoiła się w badanym okresie, przy czym 87,5 procent wzrostu produkcji brutto na osobogodzinę w okresie między badaniami, co można przypisać zmianom technicznym, a pozostałe 12,5 procent wzrostowi wykorzystania kapitału” (1957 rok). Innowacje i technologia odpowiadają przede wszystkim za około 87,5% światowego wzrostu zamożności i standardu życia.

Opierając się na pracy Roberta Solowa, Paul Romer, profesor ekonomii nowojorskiego Uniwersytetu Stern School i były główny ekonomista Banku Światowego, któremu w 2018 r. przyznano Nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii za „włączenie innowacji technologicznych do długoterminowej analizy makroekonomicznej” (Wang, 2018). Pomysły Romera podsumowuje artykuł zatytułowany „Endogeniczna zmiana technologiczna” jako „zmiana technologiczna… leży u podstaw wzrostu gospodarczego… że zmiana technologiczna powstaje w dużej mierze z powodu działań intelektualnych podejmowanych przez ludzi, którzy reagują na bodźce rynkowe… instrukcje pracy z surowcami (wiedza intelektualna) z natury rzeczy różnią się w przypadku innych dóbr gospodarczych. Ta własność jest cechą charakterystyczną technologii (1990).

Najbogatsze firmy globalne tworzą bogactwo społeczne poprzez swoje korzenie w technologii i innowacji. Ilustruje to poniższa tabela, z której wynika, że dziewięć z 10 najbogatszych firm (opartych na kapitalizacji rynkowej) opiera się na fundamencie technologicznym (Wartzman & Crosby, 2018). Instytut Druckera szacuje, jak innowacyjne są firmy w skali od 1 — najmniej innowacyjnej do 5 — najbardziej innowacyjnej.

Należy zwrócić uwagę, że wszystkie dziesięć z dziesięciu najbogatszych firm w pierwszej dziesiątce otrzymało najwyższą w Instytucie Druckera ocenę pięciu najlepszych firm pod względem innowacyjności.

Technologia tworzy indywidualne bogactwo. Tabela 3 przedstawia listę magazynu Forbes 2018 z 10 największych miliarderów na świecie.

Wszystkie firmy miliarderów wykorzystują technologię do tworzenia wartości dla klienta. Z wyjątkiem braci Koch, którzy odziedziczyli po ojcu stosunkowo mały biznes i przekształcili go w dużego, zdywersyfikowanego giganta przemysłowego, pozostałych ośmiu miliarderów to przedsiębiorcy, którzy stworzyli swoje firmy i zbudowali swoje majątki.

Każdy z nich wykorzystywał technologię i leżący u jej podstaw poziom badań naukowych niezbędnych do tworzenia technologii, tworzenia, budowania i zarządzania bogactwem.

Technologia — badania i nauka — w XX i XXI wieku odgrywa kluczową rolę w tworzeniu dobrobytu na poziomie indywidualnym, firm i krajowym. Jednak rzeczywisty mechanizm procesu tworzenia dobrobytu nie jest jeszcze dobrze rozumiany przez ekonomistów. Rysunek 1 przedstawia krok po kroku proces tworzenia dobrobytu, począwszy od finansowania badań, poprzez nowe produkty, aż po nowe firmy, które finansują dodatkowe badania bezpośrednio lub poprzez podatki (Trzmielak & Zehner, 2011).

Etapy 1 i 2 — Finansowanie i nauka

W skali globalnej większość badań podstawowych jest finansowana przez organizacje rządowe. W niektórych krajach, takich jak USA, są one finansowane przez rząd i prywatne instytuty badawcze. W XXI wieku badania naukowe wynoszą od 2,1% do 2,2% światowego PKB i rosną w tempie 2,9% rocznie. W konsekwencji liczba naukowców na świecie wzrosła o 1,3% rocznie; z 1 082 naukowców na milion osób w 2000 roku do 1 268 naukowców na milion osób w 2013 roku.

Im więcej jest tam naukowców, tym więcej tworzonej wiedzy, co ostatecznie przekłada się na wzrost zamożności. Ponadto, wydajność badań mierzona na podstawie opublikowanych artykułów naukowych i technologicznych wzrosła o 11,3% rocznie z 974 170 artykułów w 2000 r. do 2 183 933 artykułów w 2013 r. (Zehner, Williams, & Pletcher 2016). Ten wzrost produktywności badań uwalnia jeszcze większe korzyści w ramach cyklu tworzenia dobrobytu.

Krok 3 — Technologia i patenty

Patenty mogą być rozumiane jako przekształcenie nauki w technologię lub potencjalne nowe produkty/usługi. Patenty zarabiają na nauce, przyznając posiadaczowi patentu monopol rynkowy na czas określony. Liczba zgłoszeń patentowych na całym świecie wzrosła prawie dwukrotnie z 824 055 w 2000 r. do 1 624 969 w 2013 r. — wzrost o 7,5% rocznie (Zehner, Williams, & Pletcher 2016).

Nie wszystkie patenty mają wartość pieniężną. „Badanie 300 patentów przeprowadzone przez Stevensa i Burleya w 1997 roku wykazało, że tylko jeden na 300 patentów miał znaczącą wartość handlową” (Zehner, Williams, & Pletcher 2016, Stevens i Burley 1997).

To, czy „opatentować czy nie opatentować” jest prostą decyzją biznesową opartą na potencjale rynkowym, tempie zmian technologicznych w stosunku do kosztów patentu i spodziewanych zyskach finansowych. W USA uzyskanie patentu często trwa cztery lata i kosztuje około 50.000 USD, a raz uzyskane roczne opłaty muszą być płacone, aby patent był ważny i obowiązywał.

Etapy 4, 5 i 6
— Potrzeby rynku — Nowe produkty/usługi
— Marketing zaawansowanych technologii

Marketing jest kluczem do udanej komercjalizacji technologii. Potrzeba rynkowa musi być zidentyfikowana, a następnie dopasowana do produktu, aby zaspokoić tę potrzebę. Wreszcie, użyteczność produktu musi być przekazana potencjalnym klientom w celu dokonania zakupu.

Peter Drucker (1973) definiuje biznes, wyjaśniając, że „aby wiedzieć, czym jest biznes, musimy zacząć od jego celu. Jego cel musi leżeć poza samym przedsiębiorstwem… Istnieje tylko ważna definicja celu biznesowego: stworzyć klienta”, odpowiadając na potrzeby rynku (99).

Drucker kontynuuje: „To klient decyduje o tym, czym jest firma (organizacja). To tylko klient, który chce zapłacić za towar lub za usługę, która zamienia zasoby gospodarcze w bogactwo, rzeczy w towary. To, co klient kupuje lub uważa za wartość, nigdy nie jest produktem. Zawsze jest to użyteczność, czyli to, co produkt lub usługa robi dla niego” (98).

Produkty technologii marketingowej to kwestia badań i identyfikacji potrzeb klientów. Drucker (1973) wskazuje „celem marketingu jest poznanie i zrozumienie klienta tak dobrze, że produkt lub usługa pasuje do niego i sprzedaje się” (99). Leavitt, w swoim klasycznym artykule Marketing Myopia z 1960 roku, „różnica między marketingiem a sprzedażą jest więcej niż semantyczna. Sprzedaż skupia się na potrzebach sprzedawcy, marketing skupia się na potrzebach kupującego. Sprzedaż jest zajęta potrzebą sprzedającego, aby zamienić swój produkt w gotówkę; marketing z ideą zaspokojenia potrzeb klienta za pomocą produktu i klastra rzeczy związanych z jego tworzeniem, dostarczaniem, a w końcu konsumpcją”.

Krok 7 — Nowe przedsięwzięcia

Przedsiębiorca dostrzega możliwość komercjalizacji technologii w celu przełożenia technologii na użyteczność, aby zaspokoić potrzeby klientów i rynku, a następnie komunikuje się z rynkiem korzyści płynące z technologii poprzez marketing zaawansowanych technologii.

Proces ten często określa się mianem komercjalizacji technologii.

Jeśli przedsiębiorca odniesie sukces w wprowadzeniu technologii użyteczności na rynek, tworzone jest dochodowe nowe przedsięwzięcie, które płaci podatki na rzecz rządu, aby kontynuować finansowanie badań rządowych. Dodatkowo, udane przedsięwzięcie może stworzyć znaczne bogactwo osobiste, które przedsiębiorca może wykorzystać do stworzenia prywatnych fundacji do badania konkretnych tematów.

Tym samym kontynuując proces tworzenia uczciwego dobrobytu. Istotą procesu tworzenia bogactwa jest wprowadzanie do obrotu produktów opartych na nauce i technologii w celu zaspokojenia potrzeb społecznych.

Wyzwania kulturowe

Jednym z wyzwań kulturowych jest przepaść między naukowcami i menedżerami biznesu. Każda grupa ma inny „światopogląd”. Dla rozwoju produktu i sukcesu marketingowego każda grupa musi ostatecznie zrozumieć i docenić rolę drugiej grupy.

Nauka a biznes

Jedną z nieuznanych kwestii dla organizacji badawczych i naukowych są po prostu różnice kulturowe między naukowcami i technologami a biznesem i marketingiem. Przepaść zaczyna się od edukacji. Edukacja naukowa i technologiczna jest „wąska” w szerokim zakresie, ale bardzo głęboka w konkretnej dyscyplinie. Edukacja biznesowa i marketingowa jest „szeroka” w szerokim zakresie, ale płytka w wielu dyscyplinach.

Zawodowo cele naukowca i menedżera są różne. Podstawowym celem naukowca jest tworzenie nowej wiedzy naukowej; celem technologa jest wykorzystanie nowej wiedzy naukowej do stworzenia rozwiązania technologicznego odpowiadającego potrzebom klientów. Zarówno naukowiec, jak i technolog mają tendencję do dewaluacji celów ekonomicznych organizacji. Jednak głównym celem menedżerów jest skupienie się na zarządzaniu finansowym organizacji. Menedżer ceni sobie cele ekonomiczne, uznając, że długoterminowe przetrwanie organizacji jest uzależnione od osiągnięcia celów ekonomicznych poprzez wprowadzanie nowych produktów.

Dubinskas (1988) uchwycił dychotomię między światopoglądem naukowca i menedżera jako „kompletny dorosły realistyczny menedżer, w zmaganiach z bezpośrednią koniecznością ekonomiczną, musi zmagać się z niedojrzałymi naukowcami-marzycielami; podczas gdy… dalekowzroczni postępowi naukowcy muszą chronić swoją pracę… podstawę zamożności firmy… przed mylącymi i opóźnionymi w rozwoju menedżerami”. Obydwie perspektywy mają swoje miejsce; nauka podstawowa potrzebuje czasu na postęp, a technologia potrzebuje długoterminowej wizji technicznej, aby eksperymentować i produkować rentowny produkt, nie może być motywowana wyłącznie względami ekonomicznymi, gdyż w przeciwnym razie poniesie porażkę. Jednakże, aby wesprzeć te badania i rozwój, organizacje technologiczne potrzebują menedżerów, aby utrzymać laboratoria i ośrodki badawcze w ruchu.

Aby nowy produkt technologiczny lub nowe przedsięwzięcie technologiczne odniosło sukces na rynku, zarówno naukowcy, jak i menedżerowie muszą uznać, że są oni zamknięci w głębokiej symbiotycznej relacji. Obie strony muszą dojść do wzajemnego zrozumienia celów drugiej strony i wartości drugiej strony dla organizacji, aby organizacja mogła odnieść sukces. Jest to pierwsze wyzwanie kulturowe w organizacjach naukowych i badawczych.

Nauka a klienci

Drugim wyzwaniem kulturowym jest wyzwanie zewnętrzne pomiędzy organizacją technologiczną a potencjalnymi klientami. Klienci są zaniepokojeni: „Czy organizacja technologiczna może rozwiązać to wyzwanie za pomocą wykonalnego rozwiązania w zakontraktowanych ramach czasowych i po zakontraktowanej cenie? Ponieważ organizacja technologiczna często przesuwa granice wiedzy, jej troską jest: „Czy możemy zrealizować ten projekt w ramach czasowych i po zakontraktowanej cenie z naszymi pracownikami i innymi zasobami”. Jest to zasadniczo to samo ryzyko i wyzwania zawodowe widziane z dwóch różnych perspektyw.

Istnieje metodologia zwana „procesem Quicklook” w celu określenia opłacalności komercyjnej produktu lub usługi technologicznej (Zehner & Pletcher, 2017). Proces ten jest prosty. Krok 1 kontakt z ekspertami naukowymi w celu oceny niepewności technologicznej projektu, tj. „Czy ta technologia zadziała?” Krok 2 kontakt z potencjalnymi klientami w celu rozwiązania problemu niepewności na rynku i zadanie pytania „Czy istnieje zapotrzebowanie rynku na ten produkt? Kim są konkurenci? Czy produkt oferuje potrzebną Ci użyteczność? Jaką cenę zapłaciłbyś? W jakich warunkach rynek obejmie ten projekt?”

Najbardziej efektywnym i skutecznym sposobem zapewnienia, że produkt jest wycelowany na potrzeby potencjalnych klientów jest ścisła współpraca z potencjalnymi klientami w celu „współtworzenia” produktu lub usługi. Organizacja naukowa może wybrać małą grupę zaawansowanych technologicznie klientów, którzy są liderami w branży i ściśle z nimi współpracują w celu zdefiniowania produktu początkowego, a następnie udoskonalenia projektu podczas kolejnych iteracji. Wymaga to budowania zaufania między organizacją naukową a potencjalnymi klientami, jak również między samymi klientami.

Aby sfinalizować działania kontraktem, organizacja technologiczna może wykorzystać wcześniejsze wyzwania, aby zademonstrować potencjalnemu klientowi, że z powodzeniem rozwiązała podobne wyzwania w ramach harmonogramu i budżetu. Takie podejście jest najbardziej efektywne, gdy wcześniej zadowoleni klienci są gotowi działać jako referencyjni klienci dla przyszłych klientów. Związane z tym zastrzeżenie jest takie, że organizacja badawcza nie powinna lekceważyć czasu i wydatków z tym związanych. Ukończenie projektu zgodnie z harmonogramem i w ramach budżetu znacznie zwiększy reputację organizacji badawczej na rynku.

Marketing dla organizacji technologicznych

W tej sekcji marketing dla organizacji opartych na nauce wpleciono w klasyczny paradygmat marketingowy. Choć powierzchowny, opis ten daje badaczom naukowym i menedżerom „poczucie” procesu marketingowego i wzajemnych relacji pomiędzy elementami marketingu. Co ważniejsze, po każdym opisie pojawia się szereg pytań, które stawiają przed naukowcami i menedżerami instytucji naukowych wyzwania w zakresie oceny marketingu ich organizacji.

Marketing produktów i usług

Marketing jest ważny zarówno dla przedsiębiorstw opartych na produktach, jak i usługach, a jego definicja jest wystarczająco szeroka, aby objąć obie te dziedziny. Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu (AMA) definiuje marketing jako „działalność, zbiór instytucji i procesów tworzenia, komunikowania, dostarczania i wymiany ofert, które mają wartość dla klientów, partnerów i całego społeczeństwa (AMA, 2013)”.

Proces marketingowy jest bardzo podobny zarówno w przypadku marketingu produktów, jak i marketingu usług. Marketing usług różni się od marketingu produktów nieczytelnością, nieodłącznością, nietrwałością i zmiennością. W usługach zazwyczaj brakuje fizycznej formy, jaką mają produkty. Przeniesienie usług jest trudne ze względu na brak formy fizycznej. Produkcja i konsumpcja usług są ze sobą powiązane i nie można ich rozdzielić jak w przypadku produktów. Usługi są łatwo psujące się i nie mogą być przechowywane tak jak produkty.

Usługi wiążą się z ludzką zmiennością, co utrudnia ocenę i pomiar jakości.

Organizacja oparta na technologii może oferować produkty materialne, takie jak komputery lub usługi niematerialne, takie jak opieka szpitalna. Większość organizacji badawczych, takich jak uniwersytety i instytuty badawcze, koncentruje się na oferowaniu usług w zakresie tworzenia wiedzy, która jest w zasadzie niematerialna. Niektóre organizacje badawcze próbują mierzyć tworzenie wiedzy, licząc liczbę prac opublikowanych w czasopismach naukowych i technicznych. Przedsiębiorstwa są bardziej skłonne oferować produkty takie jak komputery, które rozpowszechniają technologie w społeczeństwie i mogą wykorzystywać patenty przyznane jako środek zastępczy dla skuteczności. Zarówno publikacje w czasopismach, jak i przyznane patenty mają poważne problemy, gdy są wykorzystywane jako środek pomiaru. Należy jednak zdecydowanie powtórzyć, że proces marketingowy dla podobnych produktów i usług.

Proces wprowadzania do obrotu

Proces marketingowy zilustrowany na rysunku 2 można podzielić na dwie istotne sekcje. Sekcja 1 koncentruje się na czterech strategicznych elementach marketingu, takich jak potrzeby klientów, segmentacja rynku, wybór rynku (-ów) docelowego (-ych) oraz pozycjonowanie produktu/usługi w stosunku do konkurencji. Marketing strategiczny skupia się na filozoficznych kwestiach tego, czym jest biznes w organizacji i na jakim rynku (rynkach) organizacje decydują się służyć.

Sekcja 2 skupia się na pięciu taktycznych elementach marketingu, takich jak rzeczywisty oferowany produkt/usługa, cena i wartość w stosunku do status quo i konkurencji, podejścia promocyjne, zarządzanie łańcuchem dostaw w celu przeniesienia produktu/usługi od producenta do klienta oraz personel marketingowy i handlowy.

Każdy ze strategicznych i taktycznych kroków wymaga specjalistycznej wiedzy i umiejętności do wdrożenia. Jeśli marketing strategiczny ukierunkowany jest na cel jest bardziej prawdopodobne, że organizacja będzie skuteczna na poziomie taktycznym. Skuteczny marketing wymaga całkowitej integracji dziewięciu kroków w spójny program z pętlami sprzężenia zwrotnego pomiędzy poszczególnymi etapami.

Jest to złożone zadanie z zakresu zarządzania, wymagające wiedzy, umiejętności i doświadczenia.

Marketing strategiczny

Potrzeby klienta

Marketing strategiczny zaczyna się od zrozumienia potrzeb klienta.

Wielu potencjalnych klientów stale poszukuje technologii, które poprawiłyby ich życie i działalność. „Lepsza, szybsza i tańsza” może być mantrą klienta.

Eric von Hippel, profesor MIT, zwrócił uwagę w swoich wczesnych badaniach nad karierą naukową, że dla 111 firm produkujących instrumenty naukowe 80% znaczących innowacji zostało wynalezionych i prototypowanych przez użytkowników (klientów). Von Hippel (1976) zauważył, że „około trzy na cztery udane komercyjnie innowacje przemysłowe są inicjowane w odpowiedzi na postrzeganie przez użytkowników potrzeby innowacji, a nie na podstawie możliwości technologicznych ich osiągnięcia”, a „dokładne zrozumienie potrzeb użytkowników jest czynnikiem, który najsilniej rozróżnia udane komercyjnie dobre projekty innowacji przemysłowych od tych, które zawodzą”. Niezaspokojona potrzeba to inicjatywa klienta, aby zainicjować lepsze rozwiązanie technologiczne.

Pytania:

W jaki sposób Twoja organizacja technologiczna współdziała z obecnymi i potencjalnymi klientami?

Jak dobrze Twoja organizacja rozumie potrzeby Twoich klientów?

Skąd Twoja organizacja wie o potrzebach swoich klientów?

Co Twoja organizacja wie o potrzebach klientów spoza Twojej organizacji?

Segmentacja rynku

Praktycznie wszystkie rynki można podzielić na podrynki — klastry klientów o wspólnych cechach. Proces ten nazywany jest segmentacją rynku. Na przykład rynek samochodowy można podzielić na dużą liczbę segmentów o wspólnych cechach, które różnią się od innych segmentów — Rolls Royce i Mercedes zajmują segment „status”, Volvo segment „bezpieczeństwo”, Jaguar i Porsche zajmują segment „sportowej prędkości”, itd.

Sortowanie całego rynku na wiele podrynków, które mają wspólne cechy, jest kolejnym ważnym krokiem po zidentyfikowaniu potrzeb rynku. Istnieje duża liczba schematów segmentacji rynku, począwszy od technologii, poprzez ekonomię, geografię, aż po profile psychologiczne.

Bardzo niewiele organizacji technologicznych korzysta z nieograniczonych zasobów, więc jedną z najważniejszych decyzji wstępnych jest to, do którego segmentu rynku powinna być skierowana organizacja.

Zazwyczaj organizacja naukowa lub technologiczna zaatakuje ten segment klientów, który najbardziej ekonomicznie skorzysta z wiedzy lub produktu swojej organizacji.

Pytania:

Jakie są optymalne schematy segmentów rynku dla produktów Twojej organizacji?

Jaka jest wartość ekonomiczna produktu lub usługi Twojej organizacji w każdym segmencie?

Zamów trzy najlepsze segmenty rynku w oparciu o kryteria sukcesu Twojej organizacji?

Pozycjonowanie rynku

Kluczowym segmentem rynku docelowego są potencjalni klienci, którzy w największym stopniu korzystają z technologii oferowanych przez organizację. Kluczowe pytanie brzmi: „W jaki sposób organizacja technologiczna zajmie w głowie klienta pozycję w stosunku do konkurencyjnych alternatyw? W przypadku oprogramowania, pozycją może być »robi wszystko, ale jest bardzo drogie« lub »robi większość rzeczy potrzebnych, ale za rozsądną cenę«. Oznacza to, że organizacja oparta na technologii musi zrozumieć, w jaki sposób potencjalny klient odpowiada na jego dzisiejsze potrzeby — status quo — i gdzie w głowie klienta konkurenci znajdują się w docelowym segmencie rynku.

Pozycjonowanie powinno być dobrze przemyślaną decyzją marketingową, na którą organizacja może wpływać i której może bronić; w przeciwnym razie pozycja organizacji po prostu pojawi się na rynku. Ważne jest, aby uznać, że wszystkie organizacje mają pozycję w umyśle klienta w stosunku do konkurencji i zrozumieć, jaka jest pozycja.

Pytania:

W jaki sposób konkurenci są pozycjonowani w umysłach potencjalnych konkurentów w stosunku do status quo i siebie nawzajem?

Skąd wiesz, gdzie znajdują się potencjalni konkurenci?

Czy na rynku docelowym są jakieś „otwarte” pozycje, które Twoja organizacja może zająć i bronić?

Jakie działania należy podjąć, aby stworzyć i bronić pozycji swojej organizacji?

Marketing taktyczny

Produkt/Usługa

Wiele organizacji badawczych i naukowych nie wie tak do końca, czym dokładnie jest ich produkt lub usługa w oczach potencjalnych klientów. Na przykład, czy usługa szkolnictwa wyższego lub badań naukowych jest usługą szkolnictwa wyższego? Z perspektywy studenta jest to edukacja. Z perspektywy organizacji finansującej badania naukowe jest to nowa wiedza. Jakie są proporcje każdego z nich?

Kolejną często zaskakującą kwestią dla organizacji badawczych i naukowych jest chęć dokładnego zdefiniowania, czym dokładnie jest oferowany produkt lub usługa. Jaka jest podstawowa korzyść z samego produktu lub usługi i jaki jest „produkt rozszerzony”, który może obejmować instalację, jeśli to konieczne, gwarancję i serwis po zakupie?

Podstawowa korzyść najprawdopodobniej poprawi ekonomikę klienta, czyniąc go bardziej efektywnym lub wydajnym. Należy podkreślić, że potencjalni klienci nie dbają o Twój produkt/usługę per se! Klientom zależy tylko na korzyściach, jakie przynosi im Twój produkt — „co jest w nim dla mnie” — (jest to) Twoje narzędzie do rozwiązywania problemów klienta.

Organizacje technologiczne często nie rozumieją i nie doceniają ekonomii potencjalnego klienta, ponieważ koncentrują się wewnętrznie na swojej technologii. Znając ekonomię potencjalnych klientów, organizacja technologiczna może pomóc klientowi zoptymalizować decyzje dotyczące alokacji zasobów przy jednoczesnej maksymalizacji przychodów.

Na przykład, wiele produktów technologicznych jest dostosowanych do konkretnej sytuacji klienta, co czyni je drogimi. Jeśli wiesz, że zarząd potencjalnego klienta zatwierdza wszystkie główne wydatki z dwuletnim lub krótszym zwrotem, możesz wycenić swoją technologię na 1,9 roku, aby zapewnić sobie realizację zamówienia.

Pytania:

Czy Twoja organizacja może dokładnie określić, czym jest Twój podstawowy i rozszerzony produkt?

Czy Twoja organizacja rozumie korzyści ekonomiczne i niegospodarcze dla klientów Twojego produktu/usługi?

Skąd wiesz, że rozumienie przez Twoją organizację potrzeb klientów w zakresie produktów jest uzasadnione? Co założyliście? Co zweryfikowałeś?

Cena

Cena jest monetarną wartością giełdową produktu lub usługi. Cena jest tym, co potencjalny klient jest gotów zapłacić za nabycie produktu, aby jego operacje były „lepsze, szybsze lub tańsze”. Wysoka cena zazwyczaj sygnalizuje potencjalnym klientom, że produkt lub usługa jest wysokiej jakości i wysokiej wydajności. Średnia cena oznacza średnią jakość i średnią wydajność. Wartość jest wartością ekonomiczną produktu/usługi dla klienta relatywną do konkurencyjnych alternatyw klienta.

Wartość jest zazwyczaj określana na podstawie zwrotu — jak długo potrwa zwrot pierwotnej inwestycji w czasie — lub zwrotu z inwestycji (ROI = Return on Investment) — ile dodatkowych pieniędzy może zostać wygenerowanych powyżej kosztu inwestycji. Zwrot z inwestycji jest często wykorzystywany w przypadku projektów stosunkowo krótkoterminowych — trwających krócej niż dwa lata. Zwrot z inwestycji jest często wykorzystywany w celu określenia optymalnej szansy wśród portfela możliwości.

Kosztem jest to, ile kosztuje produkcja i dostarczenie klientowi produktu/usługi Twojej organizacji. Cena musi być wyższa niż koszty generowania zysku. Zysk to po prostu „koszt prowadzenia działalności w przyszłości”. Bez zysku lub nadwyżki organizacja po prostu przestanie istnieć.

W przypadku wielu produktów i usług opartych na technologii koszt wytworzenia i dostarczenia wstępnej oferty produktowej jest wyższy od kosztów rzeczywistych. Ponieważ organizacja produkuje i dostarcza więcej produktów/usług, staje się znacznie bardziej efektywna — zwłaszcza we wczesnych etapach cyklu życia produktu/usługi — koszty te znacznie spadają. Wiele produktów/usług opartych na technologii obniża koszty produkcji i dostaw o 20% do 30%, ponieważ skumulowana produkcja podwaja się. Zjawisko to jest często określane jako krzywa doświadczeń i jest związane z Boston Consulting Group (Henderson, 1973 & Ghemawat 1985). Krzywa doświadczeń częściowo tłumaczy się tym, że z czasem produkty z nowych technologii stają się znacznie tańsze.

Pytania:

Jaka jest cena produktu/usługi Twojej organizacji?

Jak ona została określona?

Ile sprzedadzą Państwo urządzeń po aktualnej cenie?

Ile jednostek sprzedasz, jeśli Twoja organizacja podniesie / obniży cenę o 10%, 15% lub 20%?

Jakie są koszty produkcji i dostarczania produktów/usług Twojej organizacji przy różnych wielkościach sprzedaży?

Promocja

Promocja ma kluczowe znaczenie dla sukcesu marketingowego organizacji badawczych i naukowych. Potencjalny klient nie może kupić produktu lub usługi, o których nie wie. Aby efektywnie przydzielać zasoby marketingowe, organizacja badawcza i naukowa powinna badać procesy podejmowania decyzji zakupowych docelowych klientów organizacji. W jaki sposób organizacja badawcza i naukowa, nie znając procesu podejmowania decyzji zakupowych, może dostarczyć niezbędnych informacji do pomyślnego zakończenia procesu zakupu?

Praktycznie wszystkie komunikaty promocyjne poprzez reklamę, public relations, Internet, sprzedaż osobistą, targi, itp. powinny podkreślać korzyści i związaną z nimi wartość produktu lub usługi organizacji dla klienta. Uczelnie i organizacje badawcze promują swoje kompetencje i usługi w czasopismach akademickich oraz poprzez wysyłanie naukowców na konferencje akademickie i poprzez kontakty osobiste.

Produkty lub usługi oparte na wiedzy naukowej mogą być przekazywane w celu zaspokojenia potrzeb klienta zarówno za pośrednictwem mediów tradycyjnych, jak i społecznościowych.

Niezależnie od tego, jakie media są wykorzystywane, wszystkie komunikaty marketingowe są zgodne z zasadami komunikacji AIDAS — uwaga, zainteresowanie, pragnienie, działanie i satysfakcja — aby poprowadzić potencjalnego klienta przez proces zakupu.

Pytania:

Jaka jest strategia promocyjna Twojej organizacji?

Czy Twoja organizacja ma jasno określone i wymierne cele komunikacyjne?

Czy strategia promocyjna Twojej organizacji wspiera jej strategię biznesową i pozycjonowanie?

W jaki sposób Twoja organizacja mierzy skuteczność swojej strategii promocyjnej na swoich i nie swoich klientach?

Czy przeszkolony i wykwalifikowany specjalista ds. marketingu prowadzi taktyczne działania marketingowe Twojej organizacji?

Dystrybucja fizyczna

Kiedy klient zdecyduje się na zakup usług lub produktów Twojej organizacji, w jaki sposób organizacja przenosi „produkt” z miejsca jego produkcji do miejsca konsumpcji? Nazywa się to dystrybucją fizyczną.

W usługach fizycznych łańcuch dystrybucji jest zazwyczaj krótki, jak np. konsultacja pacjenta ze specjalistą medycznym. Usługa jest konsumowana w miarę jej powstawania. Produkty naukowe zmierzają w kierunku dłuższego łańcucha fizycznego, który często ma zasięg globalny.

Sztuka zarządzania optymalizacją fizycznego łańcucha dystrybucji jest często określana mianem zarządzania łańcuchem dostaw. Niektóre organizacje oferują zarówno usługi, jak i produkty jednocześnie, takie jak Amazon, który oferuje ułatwienia technologiczne (np. usługi cloud computing, Amazon Web Services (AWS) oraz produkty fizyczne (np. przedmioty zakupione za pośrednictwem ich strony internetowej).

Istotnymi zagadnieniami dla organizacji badawczych i naukowych są: 1. Usługa lub produkt ze względu na swój techniczny i złożony charakter może wymagać znacznych zasobów szkoleniowych i edukacyjnych w fazie rozruchu i

2. Produkt może wymagać częstej obsługi posprzedażowej w celu optymalizacji wykorzystania przez klienta.

Pytania:

W jaki sposób Twoja organizacja dostarczy klientowi swoje usługi lub produkt?

Czy Twoja organizacja aktywnie zarządza kanałami dystrybucji?

Co robi Twoja organizacja, aby zapewnić satysfakcję klienta w początkowej fazie akwizycji?

W jaki sposób Twoja organizacja radzi sobie z obsługą posprzedażową i innymi powiązanymi kwestiami?

Personel

Nic się nie dzieje, dopóki nie nastąpi sprzedaż. Najbardziej krytyczną decyzją dla marketingu organizacji badawczych i naukowych są osoby przypisane do marketingu i sprzedaży. Istnieją dwie typowe pułapki w wyborze tych osób. Pierwszą z nich jest to, że organizacje często nie doceniają istotnego znaczenia marketingu i roli sprzedaży; nie przeznaczają na to budżetu, nie zasilają go, w wyniku czego siedzą na innowacyjnej technologii, a nie zamykają sprzedaży. Drugą poważną pułapką jest to, że organizacja nie docenia roli marketingu, ale przypisuje swoją najbardziej kompetentną osobę techniczną do zadania marketingowego. Logika organizacji jest często taka, że najbardziej kompetentna osoba techniczna może odpowiedzieć na pytania potencjalnego klienta.

Rzeczywistość marketingowa jest taka, że większość potencjalnych klientów niezbyt dba o „dogłębną analizę” dotyczącą szczegółów technicznych serwisu lub produktu. Chcą zrozumieć, jak to działa, ale w ostatecznym rozrachunku zależy im bardziej na pytaniu „co jest w tym dla mnie (what’s in it for me?, WIFM)”. — jakie są korzyści płynące z produktu.

Pytania:

Kto jest odpowiedzialny za strategiczny i taktyczny marketing Twojego produktu?

Jakie są ich umiejętności?

Jak zostanie zdefiniowany ich sukces i w jakim okresie czasu?

Jak będzie sprzedawany Twój produkt i przez kogo?

W jaki sposób zrekompensujesz i nagrodzisz swoich pracowników marketingu i sprzedaży, aby osiągnąć optymalną wydajność?

Podsumowanie i dyskusja

Krótkie studium przypadku programu NASA Apollo mocno podkreśla, że udany marketing dla organizacji badawczych i technologicznych zaczyna się od bardzo jasnego określenia, czym są misje organizacji i kim są ich klienci. Jasność misji pełni zarówno rolę „North Star”, jak i „raison d’etre” („powód bycia”) organizacji, zapewniając zarówno koncentrację, jak i kierunek działania.

Organizacje badawcze i technologiczne są twórcami bogactwa dla społeczeństw, firm i osób prywatnych w XXI wieku. Udana organizacja technologiczna XXI wieku musi zrozumieć jej społeczną rolę i cykl tworzenia bogactwa, tak aby agresywnie napędzała badania i bariery naukowe, odpowiadając jednocześnie na potrzeby klientów.

Ponadto, starsi liderzy organizacji badawczych i technologicznych muszą być świadomi i zarządzać zewnętrznymi konfliktami kulturowymi pomiędzy potencjalnymi klientami i organizacją technologiczną, jak również wewnętrznymi konfliktami kulturowymi pomiędzy menedżerami naukowymi i technologicznymi a menedżerami biznesowymi i gospodarczymi, których perspektywy zmierzają w kierunku wewnętrznych różnic.

Wszystkie organizacje pełnią funkcje marketingowe i sprzedażowe, które mogą być ukryte lub jawne. Udane badania i organizacja technologii mają jasno sprecyzowane funkcje marketingowe i sprzedażowe obsadzone przez specjalistów marketingu i sprzedaży o wysokim poziomie wykształcenia i doświadczenia w swoich dziedzinach. Częstym błędem popełnianym przez organizacje technologiczne jest podnoszenie najlepszych technologów do ról marketingowych/sprzedażowych. To z reguły prowadzi do braku koncentracji na marketingu/sprzedaży i utraty najlepszych technologów w organizacji.

Marketing jest niezbędny dla przetrwania organizacji technologicznej. Marketing strategiczny może być podzielony na segmentację potrzeb rynku, segmentację klientów, targetowanie klientów i pozycjonowanie produktów. Marketing taktyczny (znany również jako Sprzedaż) może być podzielony na produkty, cenę, promocję, dystrybucję fizyczną, a przede wszystkim na personel. Należy podkreślić, że każdy z elementów sprzedaży musi być postrzegany przez klientów docelowych jako ściśle zintegrowana całość. Jeśli jeden element jest „poza linią”, taki jak żądanie wysokiej ceny w stosunku do wartości produktu, żadna transakcja ekonomiczna nie będzie miała miejsca. Jeśli organizacja nie przeznaczy wystarczających zasobów promocyjnych, wówczas nie będzie miała miejsca żadna transakcja ekonomiczna, ponieważ potencjalni klienci nie mogą kupić tego, o czym nie wiedzą, że jest dostępny w celu zaspokojenia ich potrzeb.

W artykule podjęto próbę nakreślenia tego, co naukowiec lub technologia musi wiedzieć o marketingu, nakreślając koncepcyjne ramy skutecznego marketingu i sprzedaży dla organizacji naukowych.

Omówiono wyzwania związane z wdrażaniem działań opartych na zrozumieniu procesów marketingowych i sprzedażowych.

Bibliografia

1. American Marketing Association (2018). https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/ Definition-of-Marketing.aspx
2. Data Market (Grudzień 5, 2018). DataMarket: https://datamarket.com/ data/set/1xdu/gdp-per-capita-constant-us-millions#!ds=1xdu!208h=1g&display=line
3. Drucker, P. (2008). The Five Most Important Questions You Will Ever Ask about Your Organization. San Francisco, California: Jossey-Bass
4. Drucker, P. (1973 & 1985). Management: Revised Edition. New York: HarperCollins.
5. Dubinskas, F. (1988). Janus Organizations: Scientists & Managers. Making Time: Ethno graphics of High Technology Organizations.
6. Folger, J. (Sierpień 29, 2012). The ROI of Space Exploration. Investopedia, https://www.investopedia.com/financial-edge/0812/the-roi-of-space-exploration.aspx
7. Fowler, W. (Lipiec 21, 2014). Anniversary Shows US that NASA and Space Exploration are Worth Their Costs. UT News, https://news.utexas.edu/2014/07/21/anniversaryshows-us-that-nasa-and-space-exploration-are-worth-their-costs
8. Chemawat, P. (Marzec 1985). Building Strategy on the Experience Curve. Harvard Business Review, https://hbr.org/1985/03/building-strategy-on-the-experience-curve
9. Henderson, B. (1973). The Experience Curve Reviewed. Perspectives. Boston: Boston Consulting Group, https://www.bcg.com/documents/file13904.pdf
10. Kroll, L.& Dolan, K. (Marzec 6, 2018). Meet the Members of the Three-Comma Club The 2018 List. Forbes Magazine.
11. Levitt, T. (July August 1960). Marketing Myopia. Harvard Business Review, 38, 45–56.
12. Lovelock, C. & Wirtz, J. (2011). Services Marketing: People, Technology, Strategy, 7th ed. Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall.
13. Romer, P. (Październik 1990). Endogenous Technological Change. Journal of Political Economy 98, no. 5, S71–S102.
14. Solow, R. (Sierpień 1957). Technical Change and the Aggregate Production Function. The Review of Economics and Statistics, MIT Press, Vol. 39, No. 3, pp. 312–320.
15. Stevens, G. & Burley, J. (1997). 3,000 raw ideas = 1 commercial success! ResearchTechnology Management, 40:3, 16–27, DOI: 10.1080/08956308.1997.11671126
16. Stirone, S. (Listopad 4, 2015). The Real Cost of NASA Missions. Popular Science, https://www.popsci.com/real-cost-nasa-missions
17. Von Hippel, E. (Lipiec 1976). The Dominant Role of Users in the Scientific Instrument Innovation Process. Research Policy 5, no. 3, 212–239, doi:10.1016/00487333(76)90028.7.
18. Wang, J. (Październik 8, 2018). Scholar becomes 91st person associated with UChicago to receive Nobel Prize. UChicago News: https://news.uchicago.edu/story/economistpaul-romer-sb77-phd83-wins-share-nobel-prize
19. Wartzman, R. & Crosby, L. (Grudzień 3, 2018). Under the Hood of the Management Top 250. Wall Street Journal, p. R2 & R4-R6.
20. Zehner, W., Williams, C. & Pletcher, G. (Sierpień, 2016). Technology Creates 21st Century Wealth — Processes, Problems, and Prognosis. Marketing of Scientific and Research Organizations Journal, vol. 20, 2, 17–38, https://doi.org/10.14611/ minib.20.03.2016.08
21. Zehner, B. & Pletcher, G. (Październik 2017). Successful Technology Commercialization — Yes or No — Improving the Odds. The Quick Look Methodology and Process. Marketing of Scientific and Research Organization, vol. 25, 81–101, https: doi.org/10.14611/minib.25.09.2017.13

Instytuty badawcze we współczesnej gospodarce globalnej w coraz szerszym zakresie powinny reagować na zmiany i podejmować działania zmierzające do wzmocnienia i poprawy ich wizerunku poprzez zintensyfikowanie działań marketingowych z wykorzystaniem nowych kierunków w tym obszarze. W sytuacji polskich instytutów badawczych działania w zakresie marketingu długo nie były podejmowane, a realizacja tych procesów została przesunięta w czasie. Sektor badawczo — rozwojowy w Polsce ma za sobą długą drogę w historii funkcjonowania, a długo finansowany przez państwo nie był zainteresowany prowadzeniem działalności marketingowej.

Dopiero procesy transformacji, a następnie globalizacji w istotny sposób wymusiły na tych jednostkach konieczność reagowania i podejmowania działań marketingowych. Obecnie w dobie coraz większej konkurencyjności, jak i pojawiających się nowych kierunków w marketingu instytuty badawcze powinny reagować i zintensyfikować działania w zakresie marketingu tak, aby wzmocnić wizerunek i utrzymać obecne, jak i pozyskiwać nowe rynki zbytu na oferowane produkty w tym prace B+R. W obliczu współczesnej, dynamicznie rozwijającej się gospodarki, bez właściwych działań w tym zakresie instytuty badawcze mogą przestać liczyć się na globalnym rynku, jak i w ogóle przestać na nim funkcjonować.

Do narzucenia jeszcze szybszego tempa działań w rozwoju instytutów badawczych obliguje także Strategia Odpowiedzialnego Rozwoju do roku 2020 wskazując na potrzebę zwiększenia innowacyjności kraju oraz dokonania gruntownej reformy sfery B+R. Polska pod względem innowacyjności zajmuje odległe miejsce wśród krajów europejskich i dlatego też musi dokonać ogromnego wysiłku aby ten dystans nadrobić. Drogą prowadzącą do jego realizacji jest zwiększenie wydatków na sferę B+R, oraz dokonanie gruntownego zreformowania w tym także w obszarze działalności marketingowej w tym głównie, aby zapewnić inteligentny i zrównoważony rozwój, pozwalający na pomnażanie kapitału finansowego i rozwój technologiczny i edukacyjny.

Wpływ postępującej globalizacji na podjęcie działań w obszarze marketingu, stanowi istotny problem badawczy, wymagający pogłębionej szczegółowej analizy, oraz przeprowadzenia badań w tym zakresie. Celem artykułu będzie określenie w jakim zakresie nowa rzeczywistość gospodarcza wymusza podjęcie działań marketingowych i w jakim kierunku instytuty badawcze w zakresie tej działalności powinny zmierzać.

Problematyka transformacji, globalizacji i wpływ tych procesów na kierunki rozwoju instytutów badawczych stanowi istotny problem badawczy, wymagający pogłębionej i szczegółowej analizy oraz przeprowadzenia badań w tym zakresie i właśnie tym zagadnieniom zostanie poświęcony niniejszy artykuł.

Globalizacja i kierunki restrukturyzacji marketingowej

Globalizacja w ujęciu słownika wyrazów obcych, utożsamia się z procesem rozpoczętym pod koniec XX wieku, w związku z rozpowszechnieniem się mediów elektronicznych, rozwojem międzynarodowym korporacji i końcem zimnej wojny, wszystko to przyczyniło się do zwiększenia obrotów handlu międzynarodowego, nasilenia przepływu kapitału, ludzi i technologii, zwiększenia zależności między krajami oraz zacierania różnic kulturowych 1 .

Definicja pojęcia globalizacja według Słownika Zarządzania i Finansów — oznacza: „proces upodabniania się gustów i oferty produktu na całym świecie, wskutek czego popyt jest zaspokajany produktem globalnym, a nie lokalnymi” 2 . Traktując definicję globalizacji bardziej dalekosiężnie, należałoby zjawisko to określić jako proces powiązań pomiędzy poszczególnymi regionami, krajami, kontynentami przejawiający się międzynarodowymi przepływami kapitałów, technologii, finansów, towarów, informacji między uczestnikami tego procesu. Jest to proces, który zachodzi w większości firm świata. Rynek zbytu dla wyrobów tych firm znajduje się wszędzie tam gdzie są odbiorcy przemysłowi bez względu na dzielące je granice państwowe.

Termin globalizacja jest pojęciem używanym bardzo chętnie i często w literaturze naukowej, jak i w języku potocznym. Rzadko jednak zastanawiamy się, co w rzeczywistości oznacza słowo globalizacja i czy istnieje jedna spójna definicja tego zjawiska. William Scheuerman, autor hasła „Globalizacja” zamieszczonego w Stanford Encyclopedia of Philosophy twierdzi, że termin ten obejmuje szeroką gamę zróżnicowanych zjawisk i procesów politycznych, gospodarczych i kulturalnych występujących we współczesnym świecie. Termin globalizacja zastąpił też inne, wcześniej używane słowa, które określały zjawiska i procesy obejmujące swoim zasięgiem więcej niż jeden kraj 3 . Według Scheuermana obiegowe znaczenia terminu globalizacja obejmują różne zjawiska i najczęściej są to:

• coraz większa dominacja zachodnich form i wzorców życia politycznego, gospodarczego, inaczej mówiąc westernalizacja lub amerykanizacja życia w różnych częściach świata, poza krajami rozwiniętymi gospodarczo; z
• coraz większa liczba i skuteczność nowych wynalazków i środków komunikacji dzięki coraz bardziej zaawansowanym technologiom informacyjnym; to zjawisko Scheuerman nazywa rewolucją internetową (Internet Revolution);
• wreszcie termin globalizacja stosowany jest często do określenia sytuacji społecznej, głównie w krajach rozwiniętych, gdzie zaawansowane procesy integracyjne prowadzą do powstania jednorodnego społeczeństwa, w którym zanikają konflikty i bariery wewnętrzne; jest to przejaw „globalnej integracji”.

Pojęcie „globalizacja” ściśle związane jest z gospodarką globalną, czyli taką, w której czynniki produkcji — bogactwa naturalne, kapitał, technologia i siła robocza — a także produkty i usługi krążą po całym świecie. Po raz pierwszy bowiem wszystko może być wyprodukowane i sprzedane wszędzie na świecie. W gospodarce oznacza to wykonywanie każdego komponentu oraz każdej czynności w takim miejscu na kuli ziemskiej, gdzie można to zrobić najtaniej oraz sprzedawanie produktów i usług tam, gdzie ceny i zyski są najwyższe 4 .

Z oznaczeniem pojęcia globalizacja związane jest — zdaniem Richarda Kocha — określenie glokalizacja organizacji (glocalisation of organisations), stanowiące zbitkę słów globalna lokalizacja 5 . Celem glokalizacji jest takie przekształcenie firmy, aby była w stanie elastycznie reagować na potrzeby klientów na całym świecie i aby jej struktura maksymalnie ułatwiała globalnemu klientowi kontakty handlowe z firmą 6 .

Natomiast marketing w erze globalizacji i gospodarki opartej na wiedzy ma wiele do zaoferowania w warstwie koncepcyjnej i jest to rezultatem rozwoju różnych nurtów koncepcji marketingu na przełomie XX i XXI wieku.

Warto w tym miejscu przypomnieć, że marketing w swojej pierwotnej postaci to projekcja działalności marketingowej danego przedsiębiorstwa lub jego wyspecjalizowanej części, oparta na założeniach ideowych marketingu, która obejmuje cele działalności, ogólne wytyczne dotyczące sposobu ich osiągania oraz kompozycję instrumentów oddziaływania.

W dobie globalizacji konieczna jest wzajemna współpraca sektora przedsiębiorstw z sektorem nauki. We współczesnej gospodarce konieczny jest model wyboru strategii i polityki innowacyjnej. Model powinien być oparty na dorobku publicznego sektora B+R i silnym potencjale innowacyjnych przedsiębiorstw jest on charakterystyczny dla niewielkiej grupy nowoczesnych gospodarek świata, takich jak Stany Zjednoczone, Japonia, Niemcy, Finlandia czy Szwecja. Istotą tego modelu jest orientacja na rozwój krajowych zdolności technologicznych i tworzenia instytucji stymulujących współpracę w układzie państwo–przemysł–sfera B+R. Realizacja tej strategii wymaga wysokich nakładów na działalność B+R, ponoszonych zarówno przez sektor publiczny jak i sektor prywatny.

Zaprezentowane w podpunkcie propozycje strategii innowacyjnej i prowadzonej przez przemysł współpracy w ramach działalności badawczo-rozwojowej są przykładem do adaptacji na gruncie polskiego przemysłu.

Jest to konieczne jeżeli sektor nauki ma prowadzić działalności innowacyjną. Należałoby sięgnąć do już sprawdzonych wzorców budowania centrów opartych na współpracy w prowadzonej działalności badawczo — rozwojowej między przemysłem, a sferą B+R.

Analizując ten problem należy zwrócić uwagę, że w dobie globalizacji współpraca z przemysłem, jak i wprowadzanie innowacji jest wręcz koniecznością do dalszego sprawnego funkcjonowania sfery badawczo — rozwojowej. Konieczne jest więc podjęcie odpowiednich decyzji zmierzających do zwiększenia środków na te cele, jak i w pierwszej kolejności przeprowadzenia zmian sektora badawczo — rozwojowego, w tym w obszarze marketingu.

Niewątpliwie globalizacja otwiera nowe możliwości sukcesu gospodarczego krajów transformujących się, wyrównania swego poziomu rozwoju do poziomu najbogatszych obecnie krajów świata, aby to mogło zostać zrealizowane niezbędna jest mądra, narodowa strategia rozwoju, oparta na rozwoju innowacyjności i gospodarki opartej na wiedzy.

Globalizacja stwarza dodatkowe możliwości w rozwiązaniu tego problemu poprzez dostęp do centrów finansowych, absorpcji bezpośrednich inwestycji zagranicznych, transfer innowacji i wiedzy. Bezpośrednie inwestycje zagraniczne, transfer innowacji to najpewniejsza droga do podnoszenia zdolności konkurencyjnych i rozwoju sektora badawczo-rozwojowego.

Nowa gospodarka wywołała powstanie nowej koncepcji marketingu opartego na wiedzy, realizowanego głównie w ramach organizacji sieciowych. Marketing ten wymaga wielu odpowiednich zasobów i kompetencji świadomie budowanych. Nowa gospodarka ma trzy cechy: jest globalna, faworyzuje byty niematerialne i jest silnie wewnętrznie połączona.

Dla zastosowania w instytutach badawczych koncepcji marketingu konieczne jest przeprowadzenie procesów ich restrukturyzacji w trzech zasadniczych obszarach jako:

1. Reorientacja rynkowa Instytutu Badawczego.
2. Restrukturyzacja produktowa w zakresie realizowanych prac badawczo-rozwojowych.
3. Zmiana w sprzedaży produktów i usług B+R przy wykorzystaniu narzędzi marketingu — mix.

Celem restrukturyzacji marketingowej jest rozszerzenie i zaktywizowanie funkcji rynkowych instytutów badawczych, prowadzące zwłaszcza do zwiększenia sprzedaży i wzmocnienia ich rynkowej pozycji, rozumianych jako kluczowe warunki niezbędne do ich rozwoju.

Warto podkreślić, że w realizowanych przedsięwzięciach restrukturyzacyjnych wykształcenie odpowiedniej orientacji instytutu ma znaczenie szczególne. Rynkowa reorientacja instytutu oznacza w dłuższym czasie zmianę jego filozofii działania polegającej na przeniesieniu ciężkości jego funkcjonowania z wytwarzania usług i produktów na ich efektywną sprzedaż. Taka postawa reprezentowana przez Instytut ma swój konkretny wymiar praktyczny — wpływa na strategię i taktykę działania jednostki naukowej, określanie jej celów, narzędzi i warunków realizacji. Restrukturyzacja produktowa obejmuje z kolei przekształcenia, wśród których można wyróżnić względnie proste zmiany w dotychczasowej ofercie asortymentowej jednostki, restrukturyzację w układzie produkt — rynek oraz zmiany dotyczące szerokości oferty, czy nawet całkowitą zmianę domeny dotychczasowego działania. Pierwszy, stosunkowo prosty etap restrukturyzacji produktowej dotyczy zmian w ofercie Instytutów w tym w zakresie i sposobie realizowania prac badawczo — rozwojowych, których celem jest:

• zwiększenie produkcji i sprzedaży dóbr generujących większość dotychczasowych przychodów Instytutów,
• odchodzenie od produktów i usług badawczych nierentownych i przestarzałych, pozbawionych perspektyw rynkowych.

Restrukturyzacja w układzie produkt — rynek (zmiany w sprzedaży) oraz nowe wykorzystanie narzędzi marketingu — mix stanowi pogłębienie prostych zmian w ofercie Instytutów. Działania w tym obszarze związane są ze strategią marketingową oraz wywierają wpływ na założenia strategii rozwoju całej jednostki. Głównym celem restrukturyzacji w tym etapie jest zwiększenie sprzedaży prac badawczych i usług jednostki poprzez jej ściślejsze powiązanie z charakterem, wielkością oraz rozłożeniem w czasie i przestrzeni zaspokajanych przez nią potrzeb.

Podstawę takich działań stanowi szczegółowe rozpoznanie potrzeb nabywców w kategoriach popytu faktycznego i potencjalnego oraz dokonanie segmentacji rynku. Końcowym zadaniem wykonywanym w tym układzie jest określenie rynków (segmentów) docelowych, a więc ostatecznych odbiorców oferty jednostki, a tym samym przyjęcie programu działań marketingowych uwzględniających optymalne kombinacje produktowo — rynkowe 7 . Obszar działań restrukturyzacyjnych w układzie produkt — rynek najlepiej przedstawić za pomocą zmodyfikowanej macierzy Ansoffa, którą zobrazowano w tabeli 1.1.

W celu dokładniejszego przeanalizowania i właściwej interpretacji tabeli nr 1.1 wyjaśnienie poszczególnych elementów zawartych w tabeli 1.1 w układzie produkt — rynek zestawiono w tabeli 1.2.

Przedstawione w tabeli 1.1 i 1.2 informacje stanowią próbę stworzenia optymalnego modelu restrukturyzacji instytutu badawczego w zależności od kombinacji układu rynek — produkt. Można zatem wnioskować, że restrukturyzacja marketingowa stanowi jedną z ważniejszych zmian w instytutach badawczych, która jest najbardziej związana z wciąż postępującą globalizacją rynków i obecnym światowym kryzysem gospodarczym.

Główną przyczyną tak silnej pozycji restrukturyzacji marketingowej wśród ogólnego procesu restrukturyzacji jest współczesna orientacja instytutów badawczych skierowana na to, co właśnie w nowoczesnym marketingu podkreślane jest najbardziej: na zidentyfikowanie oraz zaspokojenie potrzeb klienta.

3. Założenia badawcze

Celem badań i analizy będzie określenie w jakim zakresie nowa rzeczywistość gospodarcza stymuluje zmiany w zakresie marketingu instytutów badawczych i wskazanie kierunków podejmowanych działań w powyższym zakresie.

W nawiązaniu do celu, który w sposób ogólny wyznacza kierunki podjętych rozważań, sformułowany został następujący problem badawczy: w warunkach nasilającej się tendencji do globalizacji kierunki zmian marketingowych zmierzają do zwiększenia konkurencyjności Instytutów Badawczych, zwiększenia użyteczności działalności B+R i transferu wiedzy.

4. Metodyka badań i charakterystyka próby badawczej

Badania empiryczne wchodzące w zakres postawionego założenia badawczego przeprowadzone zostały na grupie 34 instytutów badawczych, które odpowiedziały na przesłaną ankietę. Badania ankietowe zostały przeprowadzone w okresie od sierpnia do października 2016 roku i polegały na przesłaniu ankiety do 55 instytutów badawczych nadzorowanych przez Ministerstwo Rozwoju. Celem badań było pozyskanie informacji koniecznych do weryfikacji przyjętego problemu badawczego oraz umożliwiających poszerzenie dotychczasowego stanu wiedzy na temat kierunków działań marketingowych, a także na temat koniecznych procesów restrukturyzacji właśnie w obszarze marketingu.

Na rys. 1.1 przedstawiono strukturę próby badawczej ze względu kategorię naukową 8 .

Większość badanych Instytutów deklaruje kategorię B, co może wskazywać na coraz lepsze zrozumienie konieczności zintensyfikowania prowadzonej działalności na świadczenie usług badawczo-rozwojowych.

Na kolejnym rys. 1.2 zaprezentowano strukturę próby badawczej ze względu na obszar jej aktywności badawczej.

Większość instytutów deklaruje prowadzenie badań w zakresie nauk chemicznych, nauk technicznych, medycznych, nauk w zakresie inżynierii i ochrony środowiska, co wskazuje na zaprezentowanie większości istotnych obszarów działalności naukowej Instytutów w badanej grupie.

Istotne z punktu widzenia prowadzonej przez Instytuty działalności jest zadeklarowanie przez 100% z nich działalności wg numeru PKD 7219Z, co oznacza, że działalnością podstawową badanych jednostek jest działalność badawczo-rozwojowa (B+R).

5. Podsumowanie i konkluzje

Przedstawione rozważania pozwoliły określić najistotniejsze kierunki działań marketingowych w instytutach badawczych i doprowadziły do następujących wniosków:

Dla potrzeb związanych z weryfikacją tej hipotezy należy dokonać analizy stopnia zaawansowania działań marketingowych z podziałem na poszczególne wskazane kierunki tych działań w obszarze marketingu. Zauważalne jest różne nasilenie poszczególnych działań w każdym z wyodrębnionych kierunków działań marketingowych. Wyniki badań dotyczących tego problemu przedstawiono w tabeli 1.3.

Na podstawie danych zaprezentowanych w tabeli 1.2 można stwierdzić, że w procesach zmian w polskich instytutach badawczych w ramach poszczególnych kierunków marketingowych, występowało różne nasilenie podejmowanych działań w czasie. Wprowadzanie zmian rozpoczynano od realizacji przedsięwzięć polegających na zmianie strategii marketingowej, a przede wszystkim uświadomienie społeczności Instytutów konieczności zintensyfikowania działań w obszarze marketingu. Po czym — jak wynika z badań — realizowano kolejne, wyszczególnione kierunki działań marketingowych. Procesy działań można uznać za prawie zakończone w zakresie strategii marketingowych (86% wskazań) i uświadomienia pracowników w tym zakresie (57% wskazań), działań polegających na stosowaniu marketingu opartego na wiedzy (30% wskazań), promocji w mediach (91%) i dywersyfikację działalności (25% wskazań). Wyniki badań dowodzą, że instytuty badawcze są w trakcie intensywnych przemian w obszarze marketingu, a nowe kierunki w obszarze marketingu dla większości z Instytutów nie są procesem obcym, który dopiero się rozpoczyna.

Oprócz zaprezentowanych wyników badań należy przedstawić kolejne, wynikające ze struktury odpowiedzi na pytanie dotyczące wskazania najważniejszych przedsięwzięć marketingowych realizowanych w poszczególnych latach. Dane te przedstawiono w tabeli 1.4.

Dane przedstawione w tabeli 1.4 pokazują, że w poszczególnych okresach można zauważyć zjawisko zróżnicowania intensywności wprowadzania zmian w zakresie marketingu. Jak wynika z powyższego zestawienia za najistotniejszy i najwcześniej rozpoczęty kierunek zmian uznano tradycyjną formę marketingu m. in. reklamę w mediach, informatory, broszury, gadżety. Tym samym wprowadzenie zmian w zakresie tej tradycyjnej praktyki potwierdza ważność działań marketingowych w polskich instytutach badawczych.

Przedstawione wyniki badań empirycznych dowodzą ponadto, że wprowadzanie zmian w obszarze marketingu jest procesem ciągłym, którego realizacja wymagała dokonania podziału na poszczególne kierunki pod względem „ważności” ich wprowadzania — w polskich instytutach badawczych.

W tym celu dokonano istotnej gradacji poszczególnych kierunków działań marketingowych. Procesy zmian w zakresie poszczególnych kierunków działań były szczególnie intensywnie w 2016 roku.

Rozpoczęcie zmian w zakresie marketingu w instytutach badawczych wywołane było określonymi czynnikami, których zarówno siła, jak i intensywność oddziaływania zależały od zjawisk zachodzących w polskiej gospodarce tj. od globalizacji. Czynniki te wpłynęły (lub wymusiły) podjęcie decyzji o rozpoczęciu określonych działań marketingowych, rozpoczynających się od analizy, diagnozy sytuacji, jak i szczegółowego zaplanowania kierunków działań marketingowych. Wyniki jednocześnie pokazują, że instytuty badawcze stosują zarówno koncepcję marketingu klasycznego, strategicznego, relacyjnego, jak i marketingu opartego na wartości generowane są dwa rodzaje efektów: te kojarzone bezpośrednio z działalnością instytutów badawczych (zysk, wartość jednostki, wartość marki, przychody) i te kojarzone z klientem (satysfakcja klienta, wartość dla klienta).

Działania w zakresie marketingu polegać powinny głównie na promocji Instytutu w zakresie wdrożonych lub wdrażanych prac badawczych (m.in. bazy danych). To właśnie prace badawczo-rozwojowe jako rzeczywisty „produkt” działalności Instytutu stanowią o jego wartości, która powinna być promowana „sprzedawana”, udostępniana jak najszerszemu gronu odbiorców. To właśnie komercjalizacja nauki spowodowała, że wszystkie Instytuty zaczęły być rozpatrywane w kategoriach marketingowych. Aby funkcjonować i rozwijać się konieczne jest zdobycie klienta poprzez informowanie i promowanie swoich produktów. Zmiany zachodzące we współczesnych mediach wymuszają wprowadzenie znaczących modyfikacji w m.in. komunikacji z odbiorcami. Zmiany te będą dotyczyły zarówno wykorzystania form informowania i reklamowania działań i osiągnięć, jak i sposobu oraz języka komunikatów kierowanych do różnych grup adresatów. Nowe media wniosły szeroki wachlarz możliwości dotarcia do zainteresowanych określoną tematyką odbiorców i usprawniania systemu porozumiewania się z nimi. Niezwykle popularną formą działalności marketingowej stały się strony internetowe, dlatego istotnym jest, aby Instytuty zadbały o swoje strony internetowe, by były na bieżąco uzupełniane o nowe istotne informacje o dostępnych usługach, realizowanych pracach badawczo-rozwojowych jak i aby dostarczały niezbędnych informacji o bieżących wydarzeniach dotyczących instytutów.

W związku z powyższym do skutecznych środków promocji nauki i badań instytutów powinny być wykorzystane przede wszystkim:

• Internet jako jeden z najważniejszych mediów promocji nauki w świecie, w tym głównie: witryny internetowe prezentujące instytuty ich ofertę badań, poczta elektroniczna, sieć teleinformatyczna do komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej Instytutu, monitorowanie internetu i aktualizowanie wiedzy, narzędzie informacyjno-promocyjne umożliwiające dotarcie do grup docelowych, współpraca z portalami tematycznymi, linki i informacje do realizowanych projektów i partnerów projektowych, instytucji o dostępności wszystkich publikacji.
• Materiały własne instytutów obejmujące: raporty na temat osiągnięć, zawierające uzasadnienie planów badań i nakładów na ich realizację, publikacje prezentujące instytuty (foldery), plakaty promujące daną dziedzinę naukową, biuletyny (newslettery) drukowane lub rozsyłane przez internet.
• Rozszerzenie działalności komórek Informacji Naukowej działających w instytutach, które byłyby odpowiedzialne za organizację systemu udzielania informacji, wizualną identyfikację poszczególnych instytutów, kontakty z mediami, kontakty z otoczeniem w tym społeczno — biznesowym, informowałyby również o ogłaszanych konkursach na realizację prac badawczo — rozwojowych 9 .

W świetle tego ważnymi zadaniami z jakimi powinny zmierzyć się instytuty badawcze powinno być opracowanie systemu komunikacji z otoczeniem, który będzie „pasem transmisyjnym” dla informowania oraz upowszechniania osiągnięć naukowych i prowadzonych badań, a także nawiązanie współpracy z biznesem. W rezultacie działania takie powinny skutecznie wspierać transfer wiedzy i komercjalizację wyników badań prowadzonych w Instytutach.

Głównym zadaniem marketingowym kierowników poszczególnych jednostek powinno być utrzymanie więzi z już istniejącymi klientami oraz penetracja rynku dla zidentyfikowania klientów potencjalnych, dla których należy przygotować odpowiednie oferty. Tylko prowadzenie bardzo aktywnego marketingu z wykorzystaniem wszystkich dostępnych kanałów komunikacji marketingowej jest w stanie wspomóc realizację statutowych zadań instytutów badawczych. W przeciwnym wypadku klienci nie będą mieli wiedzy na temat prowadzonych przez instytuty badań i utrudniony dostęp do ich wyników, niedostateczne ich upowszechnienie, małą zdolność do budowy nowych zespołów badawczych (szczególnie w badaniach interdyscypilinarnych).

Można powiedzieć, że marketing w instytucie uprawiają wszyscy którzy publikują na papierze czy przez strony www, czy występują na konferencjach, seminariach etc. Taki aktywny marketing pozwoli również promować instytuty, konieczne jest zatem aby te działania efektywnie aktywizować i zachęcać pracowników naukowych do takiej właśnie promocji.

Instytuty badawcze mają duży potencjał, dysponują dużym zasobem wiedzy. Niestety często nie wiąże się to ze „sprzedażą” produktów czy usług z prowadzonej działalności badawczo-rozwojowej i często działalność ta jest marginalizowana to w konsekwencji może doprowadzić do tego, że z tej działalności będą „wyłączone” i nie będą mogły działać na rynku gospodarczym jako jednostki naukowe, szczególnie jeżeli potencjalni odbiorcy wiedzy (np. przedsiębiorstwa) będą odczuwali brak ich oferty, a raczej będą odczuwali niemożliwość dotarcia do takiej właśnie oferty 10 .

Nowa rzeczywistość w której instytuty badawcze są istotnymi uczestnikami, obliguje do nieustannych procesów dostosowawczych i jest konieczna ich restrukturyzacja ze wskazaniem kierunków tych działań. Instytuty badawcze aktywnie poszukują swojego miejsca pomiędzy innymi jednostkami naukowymi mającymi misję edukacyjną, zaś najbliższe misji instytutów jest poszukiwanie i tworzenie nowych technologii i nowej wiedzy.

Podsumowując wyniki zrealizowanych badań można wnioskować, że problematyka uwarunkowań i kierunków działań marketingowych instytutów badawczych w tym w obszarze marketingu w latach 2014–2016 jest zagadnieniem niezwykle złożonym. Kierunki działań w obszarze marketingu bardzo dynamicznie się zmieniają. Nowe narzędzia, nowe potrzeby, konieczności dialogu z odbiorcami, wymagają analizy i ewolucji, strategii oraz programów marketingowych, które będą pomagały instytutom w procesie adaptacji do systemu rynkowego 11 .

W świetle dotychczasowych rozważań globalizacja stymuluje do podejmowania radykalnych działań w zakresie działań marketingowych przede wszystkim w kierunku tworzeniu sieci marketingowych, reorientacji na rynek i zmianę dotychczasowej filozofii działania w obszarze marketingu.

Przypisy

1 Por. Słownik wyrazów obcych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 332.

2 R. Koch, Słownik Zarządzania i Finansów. Narzędzia, terminy, techniki od A do Z, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997, s. 76.

3 Por. M. Czerny, R. Łuczak, J. Makowski, Globalistyka. Procesy globalne i ich lokalne konsekwencje, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 23.

4 Por. L. C. Thurow, Przyszłość kapitalizmu, Wyd. Dolnośląskie, Wrocław 1999, s. 157–220.

5 Por. R. Koch, op. cit., s. 77.

6 Por. Tamże, s. 77.

7 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1998, s 155.

8 Art. 42 ust. 3 Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki. Dz.U. 2010, Nr 96, poz. 615.

W wyniku kompleksowej oceny jakości działalności naukowej lub badawczo-rozwojowej jednostkom naukowym jest przyznawana kategoria: A+ (poziom wiodący), A (poziom bardzo dobry), B (poziom zadawalający z rekomendacją wzmocnienia działalności naukowej, badawczo — rozwojowej lub stymulującej innowacyjność gospodarki), C (poziom niezadawalający). Ocena parametryczna oznacza ocenę działalności jednostki naukowej, uwzględniającą wyniki działalności naukowej, zastosowania praktyczne wyników badań naukowych i prac rozwojowych oraz inne rodzaje aktywności jednostki naukowej.

9 W. Wiśniowski, Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych. Prace Instytutu Lotnictwa nr 208, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa 2012, s. 13–19.

10 Ibidem, s. 51–57.

11 W. Wiśniowski, Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa, 2012, s. 10.

Bibliografia

1. Altman, R. (2009). The Great Crash 2008. Foreign Affairs, Vol. 88, nr 1.
2. Garbarski, L., Rutkowski, W., Wrzosek, W. (1998). Marketing Punkt zwrotny nowoczesnej firmy. Warszawa: PWE.
3. Landler, M. (2008). West Is in Talks on credit to Aid Poorer Nation. The New York Times.
4. Mishkin, F. (2000–2007). The Economics of Money. Banking, and Financial Markets.The Addison-Wesley. Overview of the GSEs’Housing Goal Performance.
5. Sors, G. (1999). Kryzys światowego kapitalizmu. Warszawa: Muza S.A.
6. Tofler, A. (1977). Ekospazm. Warszawa: Czytelnik.
7. Wiśniowski W. (2010). Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych. Prace Instytutu Lotnictwa nr 208, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Instytutu Lotnictwa.
8. Wiśniowski, W. (2012). Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych. Prace Instytutu Lotnictwa, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Instytutu Lotnictwa.
9. Ustawa z dnia 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo-rozwojowych. Tekst jednolity: Dz.U. 2008, Nr 159, poz. 993 z późn. zm.
10. Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. — Przepisy wprowadzające ustawy reformujące system nauki. Dz.U. 2010, Nr 96, poz. 620 z późn. zm..
11. Ustawa z dnia 8 października 2004 r. o zasadach finansowania nauki. Tekst jednolity: Dz.U. 2008, Nr 169, poz. 1049 z późn. zm.
12. Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych. Dz.U. 2010, Nr 96, poz. 618 z późn. zm.