The large and growing number of team members, the multiplicity of funding sources and the ever-increasing number of team members cause difficulties in running the project effectively and contribute to conflicts of interest and other organisational obstacles. Introducing the idea of building and managing stakeholder relations will improve the quality-of-service delivery, which will result in an increase in the level of reputation and trust, as key elements for the development of the organisation.

In response to the shortcomings of earlier theories of measuring the performance of business organisations measuring them in strictly financial terms, since the end of the last century, there has been a significant increase in the popularity of a new conceptual model of the company proposed by Freeman-the so-called stakeholder model (Freeman, 1984).

This model considers the organisation’s environment and legitimises new forms of activities in the organisation with an emphasis on its impact on the business environment (Wójcik-Karpacz, 2018).

Initially, 'stakeholders’ were defined as 'a key group without whose support an organisation could not last’ (Freeman & Mcvea, 2001, s. 31).
Since the 1970s, there has been a gradual development of functional concepts in stakeholders’ theory and related topics. A watershed moment can be considered 1984 when Freeman presented a definition of
a stakeholder as 'any person or group that can affect or is affected by the achievement of the organisation’s objectives’ (Freeman, 1984, s. 46). In the 1990s, Starik and colleagues suggested a change defining a stakeholder as 'a person who has influence on the organization’s achievement of its intended goals or a person who will be affected by the organization’s achievement of those goals’ (Baah et al., 2022 za: Clarkson, Starik, Cochran i Jones). The change, although minor, focused on defining the causality and subjectivity of the stakeholder. The authors suggested the importance of the two-way relationship between the organisation and the stakeholders. Bryson (1995, s. 27) proposed a more comprehensive definition: 'any person, group, or organization that can place a claim on an organization’s attention, resources, or output or is affected by that output’.

Stakeholder theory formulated in the last century is now widely applied to the strategic management of an organisation. The modern approach to management requires consideration of multiple viewpoints, and companies increasingly need to be guided not only by strictly business objectives but also consider social and environmental expectations to build reputation and effective relationships (Prymon-Ryś, 2015; Tait, 2020; Zieliński, 2019). It is the right relationships that are becoming a key element in management.

The study aims to evaluate the impact of the implemented software on the project’s stakeholder relationship management, with particular emphasis on communicating with internal and external stakeholders. The motivation for the introduction of the concept of stakeholder relationship management in the researched organisation was the increasing number of students involved in the project, increasing financial needs and, consequently, the increasing number of stakeholders supporting the innovative project.

Overview of the CRM Solutions

Customer relationship management (CRM) as a business strategy, a certain model of approach to business and relationship management, is based on a holistic approach to the various processes and influences surrounding the organisation (Payne, 2012; Peppers & Rogers, 2016). Contemporary CRM solutions dedicated to enterprises are not limited to customer relations but apply to a broader range of other stakeholders as well (Hancock, 2022; Nicuta et al., 2018). The fullness of activities that make up the use of CRM in an organisation consists of several smaller processes and tools (Kozioł et al., 2019; Sowa & Filutowicz, 2011).

Considering CRM from the perspective of an information system, it can be defined as 'an interface that connects an organisation with its customers, stakeholders and cooperators’ (Olszak et al., 2015, s. 179). The literature distinguishes the division of CRM systems into three basic, cooperative forms (subsystems): operational, analytical and interactional (communication). Some researchers also include strategic CRM, which is designed to parameterise the CRM system and integrate it into the organisation’s operations (Olszak et al., 2015; Waśkowski, 2015). Among the largest CRM solutions providers are Salesforce, SAP, Oracle and Adobe (Business Wire, 2021). Providers of these services offer advanced IT solutions, customisable to business organisations, to support comprehensive stakeholder relationship management. At the other end fall low-cost or free solutions that small businesses or non-profit organisations are eager to use.

HubSpot CRM (2022) is a system used primarily in marketing and sales. In its free version, it allows ongoing email correspondence, contracting from the platform level and keeping a detailed description and value of the contract. Each transaction can be assigned to a separate category selected by the user. Advanced analytical tools are also available within the HubSpot CRM platform. Access to the portal is via a web browser. In addition, the software developer provides web and mobile application. An additional advantage of the program is an email plug-in allowing tracking of recipient activity (confirmation of reading).

A cheap and affordable alternative to customised CRM software is also a creation of an own CRM panel through spreadsheets such as MS Excel. The main disadvantages are a low level of security and control over the prepared sheet and poor process automation capabilities.

Specifics of Innovative Projects

To present the concept of stakeholders in a project, it is necessary to first define the term project. In the PMBOK standard, a project is characterised as 'a temporary endeavour undertaken to create a unique product, service or result. The temporary nature of projects indicates the beginning and end of project work or a phase of project work. Projects can occur independently or be part of a program or portfolio’ (PMBOK, 2021, s. 4). Similar terms can also be found in other sources: 'A project is work done by an organization on a one-off basis to achieve a unique result’ (Horine, 2019, s. 8), which means that the work has a definite beginning and a definite end, and the result of the work is different in one or more ways from anything the organisation has produced before. Therefore, a project can be characterised as certain time-defined activities that result in a product or service that is distinguished by a certain uniqueness. Taking this as a basis for definition, it can be assumed that an innovative project should be called a venture that aims to create a concept, a completely new product or an improved product, process, technology or method of operation (Pietruszyńska & Woźniak, 2021).

The management of an innovation project should be viewed as activities of an innovative nature and an unconventional approach, distinguished by a higher degree of difficulty and an increased risk of achieving the project’s goals and products. In addition, according to the subjective approach of innovation project management, in which the human factor is used as a resource and recipient of innovation in parallel, people should be viewed through the prism of the competencies they represent, to create and then use innovation (Bal-Woźniak, 2020).

In the case of innovation projects, the undeniably important variables are time, cost and scope of activities, also known as the 'project constraint triangle’, which reflects the level of quality of the activities performed and the results obtained (Knosala & Deptuła, 2018).

It should be noted that management of innovative projects differs not only in form but also in content from 'casual’ projects. This is determined by the nature and specificity of these projects, which are carried out in circumstances with a higher level of risk and uncertainty (Richman, 2011; Trocki et al., 2012). At the same time, it should be remembered that these projects are characterised by a very dynamic course, which makes it difficult to establish a rigidly defined plan of action or to plan resources (Nita, 2016).

Stakeholder theory in project management is based on the definition by Freeman (Freeman & Mcvea, 2001). Project stakeholders, according to this concept, are individuals, groups of people and institutions that can positively or negatively affect the course and results of the project and can be affected by it (positively or negatively). They 'bear some risk as a result of a capital, human or financial investment in the company, or are subject to risk through the company’s actions’ (Baah et al., 2022).

Knowledge of project stakeholders, their interests, how they can be articulated and their ability to influence the project, as well as the ability to create relationships with these entities conducive to the effective and efficient implementation of project activities, are unquestionably important for effective project management (Danielak, 2018; Pisz & Łapuńka, 2017; Trocki et al., 2012). Stakeholder theory has become one of the cornerstones of modern management methodologies, both in the agile and cascading ways (Grucza, 2019). According to the Prince 2 methodology, project stakeholders are individuals, groups and organisations that influence; are influenced by; or believe that they are affected by a project (Łubiarz, 2019). According to the PMBOK, project stakeholders are individuals, groups or organisations that are influenced or affected by the project, for example, customers, employees, cooperators, suppliers, business environment institutions, competitors, government and social institutions (PMBOK, 2021). Agile methodologies use more general definitions of stakeholders as 'individuals or groups or organisations that can influence the actions taken by an individual or be influenced by the decisions made’ (Łubiarz, 2019).

Using HubSpot CRM
in Stakeholder Relationship Management
of the Innovative Student Project: Case Study

The Innovative Students Project (IS Project), described in this article, is a non-profit student organisation that creates advanced technological solutions and innovative prototypes of vehicles, which take part in student international competitions. It is one of the largest technical students’ organisations in Poland, whose flagship project is the academic racing team. This student project was founded in 2012 by a group of automotive enthusiasts. Currently, the project engages „120 students from all University faculties. The main area of interest is to design and construct from scratch a fully operational and compliant vehicles, which then compete in international engineering contests. The peculiarities of the operation of student organisations require constant support from the university authorities. At the same time, this innovative project depends on the financial support of many sponsors.

The most common solution for managing relations with sponsors and other stakeholders used by student organisations was spreadsheets or memos in various forms. Internal communication relied mainly on chats through social media channels, while contacts with sponsors were more direct, including phone and face-to-face meetings. Implementing a full CRM software available to all members of the project team members was a pioneering solution that offered unprecedented opportunities, as well as many management challenges.

Identifying and classifying stakeholders in the project was the basis and key stage for introducing the stakeholder relationship management concept (Bourne & Walker, 2008; Wood et al., 2021).

A. Identification of stakeholders
The first step was to identify and classify all interest groups related to the team, which made possible to plan the next steps and strategic actions towards the team’s stakeholders. During this stage, 34 stakeholder categories were identified that were either individual stakeholders or groups of interest like sponsors, team members or academic organisations. Some of the groups were quite heterogeneous and numerous; for example, in the 'Sponsors group’, 82 companies with different needs and requirements, that provided unique forms of support, were distinguished. Such diversity of stakeholders required the introduction of specific ways of clustering.

B. Project stakeholders’ classification
For the purpose of further analysis, the sponsor groups were divided into three levels of importance: silver, gold and platinum corresponding to the sponsors’ strength of influence on the team, as well as the value and form of support. The other project stakeholders were also classified according to various criteria. The complexity of the project’s form of activity revealed particularly interesting connections when dividing into internal and external stakeholders. Internal stakeholders certainly included team members and the project mentor.

Due to the lack of legal personality of the project team, the university is the only entity that can represent the IS Project. Therefore, internal stakeholders also include the university authorities and the faculty administration. The administrative units were treated as internal stakeholders for the team, just like the accounting, legal and human resources departments are treated in any business entity (Mirońska, 2016). After brainstorming session and in-depth considerations regarding stakeholders’ interest in the project outcomes and their influence, eight stakeholder groups were classified: three key stakeholders (project team members, project mentor and platinum sponsors). Other significant stakeholders include the student affairs department, two faculty administration offices, gold and silver sponsors and the Rector of the University.

C. Mapping the project stakeholders
Based on the theoretical background (Tarnawska, 2021; Zieliński, 2021) and all the activities done in the previous identification and classification stages, a stakeholder matrix was prepared considering the stakeholder’s power of influence and its engagement in the IS Project activities. Using the stakeholders map, it was easier to decide which stakeholders required direct contact and personal involvement from the project leaders and to define a communication strategy towards each stakeholder group.

D. Implementation of HubSpot CRM system
The first step in implementing a CRM system for the IS Project was to conduct a pre-implementation analysis, which identified the requirements that the system must meet, as well as functions it must perform. After a series of meetings with team members, it was determined that the necessary features were the ability to collect all stakeholder data in one place with easy sorting, searching and classification depending on the selected attributes. An additional feature was the ability to record email conversations and keep notes for other users. The last necessary parameter was the absence of user fees for each of the approximately 100 users. After analysing the solutions available on the market, it was decided that the HubSpot CRM system meets all the requirements and offers several additional capabilities.

The procedure for introducing the software to the IS Project included: a) system configuration, b) importing sponsors and other stakeholders’ data, c) HubSpot Sales plugin for Outlook email inbox, d) installation of the HubSpot app for iOS and Android that allows quickly and easily check the status of a given relation. The HubSpot CRM system in the IS Project was primarily used to organise and maintain relations with most of the team’s stakeholders. Since the tool is tailored to commercial applications, currently the system’s full functionalities apply to sponsorship relations. For other stakeholders, HubSpot acts as an easy-to-use database and supports regular meetings. For the majority of team members, MS Planner tool seems to be more convenient.

Evaluation of the Usefulness of HubSpot CRM
for the Stakeholder Relationship Management
in the Innovative Student Project

To evaluate the influence of the introduced CRM software over the communication with internal and external stakeholders and to verify the usefulness of HubSpot CRM for the project team members, the following survey was conducted.

A. Research Methodology
The present study was descriptive in nature. Its main objective was to determine the impact of implemented HubSpot CRM software on internal and external communication with key stakeholders for the IS Project. The subject of the research was the information flow between team members and project key stakeholders. It was assumed that the perceived by 'regular’ team members level of facilitation of the projectstakeholders communication may be an adequate measure of the CRM tool’s usefulness (Prymon-Ryś & Kasperska, 2018).

In the research, an unstructured interview with a project mentor was conducted, followed by an Internet survey. The measurement tool was a questionnaire originally developed for this study. Primary data were collected in June–July 2022. The survey questionnaire was divided into sections:

• general data concerning the respondents,
• an assessment of communication within the project,
• an assessment of the impact of the new CRM software on internal communication,
• an assessment of the impact of the implemented software on communication with stakeholders.

B. Sample Structure
In the survey, 50 team members took part, which constitutes „42% of all students involved in the IS Project (see Table 1).

The research sample was dominated by men (82%), which is justified by the fact that male students are most often involved in the IS Project activities. The most numerous groups in the research sample were students between 21 years and 24 years (78%). Senior team members constituted the most numerous groups in the sample (36%), followed by juniors (30%).

C. Research outcomes
According to the team mentor, the implementation of the HubSpot CRM system in the project for the purposes of stakeholder relationship management made possible to significantly professionalise the team’s activities and harmonise management practices throughout the team. Establishing a consistent communication system ensured consistency in relationship management and ensured full transparency in this regard. Respondents indicated preferred forms of internal communication within the project, as well as communication with external stakeholders (see Table 2).

It can be noted that the peculiarity of the relationship between the members of the project, mainly young adults from the student group, influences the preference for remote communication via MS Teams or chat. Maintaining relationships with sponsors and other stakeholders requires more formal contacts, hence the great importance of email communication and the greater role of paper correspondence. For both internal and external stakeholders, there was room for improvement in emailing, which HubSpot CRM software could have facilitated.

The respondents were asked to evaluate whether they had easy access to all necessary information after introduction of a new CRM system. The respondents were quite positive about that: 52% strongly agreed and 48% agreed that currently, it is simple to find all relevant information. Project members were also asked whether they knew where to find the information needed to maintain stakeholder relations. Similarly, only very positive answers (42%) and positive answers (58%) were obtained. There were no negative or neutral responses in this section, which confirms that everyone positively evaluated the level of achievement of CRM system implementation goals.

According to the team members, HubSpot CRM had facilitated information flow within the project: 88% respondents were convinced that currently, the information flow can be graded as good or very good, and the remaining 12% were neutral.

After introducing HubSpot CRM to the project, internal communication was evaluated as good (68%) or very good (20%), and 12% of respondents were neutral about the change. No negative grades were obtained.

The similar outcomes concerned the improvement of the communication with external stakeholders after introducing the CRM software: Respondents positively or very positively evaluated this communication (80% of indications), with no negative responses.

It should be noted that at the initial stage of implementing the concept of stakeholder relationship management, it is difficult to assess the longterm impact of the implemented changes and to use other measures for evaluating stakeholder cooperation. However, it seems that the positive attitude of project members towards the implemented solutions and the perceived improvements in communication are a rationale for continuing the professional approach in managing stakeholder relations in this student organisation.

Benefits of the Implementation of CRM Software
for Stakeholder Relationship Management
in the IS Project

Based on the analysis, it was possible to establish a methodical concept of stakeholders’ management in project. Apart from the key stakeholders (team members, the project mentor and platinum sponsors), four major stakeholder groups have been identified, with recommended ways of managing the relationship:

1. stakeholders with the highest influence and interest (golden sponsors, former members of the project, the student council, the Center for Student Affairs): the recommended strategy for this group of stakeholders is full involvement and close cooperation implemented through broad communication and reporting activities accompanied by regular direct and online meetings, supplemented by additional elements that allow for regular, open cooperation and communication;

2. influential stakeholders with low interest in the project (university authorities, organisers of student contests): recommended actions are to keep this group satisfied and involved, by organising periodic meetings to summarise current activities, inviting them to the most important ceremonies related to the project and giving small commemorative gifts;

3. stakeholders with high interest and varying levels of influence (low- and medium-value sponsors, competitive project teams, selected student organisations and social media fans) who should be kept informed through reports, social media communication or newsletters, periodic organisation of meetings;

4. stakeholders with low influence and interest in the project, as to whom a least-effort approach is adequate, requiring only monitoring (e.g., sponsors providing discounts in exchange for logo placement on the website, other student organisations, other university students, families of team members and other university institutions). Suggested actions toward this group could include offering holiday wishes in the form of an email, social media post or printed card.

The implementation of a CRM system for stakeholder relationship management in the IS Project allowed for a significant professionalisation of the team’s activities and unification of management practices across the team. The creation of a consistent system for conducting contacts ensured continuity in relationship management and guaranteed full transparency in this regard. Thanks to the use of a clear stakeholder classification with a detailed description of the proposed benefits and values of support, it was possible to implement a comprehensive offer to new sponsors, as well as to present a uniform price list for services. The CRM system significantly facilitated communication within the team and reduced the time to obtain information about individual stakeholders. A consistent stakeholder knowledge base allowed managers to plan activities more efficiently and effectively and to transfer knowledge more accurately to new circle members. Both the project mentor and regular team members were unanimous about that.

Managing stakeholder relations using a CRM system in any organisation is not a process that ends with the implementation of the system. Also, in the case of the IS Project team, the future brings further challenges in this regard. First and foremost, due to the constant replacement of members carried out in successive recruitments, it is necessary to provide regular and substantive training in the use of the CRM system and stakeholder relationship management. An equally important issue is to systematically raise awareness of the capabilities of the CRM system among the team members, especially in smaller sub-teams, which do not use the system daily. Cyclically renewing the stakeholder analysis and configuration of the CRM system is an activity needed not only because of the constant replacement of the project members but also because of the replacement of personnel at the university and among other stakeholders. Other external factors such as the political situation, the economic situation (e.g., a financial crisis or the need to account for inflation in support values) or other unforeseen issues (e.g., a pandemic) may also influence stakeholders’ attitudes. All of these can affect the approach to managing relationships with individual and group stakeholders.

Conclusion

This study sought to identify the benefits of introducing CRM software to facilitate stakeholder relationship management in the innovative student project. Data upon which the assessment was carried out come from the case study of a selected student organisation, direct interview and internet survey. As a result of the data analysis process, several benefits for this non-commercial organisation were identified. The HubSpot CRM system enabled the team’s activities to be significantly professionalised and management practices to be unified throughout the team. It was feasible to implement a full offer to new sponsors and provide a standard pricing list for services by using a clear stakeholder classification with a detailed description of the intended advantages and values of support.

The CRM system considerably enhanced team communication and reduced the time required to collect information about individual stakeholders. A consistent stakeholder knowledge base enabled managers to organise operations more efficiently and effectively, as well as convey information to new circle members more correctly. That was agreed upon by both the project mentor and the regular team members.

As an empirical contribution to the stakeholder theory, the article indicates a set of steps that should be undertaken to transform the lowformal, and often chaotic, contacts with sponsors in a non-profit organisation into professionally managed stakeholder relationships, supported by an easy-to-use and student-accessible tool. The benefits of implementing this CRM solution are recognised not only by the team leaders and the project mentor but also by the regular members of the student organisation. This poses obviously further challenges for the student organisation regarding training of members or ongoing updating of data in the system. However, these are not challenges that a rapidly growing innovative project cannot meet.

The goal was also to demonstrate that non-profit student organisations can successfully use tools designed for commercial organisations, conduct professional stakeholder analysis and implement the concept of stakeholder relationship management.

This study provides a basis for further investigations involving stakeholder management in NGOs, especially involved in innovative projects. Even though based on evidence from one student organisation, the study reveals the challenges faced by those managing non-profit organisations, including university-based ones. Students and university practitioners should be encouraged to seek managerial tools, to deal with stakeholders considering their power to influence the organisation, as well as their interest in ongoing innovation and research projects.

References

1. Baah, C., Afum, E., Agyabeng-Mensah, Y., & Agyeman, D. O. (2022). Stakeholder influence on adoption of circular economy principles: Measuring implications for satisfaction and green legitimacy. Circular Economy and Sustainability, 2(1), 91–111. https://doi.org/10.1007/s43615-021-00093-2
2. Bal-Wozniak, T. (2020). Zarządzanie innowacjami w ujęciu podmiotowym. Wydawnictwo Naukowe PWN.
3. Bourne, L., & Walker, D. H. (2008). Project relationship management and the Stakeholder Circle. International Journal of Managing Projects in Business, 1(1), 125–130. https://doi.org/10.1108/17538370810846450
4. Bryson, J. (1995). Strategic planning for public and non-profit organization (rev ed.). Jossey-Bass Publishers.
5. Business Wire. (2021, June 25). Insights on the CRM Global Market to 2027 ResearchAndMarkets.com. https://www.businesswire.com/news/home/20210625005391/en/
6. Danielak, W. (2018). Zarządzanie relacjami z interesariuszami w środowisku projektowym. Przedsiębiorstwo we współczesnej gospodarce-teoria i praktyka, 24(1), 47–60. https://doi.org/10.19253/reme.2018.01.004
7. Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Pitman.
8. Freeman, R. E., & Mcvea, J. (2001). Strategic management: A stakeholder approach. SSRN Electronic Journal. https://doi.org/10.2139/ssrn.263511
9. Grucza, B. (2019). Zarządzanie interesariuszami projektu. PWE.
10. Hancock, A. (2022). Customer relationship management market size, share & trends analysis report. LinkedIn. Market Research. https://www.linkedin.com/pulse/customerrelationshipmanagement-market-size-share-trends-hancock
11. Horine, G. (2019). Absolute beginner’s guide to project management. Que Publishing.
12. HubSpot CRM. (2022). Official site. https://www.hubspot.com/products/crm
13. Knosala, R., & Deptuła, A. M. (2018). Ocena ryzyka wdrażania innowacji. PWE.
14. Kozioł, M., Karaś, A., & Bełzowski, P. (2019). Wykorzystanie narzędzi informatycznych i mediów społecznościowych w zarządzaniu relacjami z klientami. Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, 44(4), 105–120. https://doi.org/10.25944/znmwse.2019.04.105120
15. Łubiarz, L. (2019, February 28). Zarządzanie interesariuszami w projekcie w ujęciu zwinnym oraz tradycyjnym. https://inleo.pl/blog/zarzadzanie-interesariuszamiwprojekcie-w-ujeciu-zwinnym-oraz-tradycyjnym/
16.Mirońska, D. (2016). Relacje z interesariuszami organizacji non profit z perspektywy marketingowej. Oficyna Wydawnicza SGH.
17. Nicuta, A. M., Luca, F. A., & Apetrei, A. (2018). Innovation and trends in CRM-customer relationship management. Network Intelligence Studies, 6(11), 21–25. http://seaopenresearch.eu/Journals/articles/NIS_11_3.pdf
18. Nita, B. (2016). Teoria interesariuszy a informacja sprawozdawcza na przykładzie pryzmatu dokonań. Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości, 87(143), 117–128. https://doi.org/ 10.5604/16414381.1207439
19. Olszak, C., Billewicz, G., & Bartuś, K. (2015). Wykorzystanie systemów klasy CRM w działalności biznesowej przedsiębiorstw — wybrane wyniki badań. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, 232, 178–192. URL: bwmeta1.
element.desklight-8cc7172b-59f6-4367-95ee-a016a70f07f3
20. Payne, A. (2012). Handbook of CRM: Achieving excellence through customer management. Routledge.
21. Peppers, D., & Rogers, M. (2016). Managing customer relationships: A strategic framework (3rd ed.). Wiley.
22. Pietruszyńska, P., & Woźniak, J. (2021). Peculiarity of innovation projects in high-tech sectors. Modern Management Systems, 16(2), 49–65. https://doi.org/10.37055/nsz/139360
23. Pisz, I., & Łapuńka, I. (2017). Istota i znaczenie zarządzania relacjami z interesariuszami projektu. Projekty lokalne i regionalne — Interesariusze projektu, Prace Naukowe/Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, 296–308. URL: bwmeta1.element.ekon-element-000171479751
24. PMBOK®. (2021). A guide to the project management body of knowledge (7th ed.). Project Management Institute.
25. Prymon-Ryś, E. (2015). Znaczenie zarządzania relacjami w fundraisingu organizacji non-profit. Marketing i Rynek, 508–519. URL: bwmeta1.element.ekon-element000171403371
26. Prymon-Ryś, E. (2018). Interesariusze współtwórcami wartości organizacji pozarządowych. Marketing i Rynek, 4(CD), 461–469. URL: bwmeta1.element.ekonelement000171512171
27. Buszko
28. Prymon-Ryś, E., & Kasperska, E. (2018). Możliwości niefinansowego wspierania organizacji pozarządowych przez interesariuszy. Przedsiębiorczość i Zarządzanie, 19 (4, cz. 2 Szanse i zagrożenia dla gospodarki europejskiej XXI wieku), 291–304. URL: bwmeta1.element.ekon-element-000171542896
29. Richman, L. (2011). Successful project management. American Management Association.
30. Sowa, G., & Filutowicz, Z. (2011). Systemy zarządzania relacjami z klientami-geneza i rozwiązania techniczne. Monografia SWSPiZ pod redakcją A. Bartoszewicza, Informatyka w zarządzaniu-szanse i zagrożenia, Łódź, Poland, 39–59. URL: bwmeta1.element.ekon-element-000171580444
31. Tait, B. (2020, March 31). Relationship management: The key to achieving it all. Forbes. https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2020/03/31/
32. Tarnawska, M. (2021, April 8). Mapa interesariuszy — czym jest i jak ją stworzyć? Socjomania. https://socjomania.pl/mapa-interesariuszy.
33. Trocki, M., Bukłaha, E., Grucza, B., Juchniewicz, M., Metelski, W., & Wyrozębski, P. (2012). Nowoczesne zarządzanie projektami. PWE.
34. Waśkowski, Z. (2015). Wykorzystanie teorii interesariuszy w procesie kształtowania strategii marketingowej organizacji sportowych. Zeszyty Naukowe SGGW, Polityki Europejskie, Finanse i Marketing, 13(62), 157–170. https://bibliotekanauki.pl/ articles/888254
35. Wójcik-Karpacz, A. (2018). Implikacje praktyczne teorii interesariuszy: Czego mniejsze firmy mogą się nauczyć od większych względem interesariuszy wewnętrznych? Studia Ekonomiczne, 348, 7–25. URL: bwmeta1.element.ekon-element-000171514650
36. Wood, D. J., Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Bryan, L. M. (2021). Stakeholder identification and salience after 20 years: Progress, problems, and prospects. Business & Society, 60(1), 196–245. https://doi.org/10.1177/0007650318816522
37. Zieliński, M. (2019). Możliwości wykorzystania teorii interesariuszy w praktyce zarządzania. Etyka Biznesu i Zrównoważony Rozwój. Interdyscyplinarne studia teoretyczno-empiryczne, 2, 5–15. https://www.researchgate.net/profile/etyka_ biznesu_i_zrownowazony_rozwoj/
38. Zieliński, R. (2021, November 17). Mapa Interesariuszy. Krok po kroku. The Story. https://thestory.is/pl/journal/mapa-interesariuszy/

Wprowadzona w życie w roku akademickim 2019/2020 ustawa o szkolnictwie wyższym bardzo wyraźnie wskazała na potrzebę nowego spojrzenia na rolę i miejsce instytucji naukowo-badawczych na rynku edukacyjnym i badawczym, a tym samym również na kwestię budowy wizerunku i reputacji obu instytucji. Nowe uwarunkowania prawne ich funkcjonowania w połączeniu ze zmieniającymi się uwarunkowaniami społeczno-gospodarczymi (szeroko rozumianymi) oraz koniecznością umiędzynarodowienia edukacji i badań naukowych spowodowały konieczność przewartościowania wielu dotychczasowych działań oraz stosowanych narzędzi kreujących wizerunek i reputację instytucji w tym sektorze. Jest to szczególnie ważne w aspekcie ich konkurencyjności nie tylko w aspekcie regionalnym czy krajowym, ale także w wymiarze międzynarodowym oraz budowania relacji z otoczeniem, czyli współpracy z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Ponadto nowa ustawa eksponuje bardzo mocno współpracę z zagranicznymi środowiskami naukowymi oraz akcentuje konieczność umiędzynarodowienia procesu badawczego oraz dydaktycznego. Konsekwencją tego powinno być zmodyfikowanie dotychczasowego spojrzenia na budowanie wizerunku wobec partnerów zagranicznych, chociażby przeanalizowanie i uzupełnienie instrumentów komunikowania się z otoczeniem międzynarodowym.

Postępująca internacjonalizacja procesu kształcenia, wirtualizacja procesu dydaktycznego, konieczność upraktycznienia procesu kształcenia czy współpracy z praktyką gospodarczą powoduje, że elementy te narzucają konieczność uwzględniania ich w strategiach kreowania wizerunku i budowania w długim okresie reputacji jako części strategii funkcjonowania tych podmiotów na rynku. Otoczenie jest tworzone przez bardzo zróżnicowane i zmieniające się grupy interesariuszy (wewnętrznych i zewnętrznych), a każda z nich wyznacza odrębne oczekiwania wobec uczelni (Piotrowska, 2016). W tej sytuacji ocena wizerunku i reputacji będzie pochodną realizacji tych oczekiwań oraz zaspokajania i kreowania nowych propozycji o innowacyjnym charakterze. Przyjęcie takiego założenia oznacza, że nie można mówić o budowaniu jednego wizerunku czy reputacji. Zdaniem autorów uczelnia, ze względu na charakter działalności, musi budować oczywiście kilka spójnych wizerunków. Inne aspekty są ważne, gdy
uczelnia zabiega o przyszłych studentów, budując swój obraz wśród uczniów ze szkół średnich oraz ich rodziców, pokazując swój potencjał naukowo-dydaktyczny, kariery zawodowe byłych studentów oraz absolwentów (możliwość studiowania na zagranicznych uczelniach czy pozycje zawodowe w praktyce gospodarczej). Gdy natomiast uczelnia stara się pozyskać partnerów biznesowych, wspierających ją finansowo oraz merytorycznie, stara się akcentować przede wszystkim swój potencjał naukowo-badawczy, oferując potencjalne pola współpracy z praktyką oraz wynikające z tego korzyści dla obu stron.

Wizerunek i reputacja mają wiele wymiarów i dlatego istotne są takie ich cechy jak: zmienność, elastyczność, adekwatność, relacyjność, wymienność czy adaptacyjność. Dlatego, mówiąc o wymiarach, można jako przykład przywołać podejście integracyjne, które zakłada centralne, podmiotowe wymiary i zalicza do nich: odwołanie emocjonalne, produkty i usługi, wizja i przywództwo, środowisko miejsca pracy, społeczną i środowiskową odpowiedzialność, wydajność finansową (Fombrun, Gardberg, Sever, 2000). W przypadku uczelni bądź wybranych instytucji naukowo-badawczych uwzględnić należy dodatkowo systemy i formuły kształcenia, procedury kwalifikacji na kierunki studiów, środowisko krajowe finansujące programy edukacyjne oraz badawcze, procedury komercjalizacji innowacji, tworzenie nowych modeli biznesowych jako propozycji rozwiązań rynkowych, relacje z praktyką gospodarczą, instytucje międzynarodowe wspierające w różnych formach działalność naukową, badawczą i wdrożeniową, które jednak różnicują wymiary reputacji w różnych krajach.

Reputacja a wizerunek
instytucji naukowo-badawczej

Terminy tożsamość, wizerunek i reputacja funkcjonują obok siebie (odrębnie, ale powiązane), jak również często zamiennie (tożsame) w bogatej literaturze przedmiotu z zakresu zarządzania, marketingu i public relations (i nie tylko) (Gotsi, Wilson, 2001). Analizy prowadzone w ramach zarządzania, marketingu oraz public relations wskazują — zwłaszcza w ostatnich latach — na argumenty przemawiające za koniecznością odmiennego ujmowania i definiowania trzech pojęć (Walker, 2010).

W przypadku tożsamości, panuje zgodność co do jej definicji, w której mieści się wszystko to, co pozwala na pełną odpowiedź na pytanie, kim jest podmiot (uczestnik) przestrzeni rynkowej. Innymi słowy, są to wszystkie istotne jego charakterystyki pozwalające na jego identyfikację oraz odróżnienie od innych uczestników rynku. Natomiast w przypadku wizerunku i reputacji wiele na ten temat napisano, w szczególności w przedmiocie marketingu, a głównie z punktu widzenia public relations; któremu bardziej odpowiada pojęcie reputacja jako odzwierciedlenie jego obrazu i pozycji w otoczeniu instytucji (głównie interesariuszy). Natomiast wizerunek przypisywany jest wartości relacji–opinii–oceny przez klientów (interesariuszy) (Fombrun, 1996).

Trwająca dyskusja nad odmiennością i spójnością tych terminów wynika z faktu, że koncentrują się one na tych samych czynnikach oraz generalnie realizują prawie identyczne zadania, polegające na kreowaniu pożądanego — przez kierownictwo i interesariuszy — obrazu instytucji i jego postrzegania. Jest on istotny w kontekście zaufania i oceny jednostki w wielowymiarowej przestrzeni rynkowej rozpatrywanej w krótkiej lub długiej perspektywie czasowej.

W bogatej literaturze przedmiotu zwolennicy każdej ze szkół/podejść przedstawili wyczerpujące argumenty za każdym z nich. Autorzy pomijają celowo szersze rozważanie, skłaniając się jednoznacznie ku rozdzieleniu spojrzenia na wizerunek i reputację. W bardzo aktualnej publikacji na temat reputacji szkoły wyższej D. Vogler i S. Post wyraźnie wskazują, że brak jednoznacznie czytelnych relacji pomiędzy reputacją a innymi konstruktami z nią związanymi, jakimi są tożsamość i wizerunek (Vogler, Post, 2019).

Rysunek 1 przedstawia schemat odzwierciedlający logikę podejścia oraz kierunek myślenia różnych autorów. Jest to swoisty uogólniony krajobraz relacji między omawianymi pojęciami. Etapem finalnym, do którego zmierza każdy podmiot (uczestnik) rynku, jest zbudowanie w przestrzeni rynkowej odpowiedniego kapitału reputacji gwarantującego zaufanie ze strony interesariuszy oraz „mocną” pozycję rynkową. Jednak w ostatnim okresie pojawiają się nowe wyzwania, do których trzeba zaliczyć: zrównoważony rozwój, społeczną odpowiedzialność biznesu czy społecznie odpowiedzialne inwestowanie. Doprowadziło to do konieczności nowego spojrzenia na efekty prowadzonych działań. W literaturze przedmiotu pojawia się nowe określenie: wartość publiczna (Meynhardt, Stathoff, Frohlich, Brieger, 2019). Jej istota sprowadza się do nowej interpretacji pojęcia „wartości” ujmowanej nie tylko z perspektywy ekonomii, ale także w innych wymiarach, przyczyniających się do tworzenia i odtwarzania rzeczywistości społecznej. W tym ujęciu rozumienie „wartości publicznej” wiąże się z działaniem uczelni bądź instytucji naukowo-badawczej na rzecz jej interesariuszy, a z kolei reputacja odzwierciedla uznanie instytucji w ich opiniach i ocenach.

Źródło: (Barnett, Jermier, Lafferty, 2006).

Źródło: (Gotsi, Wilson, 2001).

W literaturze przyjmuje się generalnie, że różnica pomiędzy wizerunkiem a reputacją sprowadza się do perspektywy czasowej obu pojęć oraz podejmowanych działań na rzecz komunikowania się interesariuszy (Balmer, Gray, 2000; van Riel, Balmer, 1997). W rezultacie reputacja jest odzwierciedleniem dłuższych kontaktów (relacji) oraz powstających w ich efekcie doświadczeń (historia doświadczeń). W przypadku wizerunku odwołujemy się do bieżącego, aktualnego, ostatniego doświadczenia, czyli oceniamy aktualną, zewnętrzną percepcję instytucji (Skowronek, 2012). Istotę przyjętego podejścia odzwierciedla rysunek 2, który wyraźnie pokazuje reputację jako
wypadkową wizerunków wykreowanych na bazie zachowań, zauważalnych i odnotowanych efektów będących wynikiem działań w procesie komunikowania oraz symbolice wyższej uczelni.

Kwestia podejścia do interpretacji tych pojęć oraz ustalenie ich zakresu przedmiotowego, jest ważna przede wszystkim w kontekście działań prowadzących do osiągania wyznaczonej pozycji rynkowej, a szczególnie istotna jest, gdy spojrzymy na te pojęcia przez pryzmat interesariuszy. Sugerując tym samym, że w zasadzie brak podstaw do odrębnego ich rozpatrywania; ale jednocześnie wskazując na fakt prowadzenia badań w odniesieniu do szkół wyższych głównie w kontekście ich reputacji. Kwestie te są obecne w wielu dyscyplinach naukowych, takich jak ekonomia, rachunkowość, zarządzanie, marketing czy socjologia. Na gruncie każdej z tych dyscyplin można znaleźć elementy wspólne oraz różnice (Fombrun, van Riel, 1997).

Przygotowanie odpowiedniej strategii działania zgodnej z aktualnymi wyzwaniami rynkowymi oraz uwzględnienie w niej właściwej struktury narzędzi jej kształtowania stanowi trudne wyzwanie — uwzględniając zróżnicowanie oczekiwań interesariuszy uczelni bądź instytucji naukowo-badawczej, jak i możliwości realizacji strategii przez te podmioty. Jeśli dodatkowo uwzględnimy bardzo widoczną różnorodność instytucji naukowo-badawczych — począwszy od uniwersytetów, przez uniwersytety „przymiotnikowe”, politechniki, instytuty naukowe i badawcze, stowarzyszenia naukowe, instytucje edukacyjne czy różne instytucje wsparcia badań naukowych — to przez pryzmat ich specyfiki działalności wyraźnie rysuje się konieczność oddzielenia wizerunku od reputacji. Specyfika ich działalności wyznaczana jest przez szereg cech, które ją charakteryzują, a zaliczyć do nich można:

• wąskie, ale zróżnicowane portfolio produktów;
• dominacja usług jako produktów/ofert, zatem uchwycenie tworzenia
• wartości jest skomplikowane i trudne;
• złożona i niejednorodna grupa interesariuszy;
• uzależnienie od aktualnego prawa i publicznych finansów połączone z rosnącą konkurencją między organizacjami naukowymi dla osiągnięcia funduszy na badania oraz grantów;
• głównie międzynarodowe rynki docelowe;
• marketing i sprzedaż nie są postrzegane ani jako główna część łańcucha wartości, ani jako istotna kompetencja;
• bardzo zróżnicowane podejście i umiejętności w zakresie komercjalizacji innowacji;
• reputacja postrzegana jako klucz do rywalizacji na rynku (Morschheuser, Riedler, 2015).

Relacje uczelni wyższej w kształtowaniu wizerunku i reputacji

Kształtowanie relacji instytucji naukowo-badawczej czy uczelni wyższej należy rozumieć jako różne formy jej zaangażowania we współpracę z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi, a jej celem jest realizacja zadań wynikających ze statutu i przyjętej strategii oraz uzyskanie oczekiwanej pozycji rynkowej. Współpraca może przyjmować następujące rozwiązania: edukacja, komunikowanie, konsultacje, dialog, koordynacja, partnerstwo, badania, komercjalizacja, kontrola, audyt oraz wymiana/wdrażanie doświadczeń oraz osiągnięć (Grucz, 2012). Niezwykle istotne w kształtowaniu relacji jest zwrócenie uwagi na to, aby charakteryzowały się one otwartością na zmiany zachodzące w otoczeniu oraz uwzględniały pojawiające się wyzwania związane z przyszłością, czyli wielowymiarową perspektywą krajową i międzynarodową. Dotyczy to zmian i wyzwań nie tylko w sferze gospodarczej czy politycznej, ale także społecznej, technologicznej i środowiskowej. W przestrzeni rynkowej każda z nich może przyjmować odmienne procedury realizacji determinowane stawianymi celami, przewidywanym zakresem współpracy oraz ustalonymi zasadami prowadzonych działań, a także zależy od fazy kształtowanej relacji (początek, rozwój, dojrzałość i zakończenie).

W literaturze przedmiotu podkreśla się, że faza realizacji, struktura relacji oraz forma współpracy determinują wartość tych relacji (Storbacka, Lehtinen, 2001). Ponadto należy podkreślić, że zarówno wizerunek, jak i reputacja są zbiorową/grupową oceną atrakcyjności firmy dla określonej grupy interesariuszy w stosunku do innych firm z grupy odniesienia, które konkurują o dostępne zasoby. Dlatego budowane relacje powinny mieć charakter zindywidualizowany ze względu na porównawczy i konkurencyjny charakter wizerunku oraz reputacji każdej uczelni/instytucji naukowo-badawczej. W tabelach 1, 2 i 3 przedstawiono wyodrębnione grupy interesariuszy instytucji naukowo-badawczej oraz bardziej szczegółowo uczelni wyższej. Każdej z nich przypisano ogólne formy współpracy z odpowiednią instytucją, a dla uczelni wyższej rozdzielono interesariuszy na wewnętrznych i zewnętrznych.

Źródło: (Sojkin, Michalak, 2018, s. 46).

W dalszych rozważaniach skoncentrujemy się na omówieniu relacji uczelni wyższej z interesariuszami, gdyż szczegółowe omówienie relacji i ich wartości dla instytucji naukowo-badawczej było przedmiotem analizy w jednym z wcześniejszych artykułów (Sojkin, Michalak, 2018). Prezentacja będzie miała charakter typowo deskryptywny. Należy pamiętać, że w teorii interesariuszy pojawia się możliwość przedstawienia ujęcia normatywnego i instytucjonalnego (Donaldson, Preston, 1995). W przypadku uczelni wyższej dokonano podziału relacji z interesariuszami na wewnętrzne oraz zewnętrzne i zostaną one omówione bardziej szczegółowo w dalszej części artykułu.

Źródło: opracowanie własne.

Do grupy interesariuszy wewnętrznych zaliczeni zostali: rektor uczelni, senat oraz rady uczelni. Takie wyodrębnienie jest bezpośrednią konsekwencją zapisów zawartych w nowej ustawie o szkolnictwie wyższym i nauce, przypisujących tym organom nowe, istotne kompetencje w zakresie zarządzania uczelnią. W tym kontekście należy ich traktować jako ważnych interesariuszy (Ustawa z dn. 20 lipca 2018 r. Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce).

Źródło: opracowanie własne.

Szczególnie ważne miejsce przypada rektorowi jako kreatorowi struktury uczelni oraz wizji jej funkcjonowania w przyszłości. Osobowość rektora może okazać się ważnym argumentem w budowaniu wizerunku i reputacji w nowej rzeczywistości szkolnictwa wyższego w Polsce. Artykuł 11.1.3. przywołanej Ustawy 2.0 wyznacza rektorowi jeszcze jedno, obok edukacji, istotne zadanie, a jest nim odpowiedzialność za: prowadzenie działalności naukowej, świadczenie usług badawczych oraz transfer wiedzy i technologii do gospodarki. W przypadku pozostałych interesariuszy za najbardziej znaczącą grupę należy uznać pracowników (naukowo-dydaktycznych, badawczych), którzy tworzą „żywą, aktywną i kreatywną tkankę w ciele uczelni wyższej”, determinującą w zasadniczym stopniu wartość rynkową wizerunku oraz reputacji uczelni zarówno w bieżącej działalności, jak i w dłuższej perspektywie czasowej. Oczywiście studenci i ich rodziny oraz organizacje wewnętrzne stanowią kolejne dwie grupy niezwykle ważące w budowaniu fundamentów wizerunku i w konsekwencji tworzenia bardzo wyrazistej reputacji uczelni. Pozostałe wymienione grupy mają za zadanie dopełniać w stosownych fragmentach zarówno wizerunek, jak i reputację. Jak już wcześniej wspomniano, formy realizacji zmieniają się w czasie, a dodatkowo trudno mówić o jednym spójnym wizerunku. Raczej mówimy o wielu wizerunkach tworzonych przez poszczególne grupy i ich wkładzie w tworzenie jednolitej, spójnej i wyrazistej reputacji.

W przypadku interesariuszy zewnętrznych występuje znacznie większa liczba grup niż w przypadku interesariuszy wewnętrznych, a zatem „krajobraz” form relacji oraz sposobów ich realizacji jest zdecydowanie bogatszy. I, co istotne, dostrzega się wyraźne zróżnicowanie liczby, form i sposobów realizacji relacji w różnych typach uczelni wyższych, co jest związane ofertą edukacyjną, formą własności, liczbą zewnętrznych źródeł finansowania (projekty, programy, granty), intensywnością kontaktów z otoczeniem gospodarczym oraz zakresem współpracy z konkurencją. Zatem współpraca uczelni wyższej z interesariuszami zewnętrznymi odbywa się w bardzo zróżnicowanej formie, jak również kierunek oraz siła relacji między nimi (wzajemne oddziaływanie) wyraźnie się różnicuje, co potwierdzają wyniki badań (Piotrowska-Piątek, 2016). Generalnie, trzeba pamiętać, że krajobraz interesariuszy zewnętrznych jest kształtowany w dużym stopniu przez wymiar regulacyjny polityki publicznej państwa, co nie zawsze jest zgodne z wypracowanymi mechanizmami funkcjonowania rynków krajowych i międzynarodowych. W dalszej części artykułu prowadzone rozważania będą się koncentrowały na egzemplifikacji istoty wizerunku i reputacji uczelni wyższej w kontekście wymienionych determinant głównie interesariuszy zewnętrznych.

Determinanty wizerunku i reputacji uczelni

Kiedy mówimy o wyższych uczelniach często używamy określenia „to jest prestiżowa uczelnia”, mając na myśli jej renomę i pozycję na rynku usług edukacyjnych. Kiedy ktoś pyta nas, jakie studia powinno wybrać jego dziecko, często mówimy „to jest uczelnia, którą mogę wszystkim polecić”. Kiedy zastanawiamy się nad kierunkiem dalszej edukacji, słyszymy, że „jest to uczelnia, której ukończenie stwarza szanse na znalezienie dobrej pracy, wysokie zarobki oraz szybki awans zawodowy”. Coraz częściej zdajemy sobie sprawę z tego, że źródłem takich opinii jest wizerunek i reputacja wyższej uczelni. Wizerunek staje się coraz ważniejszym atrybutem każdej organizacji, w tym także — a może przede wszystkim — wyższej uczelni. Informowanie lub, ujmując szerzej, komunikowanie z otoczeniem czy budowanie relacji staje się atrybutem instytucji, która musi odpowiadać na wezwania tzw. nowej ekonomii (Waszkiewicz, 2011a). Trudno nie zgodzić się z opinią wyrażoną przez P. Morschheuser i J. Redlera, że reputacja jako cecha organizacji „postrzegana jest jako klucz do rywalizacji na rynku” oraz jest „kluczową kwestią dla sukcesu w przyszłości”. Autorzy ci zwracają uwagę na to, że w odróżnieniu od komercyjnej firmy, uczelnia posiada znacznie większa liczbę interesariuszy, a ich struktura ma odmienną jakość.

W literaturze przedmiotu możemy znaleźć przykłady badań dotyczących wizerunku i reputacji polskich wyższych uczelni. I tak, A. Waszkiewicz przedmiotem swoich badań uczyniła kilka polskich uczelni (Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznani, Uniwersytet Jagielloński, Uniwersytet im. Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy oraz Uniwersytet Opolski, Rzeszowski oraz Warszawski), a badaniami objęto wydziały nauk humanistycznych i matematycznych (Waszkiewicz, 2011b, s. 115–152). Badania przeprowadzono na populacji liczącej ponad 700 osób (respondentów), a autorka przeanalizowała wizerunek przez pryzmat siedmiu wymiarów wizerunku uczelni, takich jak: autorytet moralny, nauczyciel, twórca nauki i kultury, pracodawca, inwestor, podmiot wspierany finansowo oraz transmiter wiedzy. Z kolei przywoływana wcześniej A. Piotrowska-Piątek skoncentrowała swoje badania na interesariuszach wyższych uczelni w Polsce, zarówno publicznych uczelni akademickich (także państwowych wyższych uczelni zawodowych), jak i uczelni niepublicznych (Piotrowska-Piątek, 2016). W tych badaniach wszystkie podmioty działały pod nadzorem Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, a zasadnicze badania zostały poprzedzone pilotażem w czterech uczelniach wyższych działających na terenie województwa świętokrzyskiego (jednej publicznej i trzech niepublicznych).

Do najważniejszych kryteriów wizerunku i reputacji wyższej uczelni autorzy niniejszego artykułu — mając świadomość, że nie jest to pełna lista — zaliczyli ponad trzydzieści determinant, pamiętając o dyskusyjności przedstawionej propozycji oraz wychodząc z założenia, że nie można zbudować jednej, hierarchicznie ujętej listy kryteriów. Ważność każdego z kryteriów, a tym samym jego miejsce w całym prezentowanym zestawie zależy od charakteru instytucji, realizowanych przez nią funkcji, lokalizacji uczelni i wielu innych zmieniających się uwarunkowań, w tym również czasu. Nie bez znaczenia są także interesariusze uczelni i ich oczekiwania wobec studentów, absolwentów i pracowników placówki naukowo-dydaktycznej. Prezentowana propozycja może stanowić punkt wyjściowy do szerszej refleksji w gronie teoretyków i praktyków, czyli osób budujących wizerunek i reputacje poszczególnych uczelni.

Do najważniejszych determinant wizerunku i reputacji uczelni (instytucji naukowo-badawczej) możemy zaliczyć następujące.

Historia — data powstania uczelni oraz etapy jej rozwoju. Historię uczelni budują także (a może przede wszystkim) najwybitniejsi uczeni zatrudnieni w niej w całym okresie jej funkcjonowania. Jej dzieje wyznaczają także najwybitniejsi absolwenci. Większość uczelni bardzo silnie eksponuje osoby, które w przeszłości — po ukończeniu studiów — zostały wybitnymi politykami, przedsiębiorcami, twórcami kultury, uczonymi. Na historię trzeba zatem spojrzeć przez pryzmat wydarzeń, które wpływały na dzieje uczelni, oraz osób, które te dzieje kształtowały. Pamiętać należy, że ważnym wyróżnikiem dla takiej instytucji jak uczelnia wyższa jest wpływ czy udział wybitnych absolwentów w kształtowaniu przestrzeni publicznej (gospodarczej, społecznej, technologicznej itp.) miasta, regionu czy kraju.

Status — struktura własności współczesnych uczelni (placówek naukowo-badawczych). Uczelnie prywatne oraz uczelnie publiczne (państwowe) są bardzo różnie postrzegane przez opinię publiczną. Nie ulega wątpliwości,
że forma własności jest jednym z czynników wpływających na wizerunek i reputację tych instytucji, szczególnie w państwach, które od niedawna funkcjonują prywatne instytucje naukowe i dydaktyczne.

Interdyscyplinarność — liczba dyscyplin naukowych, w których uczelnia prowadzi badania oraz kształci studentów. Placówki, które charakteryzują się rozbudowaną liczbą dyscyplin oraz specjalności, mają większe możliwości budowania swojego wizerunku i reputacji na wielu płaszczyznach. Z tego też powodu w różnych rankingach uniwersytety lokują się na czołowych pozycjach i na ogół wyprzedzają tzw. branżowe uczelnie (np. uczelnie medyczne czy ekonomiczne).

Rozwój — systematyczny wzrost poszczególnych wskaźników charakteryzujących uczelnię, takich jak liczba: pracowników („własnych” i zagranicznych), studentów (krajowych i zagranicznych), absolwentów (krajowych i zagranicznych), dyscyplin naukowych, publikacji (krajowych i zagranicznych), zorganizowanych konferencji naukowych, stypendiów zagranicznych, patentów, prestiżowych nagród czy intensywności relacji nauka-praktyka itp. Rozwój musi być także utożsamiany z rozbudową bazy uczelni (nowe obiekty).

Rankingi — miejsce uczelni w międzynarodowych i krajowych listach najlepszych uczelni. Można założyć, że miejsce w rankingu jest jednym z kluczowych argumentów przemawiającym za wyborem ścieżki kształcenia przez młodych ludzi. Rankingi uczelni są kluczowym źródłem informacji o jakości kształcenia. Można przyjąć, że miejsce w prestiżowym rankingu buduje prestiż uczelni. Współcześnie należy wskazać kilka znaczących rankingów: Times Higher Education, QS, Szanghajski oraz U-Multirank, odwołujących się do wskaźników z pięciu obszarów — kształcenie, badania, cytowalność, umiędzynarodowienie oraz transfer technologii. Pod uwagę należy brać także krajowe rankingi, jak np. mający już 20-letnią tradycję ranking „Perspektyw”¹.

Międzynarodowe certyfikaty — ocena jakości kształcenia. Analiza tego kryterium powinna być poprzedzona wskazaniem najbardziej prestiżowych oraz uznawanych na świecie instytucji certyfikujących. Prawie każda dyscyplina naukowa ma swoje prestiżowe instytucje certyfikujące jakość badań naukowych i proces kształcenia. Trzeba także brać pod uwagę ich doświadczenie (od kiedy przyznają swoje certyfikaty) w ocenianiu jakości pracy wyższych uczelni i ich rangę w środowisku.

Publikacje — artykuły i monografie, których autorami są pracownicy uczelni. Pod uwagę powinny być brane te publikacje, które ukazały się w prestiżowych wydawnictwach międzynarodowych (z listy filadelfijskiej, obecność w bibliograficznych bazach danych, wskaźniki bibliometryczne) oraz krajowych. W każdej dyscyplinie naukowej można wskazać grupę wydawnictw oraz tytułów czasopism wysoko ocenianych i uznawanych w środowisku za prestiżowe. Punktem wyjścia w wykorzystaniu tego kryterium powinno być zestawienie najbardziej prestiżowych wydawnictw, listy preferencyjne ministerstwa lub instytucji naukowych bądź standaryzowane systemy oceny.

Wykładowcy — liczba (jej wzrost lub spadek) pracowników uczelni prowadzących zajęcia w zagranicznych uczelniach. Należałoby przeanalizować charakter tych zajęć, czyli ilu wykładowców prowadziło w analizowanym okresie jednorazowe wykłady, było na krótkoterminowym kontrakcie (kilka zajęć np. w ciągu miesiąca) oraz ilu z nich prowadziło dłuższy cykl wykładów (semestr lub cały rok akademicki). Można również uwzględnić, ile było bezpośrednich zaproszeń dla wykładowców z danej uczelni. Drugim obszarem zainteresowania powinna być analiza prestiżu uczelni w aspekcie zapraszanych wykładowców (naukowców, polityków, przedstawicieli praktyki gospodarczej).

Wykładowcy zagraniczni — „atrakcyjność” (wzrastająca lub zmniejszająca się) uczelni jako miejsca pracy bądź spotkań dla zagranicznych wykładowców. W tej kategorii również należałoby przeanalizować kwestię czasu pobytu w uczelni zagranicznych naukowców. Czy ich przyjazd związany jest z wygłoszeniem okazjonalnego wykładu, czy też jest to cykl zajęć (kilka wykładów w ciągu miesiąca), czy też pobyty długoterminowe (semestr lub rok akademicki). Można także rozpatrywać częstotliwość przyjazdów konkretnych wykładowców (dana osoba przyjeżdża na jeden wykład, ale robi to kilka razy w roku danym roku akademickim). Nie bez znaczenia dla wizerunku i reputacji uczelni jest odpowiedź na pytanie, z jakich uczelni pochodzą zagraniczni wykładowcy, jak te uczelnie są postrzegane na świecie.

Doktorat Honoris Causa — prestiżowy tytułu naukowy nadawany przez uczelnię wybitnym przedstawicielom świata nauki, ale także osobistościom z innych dziedzin (np. politykom) lub własnym absolwentom. Rozpatrując to kryterium, trzeba odpowiedzieć na pytanie, jaka jest reputacja i jaki ukształtował się wizerunek osób wyróżnionych przez uczelnię tym zaszczytnym tytułem i czy wybrana osoba (a przede wszystkim jej działania) wpłynęła na postrzeganie uczelni przez opinię publiczną².

Nauka/wyniki badań naukowych — propagowanie prac naukowych pracowników uczelni. Sztuka promocji nauki wydaje się niezmiernie ważną, ale często niedocenianą przez uczelnie. Interesariusze powinni wiedzieć, nad jakim problemami pracują naukowcy oraz jakie są rezultaty ich badań. Oczywiście promowanie nauki (rezultatów badań) może odbywać się na wielu płaszczyznach (publikacje, konferencje), ale powinno to być samoistnym narzędziem budowania wizerunku i reputacji wyższej uczelni/ośrodka naukowo-badawczego (Osica, Niedzicki, 2019).

Relacje z praktyką — udział osób spoza pracowników uczelni w procesie dydaktycznym oraz współpraca pracowników z instytucjami gospodarki czy samorządem terytorialnym. Ważny jest przede wszystkim charakter tego udziału — czy mamy do czynienia z okazjonalnymi wykładami, czy też tego typu zajęcia odbywają się regularnie (np. w postaci tzw. wykładów otwartych) oraz w jakim zakresie wykłady z praktykami stanowią uzupełnienie przekazywanej studentom wiedzy teoretycznej. Pojawia się oczywiście pytanie o kompetencje i pozycję zawodową wykładowców praktyków oraz w jaki sposób bada się przydatność takich zajęć dla studentów. Z kolei druga relacja ważna jest w kontekście tworzenia wartości dla interesariuszy z sektora gospodarki z udziałem pracowników uczelni.

Studenci — ich liczba oraz preferowane przez nich kierunki (specjalności) studiów. Ważna będzie ewolucja (wzrost lub spadek) liczby młodych ludzi rozpoczynających i kończących (w przewidzianym terminie) studia oraz ich umiędzynarodowienie. W tym przypadku umiędzynarodowienie będzie oznaczało nie tylko liczbę studiujących obcokrajowców, ale także ich geograficzne pochodzenie oraz preferowane przez nich specjalności. Nie bez znaczenia dla wizerunku uczelni będzie możliwość prowadzenia edukacji w kilku językach.

Jakość absolwentów — ich „atrakcyjność” na rynku pracy krajowym i międzynarodowym. W mediach często pojawiają się publikacje będące reportażami z różnorodnych tzw. targów pracy, w trakcie których pracodawcy poszukują nowych pracowników. Dobrą ilustracją tego kryterium są rankingi menedżerów, w których pojawiają się informacje o kierunkach studiów i uczelniach których oni są absolwentami (np. ranking „Rzeczpospolitej”). Jakość absolwentów przekład się także na ich miejsca pracy i zajmowane stanowiska. Katalog przedsiębiorstw, instytucji czy organizacji (międzynarodowych i krajowych), w których pracują absolwenci, pozwoli na doprecyzowanie tego kryterium i jego wartość.

Wybitni absolwenci — najwybitniejsi współcześni absolwenci uczelni. Są to osoby pełniące aktualnie najważniejsze funkcje w strukturach władz państwowych lub samorządowych i instytucjach międzynarodowych. Kierują najważniejszymi organizacjami oraz instytucjami w państwie i poza granicami kraju, zarządzają największymi przedsiębiorstwami (krajowymi i zagranicznymi) czy reprezentują państwo w organizacjach międzynarodowych. Każda uczelnia szczyci się takimi absolwentami, a ich sylwetki pojawiają się w wielu związanych z nią publikacjach.

Podnoszenie kwalifikacji — „atrakcyjność” uczelni jako miejsca podnoszenia kwalifikacji zawodowych. W tym kryterium chodzi nie tylko o ofertę studiów doktoranckich, podyplomowych czy też studiów MBA. Ważniejszy jest stopień zainteresowania taką formą podnoszenia kwalifikacji zawodowych jak studia podyplomowe, spotkania seminaryjne czy kursy specjalistyczne. Musimy odpowiedzieć na pytanie, ilu pracujących korzysta z edukacyjnej oferty i czy ich liczba sukcesywnie rośnie. Istotne wydaje się również przeanalizowanie struktury kadry nauczycieli akademickich pod kątem liczby pracowników uczelni i liczby praktyków oraz czy są też zagraniczni wykładowcy. Ciekawym wyróżnikiem w tym kryterium byłby wskaźnik efektywności kształcenia, czyli ile osób rozpoczyna np. studia doktoranckie, a ile z nich broni pracy doktorskiej w przewidzianym prawem terminie.

Młodzi naukowcy — osiągnięcia naukowe młodych pracowników (przede wszystkim doktorantów), a także studentów z kół naukowych. Ich udział w krajowych i międzynarodowych projektach (zespołach) badawczych, konferencjach naukowych, autorstwo artykułów naukowych może mieć istotny wpływ na postrzeganie uczelni jako „kuźni młodych talentów”.

Umiędzynarodowienie nauki — udział pracowników w międzynarodowych zespołach badawczych, konsorcjach naukowych, kongresach i forach dyskusyjnych zarówno tych powstających w celu rozwiązania konkretnego problemu naukowego, jak i tych mających trwalszy (wieloletni) charakter, potwierdzający nie tylko stałą obecność, ale też zaufanie do reprezentantów uczelni w europejskiej i światowej nauce.

Eksperci — pracownicy uczelni będący doradcami najbardziej prestiżowych instytucji międzynarodowych (np. komisje ONZ, komisje Unii Europejskiej, zespoły rządowe itp.). Ważna wydaje się każda forma doradztwa, ale z punktu widzenia wizerunku i reputacji uczelni szczególnie istotne są długoterminowe formy współpracy, polegające na regularnym przygotowywaniu różnych ekspertyz czy raportów dla prestiżowych instytucji międzynarodowych. Za ważną formę takiej eksperckiej współpracy może być uznana praca dla innych rządów. Zaproszenie wystosowane
przez poszczególne rządy jest na ogół wyrazem uznania dla merytorycznych osiągnięć uczelni i jej pracowników. Pracownicy uczelni mogą wykorzystywać swoją wiedzę w doradzaniu międzynarodowym organizacjom
pozarządowym.

Relacje z środowiskami branżowymi — kolejna forma współpracy z otoczeniem (interesariuszami) przynosząca korzyści obu stronom. W przypadku na przykład uczelni ekonomicznych będą to relacje ze światem biznesu: przedsiębiorcami, firmami, stowarzyszeniami biznesowymi. Jest to kolejna determinanta pokazująca otwartość i gotowość uczelni do zaspokajania potrzeb interesariuszy. Głównie są to potrzeby związane z podnoszeniem kwalifikacji przedsiębiorców oraz dostarczaniem studentom praktycznej wiedzy.

Prestiżowe nagrody — krajowe oraz międzynarodowe wyróżnienia przyznawane uczelni lub indywidualnym pracownikom za działalność zarówno naukową, jak i edukacyjną. Prestiż nagrody jest bezpośrednio związany z postrzeganiem przez opinię publiczną instytucji ją przyznającej. Nie ulega wątpliwości, że sporo nagród pojawiających się w przestrzeni publicznej (dotyczy to nie tylko nagród przyznawanych uczelniom) nie ma większej
wartości, gdyż są to wyróżnienia, które w różny sposób można „kupić”. Dlatego też, tak jak w przypadku instytucji certyfikujących, trzeba dokładnie przeanalizować reputację nagradzających instytucji i nie dotyczy to tylko
świata biznesu.

Organizator prestiżowych konferencji — uczelnia to miejsce, w którym odbywają się międzynarodowe sympozja czy seminaria, o których mówi się i pisze w mediach. W trakcie takich konferencji ogłaszane są ważne raporty będące podsumowaniem badań naukowych. Prestiż konferencji zależy nie tylko od poruszanej problematyki czy też liczby uczestników. Ważne wydaje się medialne jej nagłośnienie, czyli czy „świat mówił” o konferencji i czy główne poruszane problemy dotarły do opinii publicznej.

Debaty publiczne — jak często uczelnia jest miejscem dyskusji o ważnych sprawach społecznych — politycznych, gospodarczych czy światopoglądowych. Czy w trakcie tych debat zachowany zostaje ich otwarty akademicki charakter i czy są one wolne od emocji charakterystycznych dla dyskusji toczących się np. w mediach. Powinnością uczelni jest organizowanie spotkań, w trakcie których dochodzi do starcia różnych światopoglądów oraz możemy zaobserwować zróżnicowane podejście do otaczającej nas rzeczywistości, a większość uczestników może wyrazić swoje zdanie. Dzięki takim debatom opinia publiczna ma możliwość wysłuchania różnych argumentów i poznania różnych efektów konkretnych decyzji władzy.

Głos uczelni w debacie publicznej — instytucja jest nie tylko miejscem debaty publicznej, ale także prezentuje swoje stanowisko w dyskursie publicznym. Oczywiście uszczegółowienia wymaga określenie: „głos uczelni”. Czy jest to opinia poszczególnych pracowników, czy tylko opinia jej władz — rektora, senatu, dziekana itp. Wszystko zależy od tego, jak zakres w naszym rozumowaniu przyjmuje pojęcie „autonomia uczelni”. Jeżeli weźmiemy pod uwagę rankingi zaufania do poszczególnych zawodów³, to okazuje się, że dla opinii publicznej głos uczelni jest bardzo ważny. Wydaje się, że dla opinii publicznej szczególne znaczenie ma postulowana neutralność wyższej uczelni.

Uczelnia dla lokalnej społeczności — tzw. otwartość uczelni na problemy lokalne. Pod tym określeniem kryje się możliwość udziału w wykładach (tzw. wykłady otwarte), spotkaniach (z tzw. ciekawymi ludźmi), prelekcjach adresowanych do mieszkańców. Wiele uczelni organizuje tzw. dni otwarte (adresowanie nie tylko do przyszłych studentów), a pracownicy uczelni informują o efektach swoich badań w czasie m.in. Nocy Naukowców. Zainteresowanie taka formą kontaktów z uczelnią może być mierzone nie tylko liczba uczestników, ale także ich wiekiem, miejscem zamieszkania czy wykształceniem.

Media o uczelni — liczba publikacji oraz katalog mediów, które najczęściej poruszają problematykę związana z funkcjonowaniem uczelni. Publikacje te oceniają jej działalność oraz miejsce i znaczenie w zróżnicowanej tematycznie debacie publicznej. Dotyczy to zarówno mediów lokalnych, ogólnokrajowych, jak i międzynarodowych. Analiza tego kryterium nie może ograniczyć się tylko do wskazania liczby publikacji. Ważny jest przed wszystkim charakter medialnego przesłania — czy są to publikacje o przewadze pozytywnych opinii, czy też wręcz przeciwnie, dominują negatywne lub czy mają one neutralny charakter i sprowadzają się głównie do podania „suchych” informacji.

Uczelnia w mediach — medialne publikacje, których autorami są pracownicy i studenci. Zaliczymy do nich artykuły publicystyczne, eseje oraz wywiady, a także ich wypowiedzi wykorzystane przez dziennikarzy w ich artykułach czy audycjach. Istotne jest także miejsce publikacji, prestiż medium, które opublikowało artykuł/esej pracownika uczelni lub rozmowę z nim. Warto również przeanalizować medialny wydźwięk takich wystąpień i sprawdzić, czy takie wystąpienie zostało zauważone przez inne media, np. przez cytowanie głównych myśli wyrażony przez autora.

Osiągnięcia pozanaukowe uczelni — międzynarodowe i krajowe sukcesy pracowników i studentów niezwiązane z nauką czy edukacją. Pozwalają one na budowanie wizerunku uczelni, której pracownicy nie tylko prowadzą badania naukowe i nauczają studentów, ale mają także czas na rozwijanie swoich pasji i zainteresowań. Studenci zaś mają stworzone warunki do rozwoju różnych swoich aktywności (sportowych, turystycznych, kulturalnych). W ten sposób powstaje wizerunek uczelni przyjaznej różnym grupom interesariuszy.

Kontakty z absolwentami — budowanie regularnych kontaktów między obecnymi a byłymi studentami, między uczelnią a jej absolwentami. W wielu zachodnich uczelniach relacje te są korzystne dla wszystkich stron. Absolwenci nadal utrzymują więź z uczelnią, ta zaś może liczyć na wsparcie z ich strony i nie chodzi tu tylko o wsparcie materiale, chociaż i ono jest bardzo ważne. Studenci zaś mają bezpośredni „dostęp” do najwyższej klasy specjalistów, znajdują możliwości odbycia praktyk, a za pośrednictwem absolwentów mogą znaleźć pracę⁴ . Jest to determinanta, która jest niedostatecznie wykorzystywana przez wiele uczelni we wsparciu kreowania wizerunku i reputacji własnej.

Relacje z konkurencją — kontakty z podobnym typem uczelni. Czy mówimy tylko o rywalizacji (np. w pozyskiwaniu nowych studentów), czy też możliwa jest współpraca na poziomie poszukiwania źródeł finansowania wspólnych badań i realizacji wspólnych projektów lub wspólne przedsięwzięcia środowiskowe. Jest to trudne i z pewności dyskusyjne kryterium budowy indywidualnego wizerunku i reputacji uczelni. Ale tworzenie wspólnego „frontu” dla rozwiązywania wspólnych problemów i szukania możliwie dobrych rozwiązań jest chyba możliwe, chociaż wymaga głębszej refleksji.

Relacje ze szkołami średnimi — formy poszukiwania przyszłych studentów. Nie chodzi w tym przypadku o jednorazowe spotkania (tzw. dni otwarte), lecz o wykształcenie regularnych form kontaktów uczniów z uczelnią, której studentami zamierzają oni zostać (tzw. klasy akademickie, uniwersytety młodzieżowe). Weryfikatorem skuteczności tej formy kontaktów może być odpowiedź na pytanie, ile osób po odbyciu takich spotkań, podjęło decyzję o rozpoczęciu studiów w tej uczelni. Kryterium to można rozpatrywać w aspekcie umiędzynarodowienia — w jakich krajach oraz w jaki sposób uczelnia poszukuje potencjalnych zagranicznych studentów?

Afery (plagiaty, mobbing, nepotyzm) — wszelkie kontrowersje związane z funkcjonowaniem uczelni. Szczególnie istotne wydają się wszelkie sporne kwestie związane z prowadzonymi badaniami naukowymi (np. plagiaty prac naukowych: doktorskich czy habilitacyjnych) oraz z procesem dydaktycznym (plagiaty prac magisterskich czy licencjackich). W tym przypadku istotny jest także sposób rozwiązywania takich problemów, a w szczególności podejmowanie działań, które w przyszłości powinny ograniczać ich powstawanie. Źródłem sytuacji kryzysowych mogą być także relacje uczelni ze światem polityki, szczególnie w momencie przekroczenia dość delikatnej granicy między uczelnią jako miejscem publicznej debaty a uczelnią jako miejscem propagowania tylko jednego system poglądów i wartości. Nagłośnienie (np. przez media) problemów zawsze prowadzi w uczelni do sytuacji kryzysowej, zaś sposób wychodzenia z kryzysu buduje pozytywny (albo negatywny) wizerunek i reputację uczelni.

W każdym przedsiębiorstwie szczególną rolę w budowaniu wizerunku i reputacji odgrywa jego prezes jako persona wiodąca. Stopień jego zaangażowania w ten proces jest zawsze zróżnicowany i często uzależniony od osobistych predyspozycji zarządzającego, ale w wielu sytuacjach jego decyzje oraz zachowania przekładają się (bezpośrednio lub pośrednio) na postrzeganie przedsiębiorstwa przez opinię publiczną. Można przytoczyć wiele przykładów zarówno pozytywnego, jak i negatywnego oddziaływania prezesa w budowaniu oraz niszczeniu reputacji (Kalinowska, Przybylski, 2019). Jego decyzje, relacje z pracownikami czy innymi interesariuszami zewnętrznymi, aktywność środowiskowa determinują w znacznym stopniu postrzeganie przedsiębiorstwa przez grupy interesariuszy⁵.

Nie inaczej jest w przypadku organizacji i instytucji publicznych, w tym także wyższych uczelni. Pozycja zawodowa oraz społeczna rektora przekłada się na obraz uczelni w oczach szeroko rozumianej opinii publicznej. Można zgodzić się z generalną opinią, że osoby zarządzające wyższymi uczelniami nie są tak rozpoznawalne, jak szefowie korporacji czy różnych instytucji politycznych czy społecznych. Jednak każda znana uczelnia jest zawsze instytucją publiczną, a reprezentujący jej interesy rektor jest także osobą ocenianą przez szeroko rozumianą opinię publiczną.

Można zatem wskazać kilka istotnych — zdaniem autorów — cech, które determinują wizerunek i reputację rektora, a tym samym kierowanej przez niego instytucji:

• autorytet naukowy rektora wyznaczany przez międzynarodowe i krajowe publikacje, nagrody czy wyróżnienia nadawane przez prestiżowe instytucje publiczne oraz branżowe;
• obecność rektora w gremiach kierowniczych prestiżowych organizacji naukowych międzynarodowych oraz krajowych;
• obecność rektora w kolegiach redakcyjnych prestiżowych wydawnictw krajowych i międzynarodowych;
• obecność rektora w prestiżowych gremiach doradczych funkcjonujących przy najważniejszych organach władzy państwowej i samorządowej, a także instytucjach międzynarodowych (np. agendy ONZ czy komisje i inne organy Unii Europejskiej);
• udział oraz wystąpienia rektora w prestiżowych konferencjach krajowych i międzynarodowych (np. Forum w Davos, Forum Gospodarcze w Krynicy), międzynarodowych kongresach branżowych;
• środowiskowe relacje rektora rozumiane jako współpraca z instytucjami „zarządzającymi” nauką i szkolnictwem wyższym (MNiSW, KRASP, KRUE, PKA) oraz z różnymi stopniami samorządu terytorialnego; z
• udział rektora w pracach prestiżowych organizacji non profit (krajowych oraz międzynarodowych);
• obecność rektora w honorowych komitetach powoływanych z okazji ważnych wydarzeń krajowych i międzynarodowych oraz ważnych rocznic wydarzeń historycznych;
• częstotliwość wystąpień medialnych rektora, czyli wypowiedzi, wywiady, artykuły publicystyczne w prestiżowych mediach krajowych i zagranicznych;
• umiejętność rozwiązywania konfliktów i kryzysów wewnętrznych — rektor jako mediator;
• medialne opinie o osobie rektora (pozytywne, negatywne, neutralne) z wyłączeniem klasycznego hejtu zalewającego media;
• prywatny wizerunek i reputacja rektora — jego kontakty towarzyskie, środowiskowe, zainteresowania.

Autorzy mają świadomość, że powyższy katalog kryteriów jest nie tylko dyskusyjny, ale także z pewnością wymaga uzupełnień, szczególnie gdy będziemy je odnosić do konkretnej uczelni lub placówki naukowo-badawczej.

Z pewnością istnieje potrzeba przeanalizowania i uwzględnienia w powyższym zestawieniu kategorii związanych z etycznymi wartościami, postawami i zachowaniami, jakie powinna kształtować wyższa uczelnia. W literaturze zauważono już ten problem (Stasiuk-Krajewska, 2011), a autorzy opisują i analizują treści różnych statutów uczelni lub jej instytucji (wydziałów, instytutów, katedr), kodeksów etycznych obowiązujących pracowników i studentów, zasady płynące z treści przyjmowanych przez uczelnie misji działalności czy też treści studenckich ślubowań.

Praktyczne zastosowanie zaproponowanych kryteriów będzie wymagało także ich skwantyfikowania, aby można było, po pierwsze, ocenić, jak poszczególne kryteria/determinanty wpływają na wizerunek oraz reputację, oraz, po drugie, porównywać wizerunek oraz reputację poszczególnych uczelni lub grup uczelni (placówek naukowo-badawczych).

Podsumowanie

Podsumowując, należy podkreślić, że wiele propozycji zawartych w artykule jest dyskusyjnych, ale odzwierciedlających poglądy i doświadczenie praktyczne autorów. Niewątpliwie stanowią one nie tylko asumpt do debaty, ale także mogą być punktem wyjścia do badania wizerunku i reputacji konkretnej uczelni, podobnych grup uczelni (np. uczelnie ekonomiczne) lub uczelni zlokalizowanych w danym mieście lub województwie. Porównywać można także placówki publiczne z niepublicznymi w danym regionie.

W nowej sytuacji, w której znalazły się wszystkie polskie uczelnie (publiczne i niepubliczne) oraz ośrodki naukowo-badawcze, wymagane jest odmienne od dotychczasowego spojrzenie na wiele zagadnień związanych z funkcjonowaniem tych instytucji. Problem budowy ich wizerunku jest jedną z tych kwestii, wokół której szybka refleksja jest niezbędna. Efektem tej refleksji będzie z pewnością krytyczna analiza wielu dotychczasowych działań w zakresie promocji nauki, polityki naukowej oraz szkolnictwa wyższego. Nie ulega wątpliwości, że wiele wypracowanych dotychczas narzędzi budowania wizerunki oraz reputacji nie jest adekwatnych do otaczającej nas rzeczywistości infrastrukturalnej, społecznej, technologicznej oraz zmieniających się trendów w edukacji. Wymagane jest nowe podejście do tej problematyki, które nie będzie możliwe bez krytycznej refleksji do problemów tworzenia relacji ze wszystkimi interesariuszami, których istotnym elementem będzie komunikowanie (głównie dialog). Budowanie pozycji rynkowej oraz szukanie przewag konkurencyjnych będzie wymagało kreowania stałych wartości dla interesariuszy, wśród których podstawową będzie oferta produktowa kierowana w ich stronę i spełniająca ich oczekiwania (wartości). A pamiętać należy, że oczekiwane przez interesariuszy wartości dość często się zmieniają jako rezultat zmian w otoczeniu.

Jesteśmy przekonani, że reputacja będzie determinowała kierunki rozwoju wyższych uczelni oraz ośrodków naukowo-badawczych oraz ich perspektywy w wymiarze rynkowym. Pozytywny wizerunek będzie konstruowany głównie na bazie osiągnięć naukowych, dydaktycznych i praktycznych. One muszą być zakomunikowane i udowodnione interesariuszom w odpowiedniej formie i kontekście, wskazując potencjalną przestrzeń do współpracy, gdyż to interesariusze będą stymulatorem rozwoju uczelni i ośrodków badawczych.

Na zakończenie można przywołać postawioną na wstępie opracowania tezę: wyższa uczelnia (ośrodek naukowo-badawczy) nie ma jednego wizerunku oraz jednej reputacji, gdyż wokół niej jest zlokalizowanych wielu różnorodnych interesariuszy mających różne (często odmienne) oczekiwania wobec instytucji naukowej (edukacyjnej, badawczej). W pełni trzeba zgodzić się z opiniami, zgodnie z którymi krąg interesariuszy i ich oczekiwań jest znacznie szerszy niż w przypadku przedsiębiorstwa, instytucji publicznej czy organizacji społecznej (Piotrowska-Piątek, 2016; Fazlagić, 2012, Waszkiewicz, 2011b). Przez pryzmat tych oczekiwań będą oni oceniali wizerunek i reputację wszelkich instytucji naukowo-badawczych oraz naukowo-dydaktycznych.

Przypisy

¹ Bardzo często medialne informacje na temat uczelni poprzedzone są przypomnieniem, które miejsce zajmuje ona w najnowszym rankingu „Perspektyw”. Moment publikacji kolejnego rankingu (przeważnie w maju) odbija się szerokim echem nie tylko w tradycyjnych mediach, ale także w mediach społecznościowych. Bardzo często okazuje się, że miejsce, które zajęła uczelnia w rankingu, jest podstawowym kryterium wyboru kierunku studiów oraz miejsca studiowania. Podobnie rankingi decydują o wyborze studiów podyplomowych czy też innych form edukacji, np. MBA.
² Trzeba postawić także pytanie, czy przyznanie tego honorowego tytułu przynosi więcej „korzyści” nagrodzonemu czy nagradzającej uczelni. Chodzi o prestiżowe korzyści (dla obu stron) w chwili wręczenia tytułu i kilka lat po tym fakcie.
³ Z rankingów przygotowywanych przez CBOS wynika, że Polacy największym zaufaniem obdarzają dwie profesje: strażaka i profesora wyższej uczelni. Wydaje się, że jest wiele powodów wysokiej społecznej oceny obu profesji.
⁴ Zmieniające się otoczenie wyższych uczelni, a przede wszystkim konieczność poszukiwania nowych źródeł finansowania nakazuje ponowne zdefiniowanie relacji między uczelnią a jej absolwentami. Koniecznie jest nowe spojrzenie na funkcjonowania różnorodnych stowarzyszeń absolwentów oraz wykorzystanie istniejących rozwiązań międzynarodowych. Taka weryfikacja dotyczy praktycznie wszystkich polskich uczelni.
⁵ Badania przeprowadzone przez firmę Weber Shandwick pokazują, że ponad 80% menedżerów uznaje zaangażowanie CEO oraz jego aktywność wewnątrz i na zewnątrz firmy za istotny element budowania reputacji przedsiębiorstwa. Opinia na temat szefa ma wpływ zarówno na reputację firmy, jak i jej wartość biznesową. Pierwszy z tych elementów podkreśla 45% badanych. Niewiele mniej (44%) łączy wartość przedsiębiorstwa z reputacją jego szefa. Z wcześniejszych badań tej samej firmy wynika, że na pytanie, kto najbardziej psuje reputację firmy, 58% menedżerów odpowiada „prezesi” (badanie na grupie 950 respondentów w 11 państwach Europy, Azji i Ameryki Północnej).

Bibliografia

1. Balmer, J., Gray, E. R. (2000). Corporate identity and corporate communications: Creating a competitive advantage. Industrial and Commercial Training, 32(7), 256–261.
2. Barnett, M. L., Jermier, J. M., Lafferty A. (2006). Corporate reputation: The definitional landscape. Corporate Reputation Review, 9, 26–38.
3. Budzyński, W. (2018). Public relations. Wizerunek. Reputacja. Tożsamość. Warszawa: Poltext.
4. Donaldson, T., Preston, L. E. (1995). The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence and implications. Academy of Management Review, 20(1), 65–91.
5. Erhardt, D. (2011). Hochschulen im strategischen Wettbewerb — Empirische Analyse der horizontalen Differenzierung deutscher Hochschulen. Wiesbaden: Gabler Verlag.
6. Fazlagić, J. (2012). USP szkoły wyższej. W: M. Kaczmarczyk (red.), Uczelnie w przestrzeni publicznej. Zarzadzanie, marketing, public relations. Sosnowiec: Oficyna Wydawnicza Humanitas.
7. Fombrun, Ch. J. (1996). Reputation: Realizing value from the corporate image. Harvard Business School Press.
8. Fombrun, C., Gardberg, N. A., Sever, J. W. (2000). The reputation quotient: A multistakeholder measure of corporate reputation. The Journal of Brand Management, 7(4), 241–255.
9. Fombrun, C., van Riel, C. (1997). The reputional landscape. Corporate Reputional Review, 1(1/2), 5–13.
10. Gotsi, M., Wilson, A. M. (2001). Corporate reputation: Seeking a definition. Corporate Communication: International Journal, 6(1), 24–30.
11. Grucz, B. (red) (2012). Podręcznik Angażowania Interesariuszy. Warszawa: Bizarre.
12. Hope, E. (2005). Public relations uczelni, czyli szewc bez butów chodzi. W: E. Hope (red.), Public relations instytucji użyteczności publicznej. Gdańsk: Scientific Publishing Group.
13. Kalinowska, A., Przybylski, M. (2019). Co grozi firmie, której wizerunek opiera się na prezesie? Pozyskano z: http://www.proto.pl (20.10.2019).
14. Meynhardt, T., Strathoff, P., Fröhlich, A., Brieger, S. (2019). Same but different: The relationship between organizational reputation and organizational public value. Corporate Reputation Review, 22, 144–158.
15. Morschheuser, P., Redler, J. (2015). Zarzadzanie reputacją w organizacjach naukowych — rozwój struktury wraz z przykładami. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 4(18).
16. Osica, N., Niedzicki, W. (2019). Sztuka promocji nauki. Praktyczny przewodnik dla naukowców. Warszawa: Ośrodek Przetwarzania Informacji — Państwowy Instytut Badawczy.
17. Piotrowska-Piątek, A. (2016a). Analiza interesariuszy zewnętrznych szkół wyższych — identyfikacja i ocena ich znaczenia przez szkoły wyższe. Zarządzanie Publiczne, 2(36), 85–93.
18. Piotrowska-Piątek, A. (2016b). Interesariusze zewnętrzni w misjach i strategiach rozwoju polskich uczelni. Edukacja, 1(136), 129–141.
19. Skowronek, I. (2012). Marketing doświadczeń. Od doświadczeń klienta do wizerunku firmy. Warszawa: Poltext
20. Sojkin, B., Michalak, S. (2018). Kształtowanie relacji i ich wartości dla interesariuszy przez instytucję naukowo-badawczą. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, (1).
21. Stasiuk-Krajewska, K. (2011). Budowanie wizerunku wyższej uczelni w kontekście media relations. W: K. Stasiuk-Krajewska, D. Tworzydło, Z. Chmielewski (red.), Public relations — doświadczenia, badania, wątpliwości. Rzeszów: NewsLine.pl.
22. Storbacka, K., Lehtinen, J. R. (2001). Sztuka budowania trwałych związków z klientami.
    Kraków: Oficyna wydawnicza Dom Wydawniczy ABC.
23. Ustawa z dn. 20 lipca 2018 r. Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce, Dz.U. 2018 poz. 1668.
24. van Riel, C. J., Balmer J. (1997). Corporate identity: Concept, its measurement and management. European Journal of Marketing, 31(5/6), 340–355.
25. Vogler, D., Post, S. (2019). Reputation in Hochschule. W: B. Fähnrich, J. Metag, S. Post, M. S. Schäfer (red.), Forschungsfeld Hochschulkommunikation (319–340). Wiesbaden: Springer.
26. Walker, K. (2010). A systematic review of the corporate reputation literature: Definition, measurement, and theory. Corporate Reputation Review, 12, 357–387.
27. Waszkiewicz, A. (2011a). Wizerunek jako komunikowane znaczenie i atrybut organizacji. Studia Medioznawcze, 1(44).
28. Waszkiewicz, A. (2011b). Wizerunek organizacji. Teoria i praktyka badania wizerunku uczelni. Media początku XXI w., t. 13. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Aspra.