Coraz częściej można spotkać stwierdzenie, że najważniejszym zasobem w XXI wieku są dane, które warunkują rozwój sztucznej inteligencji i napędzają czwartą rewolucję przemysłową. Wciąż jednak potrzebny jest człowiek, który potrafi z tych danych zrobić użytek. Dlatego nie będzie nadużyciem stwierdzenie, że nadal to ludzie są najcenniejszym zasobem organizacji, a w instytucjach naukowych tym zasobem są naukowcy.

To stwierdzenie dodatkowo zyskuje na znaczeniu w obliczu obecnej sytuacji na polskim rynku pracy, na którą przemożny wpływ wywierają postępujące zmiany demograficzne. Z jednej strony są one związane ze starzeniem się społeczeństwa, a z drugiej z wchodzeniem na rynek nowych pokoleń, które charakteryzują się innym podejściem do pracy i odmiennymi oczekiwania wobec pracodawców niż wcześniejsze generacje. Na te trendy dodatkowo nakłada się wzrost mobilności zarobkowej osób w wieku produkcyjnym, która obejmuje również emigrację zagraniczną. Wymienione zmiany znajdują odbicie w sektorze nauki w postaci starzenia się kadry naukowej i odpływu badaczy do pracy za granicą lub poza sferą nauki. W efekcie poszczególne organizacje, jak również cała gospodarka muszą zmagać się z coraz mniejszą dostępnością pracowników, w tym osób, które mają potencjał, aby wykonywać pracę naukową. Dodatkowo zaś stają przed koniecznością stworzenia miejsc pracy odpowiadających oczekiwaniom zespołów pracowników, które charakteryzują się wielopokoleniowością i coraz większą różnorodnością.

Odpowiedzią na te wyzwania jest zarządzanie talentami, które można zdefiniować jako zestaw zrównoważonych strategii organizacyjnych wykorzystujących kapitał ludzki do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej organizacji (Claus, 2013). W jego ramach stosowane są koncepcje i narzędzia z różnych dyscyplin, a w szczególności z zarządzania kapitałem ludzkim (w zakresie rekrutacji, wdrażania, szkolenia, motywowania i oceniania pracowników) oraz marketingu i public relations (w zakresie budowania wizerunku pracodawcy, segmentacji pracowników i komunikacji wewnętrznej).

Sprawne zarządzanie talentami jest niezwykle istotne z perspektywy pracowników, dla których praca stanowi ważną sferę życia, ponieważ zapewnia dochód, wyznacza pozycję społeczną i może stanowić źródło satysfakcji. Podejmowanie przez pracodawcę w ramach zarządzania talentami działań zmierzających do odkrycia potrzeb pracowników daje szansę na przeprojektowanie ich doświadczenia zgodnie ze zgłoszonymi oczekiwaniami i tym samym zwiększenie zadowolenia z pracy. To ostatnie z kolei, jak pokazują badania, jest pozytywnie związane z produktywnością pracowników, ich motywacją, zaangażowaniem i chęcią pozostania u obecnego pracodawcy (Alniaçik i in., 2012; Aslan i in., 2014; Judge i in., 2001; Machado i in., 2011; Ng, Soresen i Yim, 2009; Rutherford i in., 2009; Yin-Fah i in., 2010).

Zrozumienie podejścia do pracy naukowców jest szczególnie ważne, gdyż od motywacji tej grupy zależy realizacja misji społecznej instytucji naukowych, która polega na dostarczaniu wiedzy i kształceniu studentów. Rosnąca globalna konkurencja w obszarze nauki i technologii nasila presję na przyciąganie i zatrzymywanie najlepszych pracowników naukowych. Przeciwdziałanie odczuwaniu przez naukowców niezadowolenia z pracy i zapobieganie odpływowi talentów może pośrednio oddziaływać na wzrost doskonałości nauki i szkolnictwa wyższego w Polsce. Tym samym opuszczanie sektora nauki przez utalentowane jednostki należy rozpatrywać w kategorii porażki nie tylko tych osób, ale także zatrudniających je instytucji i w końcu całego społeczeństwa (Sabharwal, 2011).

Celem artykułu jest diagnoza poziomu zadowolenia z różnych aspektów pracy i przywiązania do miejsca zatrudnienia w grupach naukowców o odmiennych profilach oczekiwań wobec pracy. Umożliwi to wskazanie instytucjom naukowym tych aspektów pracy, o które powinny dbać, aby zapewnić naukowcom wysoki poziom satysfakcji z miejsca zatrudnienia. Aby zrealizować postawiony cel, autorki przeprowadziły analizy na materiale empirycznym pozyskanym z badania sondażowego zrealizowanego na reprezentatywnej próbie aktywnych zawodowo pracowników polskich instytucji naukowych.

Choć zadowolenie z pracy jest przedmiotem badań naukowców różnych dyscyplin od ponad połowy wieku, to stosunkowo mało studiów dotyczy pracowników z Europy Środkowo-Wschodniej. Tymczasem podejście do pracy w tej części Europy może różnić się od spotykanego w kulturach zachodnich, których dotyczy większość badań, chociażby w związku z uwarunkowaniami historycznymi, a zwłaszcza z doświadczeniem komunizmu. Ponadto większość prac naukowych skupia się na badaniu satysfakcji w przedsiębiorstwach, podczas gdy niezwykle rzadko podnoszona jest problematyka zadowolenia pracowników sektora nauki i szkolnictwa wyższego. Błędne może okazać się bezpośrednie odnoszenie wyników studiów sektora przedsiębiorstw do pracy naukowej, która ma specyficzne uwarunkowania, takie jak konieczność sprostania wymogom kolejnych awansów naukowych czy (w większości przypadków) pogodzenia obciążenia związanego z prowadzeniem zajęć dydaktycznych z realizacją badań naukowych. Jeszcze mniej dostępne są opracowania dotyczące zadowolenia naukowców z Europy Środkowo-Wschodniej, jego poziomu, źródeł i konsekwencji. Przeprowadzone przez autorki badanie naukowców zatrudnionych w polskich instytucjach naukowych jest próbą zapełnienia wspomnianej luki. Jednocześnie ma dostarczyć zarówno instytucjom naukowym, jak i ustawodawcy wiedzy, która pozwoli podjąć działania zmierzające do wzmocnienia polskiego systemu nauki poprzez poprawę zaniedbanych aspektów pracy, obniżających zadowolenie i utrzymanie na wysokim poziomie tych, które są odbierane pozytywnie.

Strukturę artykułu podporządkowano celom badania. W pierwszej kolejności zostały przedstawione aspekty definicyjne pojęcia zadowolenia z pracy oraz jego predyktory. Szczególną uwagę poświęcono charakterystyce determinant satysfakcji z pracy w sektorze nauki i szkolnictwa wyższego. Prezentację rezultatów analiz statystycznych poprzedza opis metody badania i składu próby badawczej. W ostatnim rozdziale artykułu otrzymane wyniki poddano dyskusji, na podstawie której sformułowano ostateczne wnioski płynące z przeprowadzonego badania.

Satysfakcja z pracy i jej determinanty

W literaturze satysfakcja z pracy jest definiowana na wiele sposobów, jednak najczęściej przywoływana jest definicja sformułowana przez Edwina A. Locke’a (1976), który rozumiał pod tym pojęciem przyjemny i pozytywny stan emocjonalny wynikający z oceny własnych doświadczeń zawodowych. Tym samym, indywidualne zadowolenie z pracy nie zależy wyłącznie od jej obiektywnych warunków. Dwóch pracowników wykonujących pracę o jednakowej charakterystyce może wykazywać zupełnie inne poziomy zadowolenia z powodu różnych aspiracji (Stutzer, 2004). Indywidualne zadowolenie zależy zatem od wielkości luki między wspomnianymi aspiracjami a osiągnięciami pracowników (Fernandez-Macias i Munoz de Bustillo Llorente, 2005). Aspiracje dotyczące pożądanych warunków pracy kształtują się w wyniku porównań z otoczeniem społecznym i oczekiwaniami dotyczącymi przyszłości, a także pod wpływem doświadczeń z przeszłości. W efekcie dokonywanych porównań pracownicy określają dolne granice swoich aspiracji (minimalne dopuszczalne warunki pracy, które są w stanie zaakceptować), jak i górne granice aspiracji (najlepsze warunki pracy, jakie mogą uzyskać na rynku pracy). Co istotne, rozbieżność między warunkami pracy a górnymi granicami aspiracji silniej oddziałuje na spadek zadowolenia z pracy niż luka między dolnymi granicami aspiracji a rzeczywistością na wzrost satysfakcji z pracy (Poggi, 2010).

Badacze rozpatrują zadowolenie z pracy całościowo (ogólne zadowolenie) lub w odniesieniu do poszczególnych aspektów pracy (Knoop, 1995; Skalli, Theodossiou i Vasileiou, 2008; Tett i Meyer, 1993). Każdy konkretny aspekt pracy może przy tym w różny sposób przyczyniać się do ogólnego zadowolenia z pracy. To ostatnie, według Susan Ambrose, Terese Huston i Marie Norman (2005), jest jednak słabym predyktorem decyzji naukowców o pozostaniu w instytucji naukowej lub opuszczeniu jej.

Do pełnego zrozumienia satysfakcji z pracy niezbędna jest identyfikacja czynników podnoszących lub obniżających zadowolenie. Linda Hagedorn (2000) podzieliła determinanty zadowolenia z pracy naukowców na dwie kategorie: mediatory (mediators) i wyzwalacze (triggers). Do pierwszej z grup zaliczyła: czynniki demograficzne (demographics), czynniki motywujące i higieniczne (motivatiors and hygiene) oraz warunki środowiskowe (environmental conditions). Pod pojęciem wyzwalaczy rozumiała zaś ważne wydarzenia życiowe (np. małżeństwo, narodziny dziecka, rozwód, choroba, zmiana stanowiska, przejście do nowej instytucji), pod których wpływem może zmieniać się poziom zadowolenia z pracy.

W badaniach satysfakcji naukowców z pracy najczęściej badaną cechą wydaje się płeć (Bender i Heywood, 2006; Bilimoria i in., 2006; Callister, 2006; Okpara, Squillace i Erondu, 2005; Saner i Eyüpoglu, 2013). Choć częściej to mężczyźni są bardziej zadowoleni z pracy w porównaniu z kobietami, to zestawienie ze sobą wyników badań nie pozwala na wyciągnięcie jednoznacznych wniosków. Uwidacznia to, jak bardzo złożone mogą być zależności dotyczące badanego konstruktu i w jak dużym stopniu na rezultaty może oddziaływać specyfika badanej grupy, a także jej doświadczeń.

Badania wskazują również, że pozostawanie w związku małżeńskim korzystnie oddziałuje na poziom satysfakcji z pracy (Saner i Eyüpoglu, 2013; Sharma i Jyoti, 2009). Ponadto bardziej zadowoleni z pracy są naukowcy ze starszych grup wiekowych (Saner i Eyüpoglu, 2012). Pozytywny wpływ wieku i małżeństwa (które zwykle zawierane jest w dojrzalszym wieku) można wyjaśnić zajmowaniem przez pracownika naukowego wyższego stanowiska, które postrzegane jest jako ważna determinanta satysfakcji z pracy w sektorze nauki i szkolnictwa wyższego. Na stopniowy wzrost zadowolenia pracowników wraz z rozwojem kariery naukowej wskazują badania Wayne’a E. Holdena i Maureen M. Black (1996) oraz Titusa Oshagbemiego (2003). Nie do końca spójne z tymi wynikami pozostają jednak rezultaty Șerife Zihni Eyüpoglu i Tulen Saner (2009), według których najmniej zadowoleni, w porównaniu z osobami na pozostałych szczeblach kariery naukowej, są profesorowie nadzwyczajni (associate professors).

Badacze są natomiast zgodni co do istotnego znaczenia środowiska pracy dla satysfakcji pracowników (Mumford i Sechel, 2019; Raziq i Maulabakhsh, 2015). Pracownicy potrzebują warunków, które pozwolą im pracować bez zakłóceń. Brak udogodnień, wyposażenia i sprzętu do efektywnej pracy może powodować stres i niezadowolenie, które będzie skutkować obniżeniem produktywności i chęcią przejścia do innej organizacji, oferującej lepsze warunki (Munir i Rahman, 2016).

Ważnym źródłem satysfakcji, w szczególności dla osób rozpoczynających pracę w organizacji, pozostają relacje między współpracownikami (Aydin, Uysal i Sarier, 2012; Izvercian, Potra i Ivascu, 2016; Özpehlivan i Acar, 2015; Sageer, Rafat i Agarwal, 2012). Relacje te decydują o poziomie zaspokojenia potrzeby przynależności pracownika, której wyrazem jest chęć bycia powiązanym z grupą, komunikowania się, współpracy i dzielenia wiedzą. Jeśli zespół składa się z członków o podobnych postawach i wartościach, którzy wykraczają poza przypisane im obowiązki i udzielają sobie wzajemnie wsparcia, to może on stanowić źródło zadowolenia z pracy. Z kolei zarówno konflikty, jak i obojętność w relacjach będą skutkowały obniżeniem poziomu satysfakcji pracownika.

Inne badania wykazały pozytywny związek między zadowoleniem z pracy a jakością relacji z przełożonym (Baranik, Roling i Eby, 2010; Castillo i Cano, 2004; Edgar i Geare, 2005; Fila i in., 2014; Knoll i Gill, 2011; Özpehlivan i Acar, 2015; Raziq i Maulabakhsh, 2015; Stringer, 2006). Takie cechy przełożonego jak: dostępność, zdolność do łączenia pracowników, stymulowanie kreatywnego myślenia oraz otwartość i umiejętność komunikowania się zapewniają wysoki poziom zadowolenia z pracy. Natomiast niezaspokojenie potrzeby szacunku i uznania ze strony przełożonego skutkuje odejściem pracowników do innych organizacji.

Md. Aminul Islam i in. (2011) stwierdzili w swoim badaniu, że pracownicy odczuwają zadowolenie z pracy nie tylko, gdy są doceniani przez przełożonych, ale również gdy organizacja gwarantuje im możliwości rozwoju. Podobnie w badaniu Moniki Izvercian, Sabiny Potra i Larisy Ivascu (2016) idealna praca była kojarzona z zapewnianiem możliwości uczestnictwa w szkoleniach, nabywania nowych umiejętności i zaspokajania potrzeby osiągnięć, a także stawianiem przed pracownikami nowych wyzwań. Z drugiej strony jednak do niezadowolenia może się przyczynić brak możliwości zrównoważenia obowiązków zawodowych ze zobowiązaniami rodzinnymi i życiem osobistym (Haar i in., 2014; Qu i Zhao, 2012).

Niezadowolenie może powodować również brak stabilności zatrudnienia, nawet przy atrakcyjnym wynagrodzeniu i możliwościach awansu (Izvercian, Potra i Ivascu, 2016). Choć niektóre badania pokazują, że wyższe zarobki i świadczenia pozafinansowe przyciągają pracowników, zatrzymują ich w pracy i minimalizują niezadowolenie (Özpehlivan i Acar, 2015; Phelps i Zoega, 2013), to ustalenia z metaanalizy przeprowadzonej przez Timothy’ego A. Judge’a i in. (2010) sugerują jedynie niewielki pozytywny związek między poziomem wynagrodzeń a satysfakcją z pracy.

Wgląd w złożoność omawianych zależności w sektorze nauki i szkolnictwa wyższego dostarcza badanie Jürgena Jangera i Klausa Nowotnego (2016). Wynika z niego, że naukowcy są skłonni rezygnować z wyższego wynagrodzenia w zamian za bardziej sprzyjające środowisko badawcze, które umożliwia większą produktywność lub dostarcza korzyści niematerialnych. Szczególnie dla początkujących pracowników naukowych atrakcyjne są instytucje, które oferują im niezależność i pozwalają przeznaczać większość czasu na własne badania, co w dłuższej perspektywie, dzięki osiągnięciom naukowym, może zaowocować otrzymaniem samodzielnego stanowiska.

W kontekście zatrzymania pracowników w organizacji z pojęciem satysfakcji wiąże się termin zaangażowania organizacyjnego (organizational commitment), definiowanego jako stosunek jednostki do organizacji, na który składają się trzy elementy: wiara i akceptacja celów i wartości organizacji, gotowość do podjęcia wysiłku na jej rzecz oraz bardzo silne pragnienie pozostania jej członkiem (Porter i in., 1974). Postawę tę można nazwać zaangażowaniem afektywnym (affective commitment), którego wyznacznikiem jest silna identyfikacja z instytucją. Obok niego badacze (Alniaçik i in., 2012; Meyer i Allen, 1991) wyróżniają zaangażowanie normatywne (normative commitment) oraz zobowiązanie do zachowania ciągłości (continuance commitment). To pierwsze odnosi się do poczucia obowiązku pozostania w instytucji i kontynuowania zatrudnienia. Z kolei zobowiązanie do zachowania ciągłości wynika ze świadomości kosztów, które są związane z opuszczeniem organizacji, i które stoją u podstaw decyzji o pozostaniu w niej. W związku z tym, że nie wszystkie odejścia wynikają z niezadowolenia, a z drugiej strony nie wszyscy niezadowoleni decydują się na porzucenie pracodawcy, w badaniach dotyczących satysfakcji warto uwzględniać aspekt przywiązania do miejsca pracy.

Opis próby i metody badawczej

Materiał empiryczny wykorzystany w analizie został zgromadzony w ramach badania kwestionariuszowego przeprowadzonego przez OPI PIB w 2017 roku w formie indywidualnych wywiadów wspomaganych komputerowo (CAPI). Wybór techniki badawczej podyktowany był chęcią zachowania spersonalizowanego podejścia do badanego, które zapewnia wypełnienie całej ankiety przy zachowaniu możliwości komputerowej weryfikacji poprawności wprowadzanych danych. Badanie zostało zrealizowane na reprezentatywnej próbie 840 naukowców zatrudnionych we wszystkich rodzajach instytucji naukowych w Polsce. Pracownicy, którzy wzięli udział w sondażu, znajdowali się na różnych etapach kariery naukowej i reprezentowali wszystkie obszary nauki. Opis próby wykorzystanej w badaniu z uwzględnieniem płci, stopnia lub tytułu naukowego, obszaru nauki oraz rodzaju instytucji naukowej został przedstawiony na rysunku 1.

Wartości na wykresie nie sumują się do 100% ze względu na zaokrąglenia danych do wartości całkowitych.
Źródło: opracowanie własne.

W celu rozpoznania oczekiwań wobec pracy zawodowej w sektorze nauki analizie poddano deklaracje naukowców, określające na ile wybrany aspekt pracy jest dla nich ważny. Odpowiedzi były reprezentowane na pięciostopniowej skali Likerta od 1 — zupełnie nieważne do 5 — bardzo ważne. Braki danych zostały uzupełnione zgodnie z procedurą MICE. Za pomocą metody głównych składowych z rotacją varimax i normalizacją Keisera wyodrębniono trzy czynniki odpowiadające głównym obszarom oczekiwań wobec pracy. Pierwszy z nich odtwarza 22,8% zmienności zbioru wyjściowego, drugi — 21,6%, a trzeci — 15,8%. Łącznie otrzymany model odtwarza 60,2% wariancji początkowej.

Otrzymane rozwiązanie, zawierające macierz ładunków czynnikowych wiążących wskaźniki z głównymi obszarami oczekiwań wobec pracy, zostało przedstawione w tabeli 1. Wysokie wartości parametrów (ładunków czynnikowych) w tabeli świadczą o silnym powiązaniu analizowanej zmiennej z wyodrębnioną składową (obszarem oczekiwań), niskie zaś — o słabej zależności. Przykładowo zmienna opisująca dostępność dodatkowych świadczeń pozafinansowych jest silnie powiązana z pierwszą składową, o czym świadczy wartość ładunku wynosząca 0,757. Analogicznie zmienna opisująca możliwość rozwoju wiedzy lub podnoszenia umiejętności jest silnie powiązana z drugą składową (wartość ładunku na poziomie 0,837), natomiast zmienna opisująca możliwość pracy zdalnej jest silnie powiązana z trzecią
składową (wartość ładunku na poziomie 0,860).

Źródło: opracowanie własne

Na podstawie otrzymanych wyników utworzono trzy zmienne, odpowiadające każdej ze składowych rozwiązania przedstawionego w tabeli 1, i nadano im interpretację odnoszącą się do oczekiwań względem zatrudnienia w sektorze nauki. Pierwszy obszar oczekiwań reprezentuje ekonomiczno-organizacyjne aspekty pracy i jest silnie powiązany z takimi wskaźnikami jak: dostępność dodatkowych świadczeń pozafinansowych, wysokość wynagrodzenia, poczucie stabilności zatrudnienia, organizacja przestrzeni pracy oraz okazywanie uznania przez przełożonych za dobrze wykonaną pracę. Z kolei drugi obszar, reprezentujący rozwojowo-społeczne aspekty pracy, jest silnie powiązany z takimi wskaźnikami jak: możliwość rozwoju wiedzy i podnoszenia umiejętności, możliwość realizacji własnych aspiracji naukowych oraz relacje międzyludzkie. Ostatni, trzeci obszar, reprezentujący elastyczność pracy, jest zaś silnie powiązany ze wskaźnikami opisującymi możliwość pracy zdalnej oraz możliwość wyboru godzin pracy. Wartości każdej z trzech utworzonych zmiennych obliczone dla respondenta reprezentują poziom jego oczekiwań ekonomiczno-organizacyjnych, rozwojowo-społecznych i związanych z elastycznością pracy. Niskie wartości tych zmiennych świadczyć będą o niewielkim znaczeniu danego obszaru dla pracownika sektora nauki, wysokie natomiast – o tym, że dane aspekty związane z zatrudnieniem są dla niego bardzo ważne.

Przeprowadzona procedura pozwoliła na określenie poziomu oczekiwań każdego respondenta w wyodrębnionych trzech obszarach, a zatem na utworzenie dla naukowców uczestniczących w sondażu profili oczekiwań względem pracy, odpowiadających ich preferencjom odnoszącym się do aspektów ekonomiczno-organizacyjnych i rozwojowo-społecznych oraz do elastyczności pracy w sektorze nauki.

W celu wyodrębnienia grup naukowców o zbliżonych profilach oczekiwań względem pracy na zredukowanym zbiorze trzech obszarów istotnych w pracy zawodowej przeprowadzono analizę skupień z grupowaniem Warda. W wyniku tej procedury, odnosząc się do średnich poziomów preferencji względem pracy, respondentów podzielono na trzy grupy: 1) wymagających, 2) aspirujących i 3) niezaangażowanych. Wartości średnie zmiennych opisujących oczekiwania naukowców z tych trzech grup w wyodrębnionych trzech obszarach przestawiono na rysunku 2. Wysokie wartości średnich świadczą o dużych oczekiwaniach danej grupy względem analizowanych aspektów pracy zawodowej, niskie — o niewielkim ich znaczeniu dla tej zbiorowości.

Na podstawie otrzymanych wyników można uznać, że pracownicy wymagający, stanowiący najliczniejszą grupę (N = 479), wyróżniają się wysokimi oczekiwaniami w zakresie wszystkich badanych aspektów pracy: ekonomiczno-organizacyjnych, rozwojowo-społecznych oraz elastyczności pracy. Z kolei naukowcy aspirujący, najmniej licznie reprezentowani w próbie (N = 108), wyżej niż inne grupy cenią sobie przede wszystkim aspekty rozwojowo-społeczne. Ich przeciwieństwem są zaś pracownicy niezaangażowani (N = 253), dla których aspekty rozwojowo-społeczne są najmniej ważne, a pozostałe kwestie umiarkowanie istotne.

Źródło: opracowanie własne.

Podział naukowców na wymagających, aspirujących i niezaangażowanych nie był powiązany z takimi cechami naukowców jak: płeć, stopień lub tytuł naukowy, obszar nauki oraz rodzaj instytucji naukowej zatrudniającej naukowca. Świadczą o tym rozkłady tych cech w badanych grupach oraz niskie wartości współczynnika V-Cramera, przedstawione w tabeli 2.

W celu zbadania poziomu zadowolenia oraz różnic w postrzeganiu środowiska pracy przez wymagających, aspirujących i niezaangażowanych naukowców przeprowadzono analizy deklaracji dotyczących poziomu satysfakcji z analizowanych aspektów ich pracy zawodowej. Podobnie jak w przypadku oczekiwań wobec pracy, odpowiedzi na pytania o satysfakcję z pracy były reprezentowane na pięciostopniowej skali Likerta od 1 — jestem zdecydowanie niezadowolony/a do 5 — jestem zdecydowanie zadowolony/a. Analizie poddano także stwierdzenia dotyczące przywiązania do miejsca zatrudnienia, które także reprezentowane były na pięciostopniowej skali Likerta od 1 — zdecydowanie się nie zgadzam do 5 — zdecydowanie się zgadzam. Dla średnich w podgrupach zastosowano metodę porównań parami testem t dla prób niezależnych 1 , w celu wskazania istotnych różnic pomiędzy profilami pracowników w sposobie oceny ich miejsca pracy.

Źródło: opracowanie własne.

Wyniki

Przeprowadzone analizy statystyczne wskazały na występowanie różnic pomiędzy analizowanymi grupami naukowców pod względem zadowolenia z pracy zawodowej oraz poczucia przywiązania do miejsca zatrudnienia. Średnie z analizowanych odpowiedzi wraz z adnotacją o poziomie istotności statystycznej (przyjęto poziom 0,05) różnic międzygrupowych zostały zawarte na rysunkach 3 i 4.

Źródło: opracowanie własne.

Źródło: opracowanie własne.

Naukowcy zaklasyfikowani do klastra pracowników wymagających są w najmniejszym stopniu zadowoleni z ekonomicznych aspektów pracy: dostępności dodatkowych świadczeń pozafinansowych (średnia odpowiedzi 2,96) oraz wysokości wynagrodzenia (średnia dla grupy 3,11), którym wystawili neutralną ocenę. Pod względem poziomu zadowolenia w tych obszarach istotnie różnią się od pracowników niezaangażowanych (odpowiednio t = 5,70, p = 0,000 oraz t = 3,69, p = 0,000). Badacze o największych oczekiwaniach zawodowych najwyżej oceniają natomiast aspekty społeczno-rozwojowe obecnego miejsca pracy: relacje międzyludzkie (średnia 4,25), możliwość rozwoju wiedzy lub podnoszenia umiejętności (średnia 4,25) oraz możliwość realizacji własnych aspiracji naukowych (średnia 4,20). Pod tym względem istotnie różnią się zarówno od naukowców aspirujących (odpowiednio t = 2,18, p = 0,031; t = 2,79, p = 0,006 oraz t = 3,84, p = 0,000), jak i niezaangażowanych (odpowiednio t = –2,00, p = 0,046; t = –2,14, p = 0,032 oraz t = –2,68, p = 0,007). Naukowców wymagających od pozostałych grup odróżnia też poziom satysfakcji z możliwości pracy zdalnej (t = 5,73, p = 0,000 dla naukowców aspirujących oraz t = –2,11, p = 0,035 dla naukowców niezaangażowanych), zaś od naukowców aspirujących także zadowolenie z możliwości wyboru godzin pracy (t = 2,15, p = 0,033).

Naukowcy zaklasyfikowani jako pracownicy aspirujący, dla których szczególnie ważne są aspekty rozwojowo-społeczne, wykazują niższy od pozostałych grup poziom satysfakcji właśnie w tym obszarze ich pracy zawodowej. Wśród aspektów rozwojowo-społecznych najniżej oceniają możliwość realizacji własnych aspiracji naukowych (średnia 3,80), odróżniając się w tym zakresie od naukowców wymagających (t = 3,84, p = 0,000) i niezaangażowanych (t = 2,01, p = 0,045). Pracownicy aspirujący wykazują także neutralny stosunek do możliwości pracy zdalnej (średnia 3,20) i umiarkowane zadowolenie z możliwości wyboru godzin pracy (średnia 3,89). Oczekiwania formułowane przez nich w zakresie elastyczności zatrudnienia wskazują jednakże, że ten obszar pracy zawodowej nie jest dla nich istotny. W przypadku ekonomicznych aspektów pracy ich neutralny stosunek do wysokości otrzymywanego wynagrodzenia i umiarkowany poziom satysfakcji z organizacji przestrzeni pracy i stabilności zatrudnienia nie odbiega od oceny w tym zakresie pozostałych grup naukowców. Mniej zadowoleni niż pracownicy wymagający i niezaangażowani są za to z okazywania przez przełożonych uznania za dobrze wykonaną pracę (odpowiednio t = 3,96, p = 0,000 oraz t = 3,03, p = 0,003).

Pracownicy zaklasyfikowani do grupy niezaangażowanych deklarują najniższy spośród analizowanych grup ogólny poziom zadowolenia z miejsca pracy (średnia 3,95), a jednocześnie nie mają ugruntowanych oczekiwań wobec zatrudniających ich instytucji. Naukowcy z tej grupy odczuwają relatywnie najwyższy poziom satysfakcji z niefinansowych elementów wynagrodzenia (t = 5,70, p = 0,000 dla pracowników wymagających oraz t = 2,93, p = 0,004 dla pracowników aspirujących), a także wyższy niż naukowcy wymagający poziom satysfakcji z wysokości otrzymywanej pensji (t = 3,69, p = 0,000). Natomiast zadeklarowany poziom satysfakcji w zakresie aspektów rozwojowo-społecznych i elastyczności zatrudnienia nie wskazuje na obszary, które miałyby dla naukowców niezaangażowanych szczególne znaczenie i które wyróżniałyby ich na tle pozostałych grup.

Analiza odpowiedzi respondentów na pytania dotyczące przywiązania do miejsca zatrudnienia wskazuje, że jego ogólny poziom w sektorze nauki jest wysoki: naukowcy w ogólności nie planują zmiany pracy, a także raczej nie obawiają się o jej utratę. Badając jednak sposób odpowiedzi naukowców o różnych profilach oczekiwań wobec pracy, zarysowują się różnice między wyodrębnionymi grupami. Najmniej pewni utrzymania obecnej pracy są pracownicy niezaangażowani. W największym stopniu (średnia 2,43) wśród analizowanych badaczy zgadzają się ze stwierdzeniem, że w najbliższym czasie mogą stracić zatrudnienie w obecnym miejscu pracy (t = 4,31, p = 0,000 w przypadku pracowników wymagających i t = 2,66, p = 0,008 w przypadku badaczy aspirujących). Utrzymanie obecnej pracy wydaje się dla nich także mniej istotne niż dla naukowców wymagających i aspirujących: w mniejszym stopniu niż pozostali pracownicy (średnia 3,48) uważają, że zmiana pracy na nienaukową byłaby dla nich przykrą zmianą życiową (t = –3,80, p = 0,000 w przypadku pracowników wymagających i t = –2,34, p = 0,020 w przypadku badaczy aspirujących), a także w mniejszym stopniu (średnia 4,03) deklarują zamiar długoterminowej pracy w obecnym miejscu zatrudnienia (t = –5,97, p = 0,000 w przypadku pracowników wymagających i t = –3,88, p = 0,000 w przypadku badaczy aspirujących). Pracownicy niezaangażowani są także w mniejszym stopniu przekonani niż naukowcy wymagający o braku trudności ze znalezieniem nowego źródła zarobku w przypadku utraty obecnej pracy (t = –2,42, p = 0,016).

Brak statystycznie istotnych różnic pomiędzy średnimi z odpowiedzi na pytania o przywiązanie do miejsca zatrudnienia pomiędzy pracownikami wymagającymi i aspirującymi wskazuje, że mają oni podobne poczucie stabilności zatrudnienia oraz są na równi związani z obecnym miejscem pracy.

Zdiagnozowane różnice w poziomie zadowolenia z pracy zawodowej oraz z poczucia przywiązania do miejsca zatrudnienia pomiędzy naukowcami o różnych profilach oczekiwań wobec pracy pozwalają na sformułowanie rekomendacji dla instytucji naukowych wpisujących się w wewnętrzne strategie zarządzania talentami.

Rekomendacje te dotyczą sugerowanych działań, które organizacje mogą podejmować w celu zwiększenia satysfakcji z pracy wśród kadry.

Dyskusja

Nasilająca się konkurencja sprawia, że palącym problemem dla organizacji staje się przyciągnięcie i zatrzymanie utalentowanych pracowników, którzy posiadają wysokie kwalifikacje, a dodatkowo są zmotywowani i lojalni wobec pracodawcy. Globalna rywalizacja rozgrywa się również w obszarze nauki. Tym samym, polskim instytucjom naukowym może być coraz trudniej pozyskiwać talenty do pracy. W związku z rosnącą mobilnością naukowców nie konkurują one bowiem o pracowników jedynie między sobą czy z sektorem biznesu, ale również z podmiotami zagranicznymi, które niejednokrotnie są w stanie zapewnić lepsze warunki do pracy naukowej niż dostępne w kraju. Dlatego decydująca dla sukcesu tych instytucji w przyszłości będzie umiejętność zarządzania talentami i poprzez działania z tego zakresu budowanie zadowolenia i długoterminowego zaangażowania pracowników naukowych w rozwój organizacji. Osiągnięcie tego celu w sektorze nauki i szkolnictwa wyższego może być trudniejsze niż w innych branżach, gdyż specyfika pracy naukowej powoduje, że naukowiec, nawet nie przebywając w miejscu pracy, często znajduje się w niej mentalnie, na przykład rozważając problem badawczy, którym obecnie się zajmuje. Dlatego szczególnie w przypadku tej grupy zawodowej może znaleźć zastosowanie stosunkowo nowa koncepcja work-life integration (nazywana też work-life blending) (Friedman, 2014). Zakłada ona podniesienie jakości życia w wyniku łączenia przenikających się sfer życia prywatnego i zawodowego. Stoi tym samym w kontrze do sformułowanej na przełomie lat 70. i 80. koncepcji work-life balance, według której pożądane jest oddzielenie pracy od pozostałych obszarów życia.

Co więcej, wyniki przeprowadzonego badania wskazują, że zarządzanie talentami, aby odniosło pożądany skutek, powinno bazować na wiązce strategii dopasowanych do potrzeb określonych segmentów pracowników. W polskim sektorze nauki i szkolnictwa wyższego wyróżniłyśmy trzy segmenty naukowców, którzy różnią się oczekiwaniami wobec pracy. Pracownicy z segmentu wymagających zgłaszają duże potrzeby w zakresie wszystkich analizowanych aspektów pracy, tj. ekonomiczno-organizacyjnych, rozwojowo-społecznych i elastyczności pracy, podczas gdy pracownicy aspirujący charakteryzują się znacznymi oczekiwaniami głównie pod względem aspektów rozwojowo-społecznych. Natomiast naukowcy niezaangażowani, na tle innych segmentów pracowników, nie zgłaszają żadnych istotnych oczekiwań wobec pracy. Ponadto dwie pierwsze grupy w odróżnieniu od pracowników niezaangażowanych charakteryzuje duże przywiązanie do obecnego miejsca pracy.

Skonfrontowanie potrzeb naukowców z deklarowanym przez nich poziomem zadowolenia z poszczególnych aspektów pracy pozwala na optymalny dobór strategii zarządzania talentami ze względu na ich preferencje. W związku z tym pracownikom wymagającym należy przede wszystkim zapewnić dobrostan ekonomiczny, ponieważ są z tego aspektu pracy najmniej zadowoleni. Aby wyjść naprzeciw tym oczekiwaniom, gdy niemożliwe jest zaoferowanie permanentnego wzrostu wynagrodzeń, warto szukać rozwiązań doraźnych i chociaż częściowo odpowiadających na zgłoszoną potrzebę, jak nagrody i premie za szczególne osiągnięcia lub pakiety świadczeń pozafinansowych zgodnych z preferencjami pracowników. Z kolei naukowcom z segmentu aspirujących warto zagwarantować możliwość rozwoju i realizacji ambicji naukowych oraz stworzyć warunki do budowania satysfakcjonujących relacji międzyludzkich. Najtrudniej dobrać odpowiednią strategię zarządzania do segmentu pracowników niezaangażowanych, którzy nie mają wykrystalizowanych oczekiwań wobec pracy. W tej ostatniej grupie niezbędne okazuje się jednak rozwijanie przywiązania do miejsca pracy.

Aby skutecznie dopasowywać swoje działania do potrzeb naukowców, instytucje powinny cyklicznie prowadzić badania satysfakcji pracowników na poziomie swoich organizacji, bo zarówno oczekiwania, jak i poziom zadowolenia ulegają zmianie w czasie (Spagnoli, Caetano i Santos, 2012). W zrozumieniu naukowców i adekwatnym reagowaniu na ich potrzeby pomocne może być korzystanie z doświadczeń i rozwiązań wdrażanych w tym celu w sektorze biznesu. W przedsiębiorstwach można już spotkać takie stanowiska jak happiness manager czy ekspert do spraw doświadczenia pracownika (employee experience). Nie chodzi jednak o wprowadzanie nowej nomenklatury, która w przypadku większości instytucji sektora nauki i szkolnictwa wyższego brzmiałaby nienaturalnie, ale przede wszystkim o podkreślenie rangi, jaką pracodawca przypisuje kwestii zadowolenia z pracy.

Aby dokonać zmian, które będą przełomowe dla naukowców, instytucjenaukowe, podobnie jak przedsiębiorstwa, muszą korzystać z nowoczesnych narzędzi przy projektowaniu doświadczenia pracownika. Wśród nowatorskich metod stosowanych w zarządzaniu talentami wymienia się np.: myślenie projektowe (design thinking) i mapowanie doświadczenia pracownika (employee experience mapping) na wzór mapowania doświadczenia konsumenta w marketingu. Podejście projektowe w zarządzaniu talentami sprowadza się do trzech elementów: zrozumienia pracowników i ich problemów, tworzenia różnorodnych rozwiązań, a następnie testowania tych rozwiązań w realnych warunkach i doskonalenia na podstawie informacji zwrotnych (Mazor i in., 2017). Mapowanie z kolei ma na celu przedstawienie doświadczenia pracownika podczas jego pełnego cyklu życia w organizacji (od aplikowania na stanowisko poprzez zatrudnienie aż do odejścia z instytucji). Opracowanie mapy doświadczenia pozwala poznać i przeprojektować sposób, w jaki pracownicy doświadczają procesów zarządzania talentami w różnych punktach kontaktu z organizacją (Claus, 2019).

Tym nowatorskim przedsięwzięciom powinna towarzyszyć przemyślana działalność komunikacyjna, która poprzez wzmacnianie identyfikacji organizacyjnej również sprzyja satysfakcji z pracy i zaangażowaniu pracowników (Jiang i Men, 2015; Karanges i in., 2014; Lemon i Palenchar, 2018; Ruck i Welch, 2012). Komunikacja wewnętrzna w ramach zarządzania talentami służy budowaniu dialogu z pracownikami, sygnalizowaniu zrozumienia ich potrzeb i tłumaczeniu zasadności podejmowanych decyzji. Musi jednak być prowadzona z dużym wyczuciem i odnosić się do konkretnych działań. W przeciwnym wypadku, zamiast sprzyjać zadowoleniu, może zostać odebrana przez naukowców jako tuba propagandowa zatrudniających ich organizacji.

Wnioski płynące z badania powinny znaleźć odbicie nie tylko w działaniach decydentów w instytucjach naukowych, ale również w decyzjach twórców polityki naukowej, szczególnie w obliczu postępującej reformy związanej z wejściem w życie ustawy z dnia 20 lipca 2018 r. — Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce (Dz.U. poz. 1668 z późn. zm.), zwanej Konstytucją dla Nauki, i negowaniem zachodzących zmian przez część środowiska. Celem reformy jest osiągnięcie przez polskich naukowców doskonałości naukowej i zaznaczenie obecności na arenie międzynarodowej. Natomiast środkiem do celu ma być między innymi modyfikacja kryteriów ewaluacji instytucji naukowych, które pośrednio oddziałują na oczekiwania wobec naukowców i sposoby oceny ich indywidualnego dorobku. Tym samym, z perspektywy naukowców tworzone są pewne mechanizmy o charakterze bardziej represyjnym niż zachęcającym. Osiągnięcie zmiany jakościowej może być trudne bez jednoczesnego znaczącego zwiększenia środków wydatkowanych na naukę. Tymczasem według danych Eurostatu w 2018 roku w Polsce udział nakładów krajowych brutto na badania i prace rozwojowe (general expenditure on research and development, GERD) wyniósł zaledwie 1,21% PKB, co pozostaje znacznie poniżej średniej dla Unii Europejskiej (EU-28), która wynosi 2,12% PKB, oraz poniżej wartości 1,7% zakładanej dla Polski w strategii Europa 2020 2 . W związku z tym, że każda zmiana budzi wiele obaw i w początkowym okresie może powodować spadek nastrojów, zasadne wydaje się przeprowadzenie audytu zadowolenia wśród pracowników sektora, który pozwoli na ocenę skutków reformy w tym wymiarze.

Jedyną zmianą związaną z Konstytucją dla Nauki, która wychodzi naprzeciw oczekiwaniom naukowców, wyrażonym w przeprowadzonym badaniu, jest podniesienie wynagrodzeń. Zgodnie z nowymi przepisami od 2019 roku pensje kadry akademickiej odnoszą się do minimalnego wynagrodzenia zasadniczego profesora zwyczajnego na uczelni publicznej i nie mogą być niższe niż 50% tej kwoty. Według rozporządzenia ministra nauki i szkolnictwa wyższego z dnia 25 września 2018 r. w sprawie wysokości minimalnego miesięcznego wynagrodzenia zasadniczego dla profesora w uczelni publicznej (Dz.U. poz. 1838) od stycznia 2019 roku minimalna pensja profesora wzrosła do 6410 zł brutto. Tym samym, adiunkt zarabiał nie mniej niż 4679,30 zł (73% wspomnianej wyżej kwoty bazowej), a asystent nie mniej niż 3205 zł. Analogicznie ustalane jest też minimalne wynagrodzenie pracowników naukowych zatrudnionych w instytutach Polskiej Akademii Nauk. Ustawodawca wyszedł też naprzeciw potrzebom młodych naukowców, ustalając stypendium dla każdego z uczestników nowo powstających szkół doktorskich. Przed oceną śródokresową będzie to kwota 2104,65 zł netto, a po ocenie 3242,29 zł netto. Biorąc pod uwagę wyniki niniejszego badania i zdiagnozowane potrzeby polskich naukowców, niewątpliwie są to kroki idące w dobrym kierunku, choć wspominane stawki wciąż pozostają na niższym poziomie niż zarobki w sektorze przedsiębiorstw i wynagrodzenia pracowników naukowych za granicą.

Rezultaty przeprowadzonego badania pokazują też jednak, że sam wzrost wynagrodzeń nie zagwarantuje wyższego poziomu satysfakcji we wszystkich grupach naukowców. W związku z tym niezbędne są działania wykraczające poza tę inicjatywę. Poważnym problemem w polskich instytucjach naukowych jest ich obecna kultura organizacyjna, która kojarzy się z feudalizmem i „relacjami folwarcznymi” (Hryniewicz, 2012; Antonowicz, 2015; Kwiek, 2016). Przy podziale zasobów i podejmowaniu decyzji personalnych największe znaczenie ma hierarchia pozycji i tytułów naukowych.

Zjawisko to powiększa nierówności pomiędzy pracownikami (Szwabowski, 2014). Dlatego też w zhierarchizowanym świecie, jakim są instytucje naukowe, konieczna jest budowa lepszych relacji międzyludzkich i docenienia każdego z pracowników. Dobre relacje i atmosfera wzajemnego wsparcia może przełożyć się na wzrost poczucia wartości każdej z jednostek i w rezultacie na większą efektywność całych zespołów. Ważne jest przy tym uznanie okazywane nie tylko przez przełożonych, ale również przez współpracowników. Aby stało się to naturalne, konieczne jest stworzenie w instytucjach naukowych kultury doceniania.

Podsumowanie

Przeprowadzone badanie wypełnia lukę w wiedzy na temat satysfakcji z pracy naukowców w Polsce i stanowi wkład do współczesnej literatury dotyczącej zadowolenia pracowników. Jego wyniki mają istotne znaczenie praktyczne, gdyż kapitał naukowy i techniczny, jakim dla gospodarki opartej na wiedzy są naukowcy, jest ważny dla całego społeczeństwa.

Tymczasem Polska stoi w obliczu drenażu mózgów wysoce uzdolnionych pracowników naukowych poza sektor nauki i za granicę. Konieczne jest zahamowanie tego trendu i stworzenie szans na rozwój satysfakcjonującej kariery naukowej w kraju nie tylko dla rodzimych naukowców, ale także dla wykwalifikowanych specjalistów z całego świata. W tym zakresie wyniki dotyczące satysfakcji naukowców pracujących w polskich instytucjach naukowych mogą mieć znaczenie dla innych krajów w tej części Europy.

Badanie wyraźnie pokazuje, że satysfakcja z pracy jest dość złożonym konstruktem. Odnosi się zarówno do poziomu zadowolenia naukowców, jak i najważniejszych czynników, które o nim decydują. Przedstawione rezultaty zwiększają świadomość kwestii istotnych dla osiągnięcia dobrostanu tej grupy zawodowej. Dostarczają też praktycznych wskazówek do działania w zakresie kształtowania satysfakcjonującego doświadczenia naukowców. W tym względzie niezbędne okazuje się opracowanie strategii zarządzania dopasowanych do ich zróżnicowanych oczekiwań. Dzięki temu naukowcy mogą lepiej postrzegać swoje miejsca pracy i w konsekwencji chętniej kontynuować zatrudnienie u obecnych pracodawców.

Ustalenia z badania powinny znaleźć odzwierciedlenie w działaniach twórców polityki naukowej i decydentów w instytucjach naukowych. Niski poziom zadowolenia z pracy może bowiem negatywnie wpłynąć na realizację celów, które stoją u podstaw wprowadzenia Konstytucji dla Nauki.

Przypisy

¹ Założenie o normalności rozkładów analizowanych zmiennych badano za pomocą kryterium wartości statystyk
skośności i kurtozy (Tabachnick i Fidell, 2013).
² Europe 2020 targets: statistics and indicators for Poland. Pozyskano z: https://ec.europa.eu/info/business-econom-y-euro/economic-and-fiscal-policy-coordination/eu-economic-governance-monitoring-prevention-correction/europe-an-semester/european-semester-your-country/poland/europe-2020-targets-statistics-and-indicators-poland_en (09.01.2020).

Bibliografia

1. Alniaçik, Ü., Alniaçik, E., Akçin, K., Erat, S. (2012). Relationships between career motivation, affective commitment and job satisfaction. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 58, 355–362.
2. Ambrose, S., Huston, T., Norman, M. (2005). A qualitative method for assessing faculty satisfaction. Research in Higher Education, 46, 803–830.
3. Antonowicz, D. (2015). Między siłą globalnych procesów a lokalną tradycją. Polskie szkolnictwo wyższe w dobie przemian. Toruń: Wyd. Nauk. UMK.
4. Aslan, A. S., Shaukat M. Z, Ahmed, I., Shaha, I. M., Mahfar, M. (2014). Job Satisfactions of Academics in Malaysian Public Universities. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 114, 154–158.
5. Aydin, A., Uysal, S., Sarier, Y. (2012). The effect of gender on job satisfaction of teachers: a meta-analysis study. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 46, 356–362.
6. Baranik, L. E., Roling, E. A., Eby, L. T. (2010). Why does mentoring work? The role of perceived organizational support. Journal of Vocational Behavior, 76, 366–373.
7. Bender, K. A., Heywood, J. S. (2006). Job satisfaction of the highly educated: The role of gender, academic tenure, and earnings. Scottish Journal of Political Economy, 53, 253–279.
8. Bilimoria, D., Perry, S. R., Liang, X., Stroller, E. P., Higgins, P., Taylor, C. (2006). How do female and male faculty members construct job satisfaction? The roles of perceived institutional leadership and mentoring and their mediating processes. Journal of Technology Transfer, 31, 355–365.
9. Callister, R. R. (2006). The impact of gender and department climate on job satisfaction and intentions to quit for faculty in science and engineering fields. Journal of Technology Transfer, 31, 367–375.
10. Castillo, J. X., Cano, J. (2004). Factors Explaining Job Satisfaction Among Faculty. Journal of Agricultural Education, 45(3), 65–74.
11. Claus, L. (2013). Global talent management: An overview. W: L. Claus (red.), Global HR Practitioner Handbook (vol. 1, 117–137). Silverton: Global Immersion Press.
12. Claus, L. (2019). HR disruption — Time already to reinvent talent management. Business Research Quarterly, 22, 207–215.
13. Edgar, F., Geare, A. (2005). HRM practice and employee attitudes: Different measures — Different results. Personnel Review, 34(5), 534–549.
14. Eyüpoglu, S. Z., Saner, T. (2009). The relationship between job satisfaction and academic rank: A study of academicians in Northern Cyprus. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 1(1), 686–691.
15. Fernandez-Macias, E., Munoz de Bustillo Llorente, R. (2005). Job satisfaction as an indicator of the quality of work. The Journal of Socio-Economics, 34(5), 641–673.
16. Fila, M. J., Paik, L. S., Griffeth, R. W., Allen, D. (2014). Disaggregating job satisfaction: Effects of perceived demands, control, and support. Journal of Business and Psychology, 29(4), 639–649.
17. Friedman, S. D. (2014). What Successful Work and Life Integration Looks Like. Harvard Business Review, (October).
18. Haar, J. M., Russo, M., Sune, A., Ollier-Malaterre, A. (2014). Outcomes of work-life balance on job satisfaction, life satisfaction and mental health: A study across seven cultures. Journal of Vocational Behavior, 85(3), 361–373.
19. Hagedorn, L. S. (2000). Conceptualizing faculty job satisfaction: components, theories, and outcomes. New Directions for Institutional Research, 27, 5–20.
20. Holden, E. W., Black, M. M. (1996). Psychologists in medical schools — professional issues for the future: How are rank and tenure associated with productivity and satisfaction? Professional Psychology: Research and Practice, 27(4), 407–414.
21. Hryniewicz, J. (2012). Stosunki pracy w polskich organizacjach. Warszawa: Scholar.
22. Islam, M. A., Cheong, T. W., Yusuf, D. H., Hazry, D. (2011). A study on generation Y behaviours at workplace in Penang. Australian Journal of Basic and Applied Sciences, 5(11), 1802–1812.
23. Izvercian, M., Potra S., Ivascu, L. (2016). Job satisfaction variables: A grounded theory approach. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 221, 86–94.
24. Janger, J., Nowotny, K. (2016). Job choice in academia. Research Policy, 45(8), 1672–1683.
25. Jiang, H., Men, L. R. (2015). Creating an engaged workforce: The impact of authentic leadership, transparent organizational communication, and work-life enrichment. Communication Research, 44(2), 225–243.
26. Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., Patton, G. K. (2001). The job satisfaction-job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127, 376–407.
27. Karanges, E., Beatson, A., Johnston, K., Lings, I. (2014). Optimizing employee engagement with internal communication: A social exchange perspective. Journal of Business Market Management, 7(2), 329–353.
28. Knoll, D. L., Gill, H. (2011). Antecedents of trust in supervisors, subordinates, and peers. Journal of Managerial Psychology, 26(4), 313–330.
29. Knoop, R. (1995). Relationships among job involvement, job satisfaction and organizational commitment for nurses. Journal of Psychology, 29, 641–666.
30. Kwiek, M. (2016). Uniwersytet w dobie przemian. Instytucje i kadra akademicka w warunkach rosnącej konkurencji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
31. Lemon, L. L., Palenchar, M. J. (2018). Public relations and zones of engagement: Employees’ lived experiences and the fundamental nature of employee engagement. Public Relations Review, 44, 142–155.
32. Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. W: M. D. Dunnette (red.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (1297–1343). Chicago: Rand McNally.
33. Machado, M. L., Meira Soares, V., Brites, R., Brites Ferreira, J., Gouveia, O. M. R. (2011). A Look to Academics Job Satisfaction and Motivation in Portuguese Higher Education Institutions. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 29, 1715–1724.
34. Mazor, A. H., Zucker, J., Sivak, M., Coombes, R., Van Durme, Y. (2017). Reimagine and Craft the Employee Experience: Design Thinking in Action. Deloitte Development LLC.
35. Meyer, J. P., Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61–89.
36. Mumford, K., Sechel, K. (2019). Job satisfaction amongst academic economists in the UK. Economics Letters, 182, 55–58.
37. Munir, R. I. S., Rahman, R. A. (2016). Determining Dimensions of Job Satisfaction using Factor Analysis. Procedia — Economics and Finanse, 37, 488–496.
38. Ng, T. W. H., Soresen, K. L., Yim F. H. K. (2009). Does the job satisfaction-job performance relationship vary across cultures? Journal of Cross-Cultural Psychology, 40(5), 761–796.
39. Okpara, J. O., Squillace, M., Erondu, E. A. (2005). Gender differences and job satisfaction: A study of University teachers in the United States. Women in Management Review, 20, 177–190.
40. Oshagbemi, T. (2003). Personal correlates of job satisfaction: Empirical evidence from UK universities. International Journal of Social Economics, 30(12), 1210–1231.
41. Özpehlivan, M., Acar, A. Z. (2015). Assessment of a Multidimensional Job Satisfaction Instrument. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 210, 283–290.
42. Qu, H., Zhao, X. (2012). Employees’ work-family conflict moderating life and job satisfaction. Journal of Business Research, 65(1), 22–28.
43. Phelps, E., Zoega, G. (2013). Corporatism and job satisfaction. Journal of Comparative Economics, 41, 35–47.
44. Poggi, A. (2010). Job satisfaction, working conditions and aspirations. Journal of Economic Psychology, 31, 936–949.
45. Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., Boulian, P. V. (1974). Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology, 59, 603–609.
46. Raziq, A., Maulabakhsh, R. (2015). Impact of working environment on job satisfaction. Procedia — Economics and Finanse, 23, 717–725.
47. Rozporządzenie ministra nauki i szkolnictwa wyższego z dnia 25 września 2018 r. w sprawie wysokości minimalnego miesięcznego wynagrodzenia zasadniczego dla profesora w uczelni publicznej (Dz.U. poz. 1838).
48. Ruck, K., Welch, M. (2012). Valuing internal communication; management and employee perspectives. Public Relations Review, 38, 294–302.
49. Rutherford, B., Boles, J., Hamwi, G. A., Madupalli, R., Rutherford, L. (2009). The role of seven dimensions of job satisfaction in salesperson’s attitudes and behaviors. Journal of Business Research, 62, 1146–1151.
50. Sabharwal, M. (2011). Job satisfaction patterns of scientists and engineers by status of birth. Research Policy, 40(6), 853–863.
51. Sageer, A., Rafat, S., Agarwal, P. (2012). Identification of variables affecting employee satisfaction and their impact on the organization. IOSR Journal of Business and Management, 5(1), 32–39.
52. Saner, T., Eyüpoglu, S. Z. (2012). The age and job satisfaction relationship in higher education. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 55, 1020–1026.
53. Saner, T., Eyüpoglu, S. Z. (2013). The Gender-Marital Status Job Satisfaction Relationship of Academics. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 106, 2817–2821.
54. Sharma, R. D., Jyoti, J. (2009). Job satisfaction of university teachers: An empirical study. Journal of Service Research, 9(2), 51–80.
55. Skalli, A, Theodossiou, I, Vasileiou, E. (2008). Jobs as Lancaster goods: Facets of job satisfaction and overall job satisfaction. Journal of Socio-Economics, 37, 1906–1920.
56. Spagnoli, P., Caetano, A., Santos, S. C. (2012). Satisfaction with job aspects: Do patterns change over time? Journal of Business Research, 65, 609–616.
57. Stringer, L. (2006). The link between the quality of the supervisor-employee relationship and the level of the employee’s job satisfaction. Public Organization Review, 6(2), 125–142.
58. Stutzer, A. (2004). The role of income aspirations in individual happiness. Journal of Economic Behavior & Organization, 54, 89–109.
59. Szwabowski, O. (2014). Uniwersytet, fabryka, maszyna. Uniwersytet w perspektywie radykalnej. Warszawa: Książka i Prasa.
60. Tabachnick, B. G., Fidell, L. S. (2013). Using Multivariate Statistics (6th ed.). Boston: Pearson.
61. Tett, R. P., Meyer, P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings. Personnel Psychology, 46(2), 259–294.
62. Ustawa z dnia 20 lipca 2018 r. — Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce, Dz.U. poz. 1668 z późn. zm.
63. Yin-Fah, B. C., Foon, Y. S., Chee-Leong, L., Osman, S. (2010). An exploratory study on turnover intention among private sector employees. International Journal of Business and Management, 5(8), 57–64.

Wprowadzona w życie w roku akademickim 2019/2020 ustawa o szkolnictwie wyższym bardzo wyraźnie wskazała na potrzebę nowego spojrzenia na rolę i miejsce instytucji naukowo-badawczych na rynku edukacyjnym i badawczym, a tym samym również na kwestię budowy wizerunku i reputacji obu instytucji. Nowe uwarunkowania prawne ich funkcjonowania w połączeniu ze zmieniającymi się uwarunkowaniami społeczno-gospodarczymi (szeroko rozumianymi) oraz koniecznością umiędzynarodowienia edukacji i badań naukowych spowodowały konieczność przewartościowania wielu dotychczasowych działań oraz stosowanych narzędzi kreujących wizerunek i reputację instytucji w tym sektorze. Jest to szczególnie ważne w aspekcie ich konkurencyjności nie tylko w aspekcie regionalnym czy krajowym, ale także w wymiarze międzynarodowym oraz budowania relacji z otoczeniem, czyli współpracy z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Ponadto nowa ustawa eksponuje bardzo mocno współpracę z zagranicznymi środowiskami naukowymi oraz akcentuje konieczność umiędzynarodowienia procesu badawczego oraz dydaktycznego. Konsekwencją tego powinno być zmodyfikowanie dotychczasowego spojrzenia na budowanie wizerunku wobec partnerów zagranicznych, chociażby przeanalizowanie i uzupełnienie instrumentów komunikowania się z otoczeniem międzynarodowym.

Postępująca internacjonalizacja procesu kształcenia, wirtualizacja procesu dydaktycznego, konieczność upraktycznienia procesu kształcenia czy współpracy z praktyką gospodarczą powoduje, że elementy te narzucają konieczność uwzględniania ich w strategiach kreowania wizerunku i budowania w długim okresie reputacji jako części strategii funkcjonowania tych podmiotów na rynku. Otoczenie jest tworzone przez bardzo zróżnicowane i zmieniające się grupy interesariuszy (wewnętrznych i zewnętrznych), a każda z nich wyznacza odrębne oczekiwania wobec uczelni (Piotrowska, 2016). W tej sytuacji ocena wizerunku i reputacji będzie pochodną realizacji tych oczekiwań oraz zaspokajania i kreowania nowych propozycji o innowacyjnym charakterze. Przyjęcie takiego założenia oznacza, że nie można mówić o budowaniu jednego wizerunku czy reputacji. Zdaniem autorów uczelnia, ze względu na charakter działalności, musi budować oczywiście kilka spójnych wizerunków. Inne aspekty są ważne, gdy
uczelnia zabiega o przyszłych studentów, budując swój obraz wśród uczniów ze szkół średnich oraz ich rodziców, pokazując swój potencjał naukowo-dydaktyczny, kariery zawodowe byłych studentów oraz absolwentów (możliwość studiowania na zagranicznych uczelniach czy pozycje zawodowe w praktyce gospodarczej). Gdy natomiast uczelnia stara się pozyskać partnerów biznesowych, wspierających ją finansowo oraz merytorycznie, stara się akcentować przede wszystkim swój potencjał naukowo-badawczy, oferując potencjalne pola współpracy z praktyką oraz wynikające z tego korzyści dla obu stron.

Wizerunek i reputacja mają wiele wymiarów i dlatego istotne są takie ich cechy jak: zmienność, elastyczność, adekwatność, relacyjność, wymienność czy adaptacyjność. Dlatego, mówiąc o wymiarach, można jako przykład przywołać podejście integracyjne, które zakłada centralne, podmiotowe wymiary i zalicza do nich: odwołanie emocjonalne, produkty i usługi, wizja i przywództwo, środowisko miejsca pracy, społeczną i środowiskową odpowiedzialność, wydajność finansową (Fombrun, Gardberg, Sever, 2000). W przypadku uczelni bądź wybranych instytucji naukowo-badawczych uwzględnić należy dodatkowo systemy i formuły kształcenia, procedury kwalifikacji na kierunki studiów, środowisko krajowe finansujące programy edukacyjne oraz badawcze, procedury komercjalizacji innowacji, tworzenie nowych modeli biznesowych jako propozycji rozwiązań rynkowych, relacje z praktyką gospodarczą, instytucje międzynarodowe wspierające w różnych formach działalność naukową, badawczą i wdrożeniową, które jednak różnicują wymiary reputacji w różnych krajach.

Reputacja a wizerunek
instytucji naukowo-badawczej

Terminy tożsamość, wizerunek i reputacja funkcjonują obok siebie (odrębnie, ale powiązane), jak również często zamiennie (tożsame) w bogatej literaturze przedmiotu z zakresu zarządzania, marketingu i public relations (i nie tylko) (Gotsi, Wilson, 2001). Analizy prowadzone w ramach zarządzania, marketingu oraz public relations wskazują — zwłaszcza w ostatnich latach — na argumenty przemawiające za koniecznością odmiennego ujmowania i definiowania trzech pojęć (Walker, 2010).

W przypadku tożsamości, panuje zgodność co do jej definicji, w której mieści się wszystko to, co pozwala na pełną odpowiedź na pytanie, kim jest podmiot (uczestnik) przestrzeni rynkowej. Innymi słowy, są to wszystkie istotne jego charakterystyki pozwalające na jego identyfikację oraz odróżnienie od innych uczestników rynku. Natomiast w przypadku wizerunku i reputacji wiele na ten temat napisano, w szczególności w przedmiocie marketingu, a głównie z punktu widzenia public relations; któremu bardziej odpowiada pojęcie reputacja jako odzwierciedlenie jego obrazu i pozycji w otoczeniu instytucji (głównie interesariuszy). Natomiast wizerunek przypisywany jest wartości relacji–opinii–oceny przez klientów (interesariuszy) (Fombrun, 1996).

Trwająca dyskusja nad odmiennością i spójnością tych terminów wynika z faktu, że koncentrują się one na tych samych czynnikach oraz generalnie realizują prawie identyczne zadania, polegające na kreowaniu pożądanego — przez kierownictwo i interesariuszy — obrazu instytucji i jego postrzegania. Jest on istotny w kontekście zaufania i oceny jednostki w wielowymiarowej przestrzeni rynkowej rozpatrywanej w krótkiej lub długiej perspektywie czasowej.

W bogatej literaturze przedmiotu zwolennicy każdej ze szkół/podejść przedstawili wyczerpujące argumenty za każdym z nich. Autorzy pomijają celowo szersze rozważanie, skłaniając się jednoznacznie ku rozdzieleniu spojrzenia na wizerunek i reputację. W bardzo aktualnej publikacji na temat reputacji szkoły wyższej D. Vogler i S. Post wyraźnie wskazują, że brak jednoznacznie czytelnych relacji pomiędzy reputacją a innymi konstruktami z nią związanymi, jakimi są tożsamość i wizerunek (Vogler, Post, 2019).

Rysunek 1 przedstawia schemat odzwierciedlający logikę podejścia oraz kierunek myślenia różnych autorów. Jest to swoisty uogólniony krajobraz relacji między omawianymi pojęciami. Etapem finalnym, do którego zmierza każdy podmiot (uczestnik) rynku, jest zbudowanie w przestrzeni rynkowej odpowiedniego kapitału reputacji gwarantującego zaufanie ze strony interesariuszy oraz „mocną” pozycję rynkową. Jednak w ostatnim okresie pojawiają się nowe wyzwania, do których trzeba zaliczyć: zrównoważony rozwój, społeczną odpowiedzialność biznesu czy społecznie odpowiedzialne inwestowanie. Doprowadziło to do konieczności nowego spojrzenia na efekty prowadzonych działań. W literaturze przedmiotu pojawia się nowe określenie: wartość publiczna (Meynhardt, Stathoff, Frohlich, Brieger, 2019). Jej istota sprowadza się do nowej interpretacji pojęcia „wartości” ujmowanej nie tylko z perspektywy ekonomii, ale także w innych wymiarach, przyczyniających się do tworzenia i odtwarzania rzeczywistości społecznej. W tym ujęciu rozumienie „wartości publicznej” wiąże się z działaniem uczelni bądź instytucji naukowo-badawczej na rzecz jej interesariuszy, a z kolei reputacja odzwierciedla uznanie instytucji w ich opiniach i ocenach.

Źródło: (Barnett, Jermier, Lafferty, 2006).

Źródło: (Gotsi, Wilson, 2001).

W literaturze przyjmuje się generalnie, że różnica pomiędzy wizerunkiem a reputacją sprowadza się do perspektywy czasowej obu pojęć oraz podejmowanych działań na rzecz komunikowania się interesariuszy (Balmer, Gray, 2000; van Riel, Balmer, 1997). W rezultacie reputacja jest odzwierciedleniem dłuższych kontaktów (relacji) oraz powstających w ich efekcie doświadczeń (historia doświadczeń). W przypadku wizerunku odwołujemy się do bieżącego, aktualnego, ostatniego doświadczenia, czyli oceniamy aktualną, zewnętrzną percepcję instytucji (Skowronek, 2012). Istotę przyjętego podejścia odzwierciedla rysunek 2, który wyraźnie pokazuje reputację jako
wypadkową wizerunków wykreowanych na bazie zachowań, zauważalnych i odnotowanych efektów będących wynikiem działań w procesie komunikowania oraz symbolice wyższej uczelni.

Kwestia podejścia do interpretacji tych pojęć oraz ustalenie ich zakresu przedmiotowego, jest ważna przede wszystkim w kontekście działań prowadzących do osiągania wyznaczonej pozycji rynkowej, a szczególnie istotna jest, gdy spojrzymy na te pojęcia przez pryzmat interesariuszy. Sugerując tym samym, że w zasadzie brak podstaw do odrębnego ich rozpatrywania; ale jednocześnie wskazując na fakt prowadzenia badań w odniesieniu do szkół wyższych głównie w kontekście ich reputacji. Kwestie te są obecne w wielu dyscyplinach naukowych, takich jak ekonomia, rachunkowość, zarządzanie, marketing czy socjologia. Na gruncie każdej z tych dyscyplin można znaleźć elementy wspólne oraz różnice (Fombrun, van Riel, 1997).

Przygotowanie odpowiedniej strategii działania zgodnej z aktualnymi wyzwaniami rynkowymi oraz uwzględnienie w niej właściwej struktury narzędzi jej kształtowania stanowi trudne wyzwanie — uwzględniając zróżnicowanie oczekiwań interesariuszy uczelni bądź instytucji naukowo-badawczej, jak i możliwości realizacji strategii przez te podmioty. Jeśli dodatkowo uwzględnimy bardzo widoczną różnorodność instytucji naukowo-badawczych — począwszy od uniwersytetów, przez uniwersytety „przymiotnikowe”, politechniki, instytuty naukowe i badawcze, stowarzyszenia naukowe, instytucje edukacyjne czy różne instytucje wsparcia badań naukowych — to przez pryzmat ich specyfiki działalności wyraźnie rysuje się konieczność oddzielenia wizerunku od reputacji. Specyfika ich działalności wyznaczana jest przez szereg cech, które ją charakteryzują, a zaliczyć do nich można:

• wąskie, ale zróżnicowane portfolio produktów;
• dominacja usług jako produktów/ofert, zatem uchwycenie tworzenia
• wartości jest skomplikowane i trudne;
• złożona i niejednorodna grupa interesariuszy;
• uzależnienie od aktualnego prawa i publicznych finansów połączone z rosnącą konkurencją między organizacjami naukowymi dla osiągnięcia funduszy na badania oraz grantów;
• głównie międzynarodowe rynki docelowe;
• marketing i sprzedaż nie są postrzegane ani jako główna część łańcucha wartości, ani jako istotna kompetencja;
• bardzo zróżnicowane podejście i umiejętności w zakresie komercjalizacji innowacji;
• reputacja postrzegana jako klucz do rywalizacji na rynku (Morschheuser, Riedler, 2015).

Relacje uczelni wyższej w kształtowaniu wizerunku i reputacji

Kształtowanie relacji instytucji naukowo-badawczej czy uczelni wyższej należy rozumieć jako różne formy jej zaangażowania we współpracę z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi, a jej celem jest realizacja zadań wynikających ze statutu i przyjętej strategii oraz uzyskanie oczekiwanej pozycji rynkowej. Współpraca może przyjmować następujące rozwiązania: edukacja, komunikowanie, konsultacje, dialog, koordynacja, partnerstwo, badania, komercjalizacja, kontrola, audyt oraz wymiana/wdrażanie doświadczeń oraz osiągnięć (Grucz, 2012). Niezwykle istotne w kształtowaniu relacji jest zwrócenie uwagi na to, aby charakteryzowały się one otwartością na zmiany zachodzące w otoczeniu oraz uwzględniały pojawiające się wyzwania związane z przyszłością, czyli wielowymiarową perspektywą krajową i międzynarodową. Dotyczy to zmian i wyzwań nie tylko w sferze gospodarczej czy politycznej, ale także społecznej, technologicznej i środowiskowej. W przestrzeni rynkowej każda z nich może przyjmować odmienne procedury realizacji determinowane stawianymi celami, przewidywanym zakresem współpracy oraz ustalonymi zasadami prowadzonych działań, a także zależy od fazy kształtowanej relacji (początek, rozwój, dojrzałość i zakończenie).

W literaturze przedmiotu podkreśla się, że faza realizacji, struktura relacji oraz forma współpracy determinują wartość tych relacji (Storbacka, Lehtinen, 2001). Ponadto należy podkreślić, że zarówno wizerunek, jak i reputacja są zbiorową/grupową oceną atrakcyjności firmy dla określonej grupy interesariuszy w stosunku do innych firm z grupy odniesienia, które konkurują o dostępne zasoby. Dlatego budowane relacje powinny mieć charakter zindywidualizowany ze względu na porównawczy i konkurencyjny charakter wizerunku oraz reputacji każdej uczelni/instytucji naukowo-badawczej. W tabelach 1, 2 i 3 przedstawiono wyodrębnione grupy interesariuszy instytucji naukowo-badawczej oraz bardziej szczegółowo uczelni wyższej. Każdej z nich przypisano ogólne formy współpracy z odpowiednią instytucją, a dla uczelni wyższej rozdzielono interesariuszy na wewnętrznych i zewnętrznych.

Źródło: (Sojkin, Michalak, 2018, s. 46).

W dalszych rozważaniach skoncentrujemy się na omówieniu relacji uczelni wyższej z interesariuszami, gdyż szczegółowe omówienie relacji i ich wartości dla instytucji naukowo-badawczej było przedmiotem analizy w jednym z wcześniejszych artykułów (Sojkin, Michalak, 2018). Prezentacja będzie miała charakter typowo deskryptywny. Należy pamiętać, że w teorii interesariuszy pojawia się możliwość przedstawienia ujęcia normatywnego i instytucjonalnego (Donaldson, Preston, 1995). W przypadku uczelni wyższej dokonano podziału relacji z interesariuszami na wewnętrzne oraz zewnętrzne i zostaną one omówione bardziej szczegółowo w dalszej części artykułu.

Źródło: opracowanie własne.

Do grupy interesariuszy wewnętrznych zaliczeni zostali: rektor uczelni, senat oraz rady uczelni. Takie wyodrębnienie jest bezpośrednią konsekwencją zapisów zawartych w nowej ustawie o szkolnictwie wyższym i nauce, przypisujących tym organom nowe, istotne kompetencje w zakresie zarządzania uczelnią. W tym kontekście należy ich traktować jako ważnych interesariuszy (Ustawa z dn. 20 lipca 2018 r. Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce).

Źródło: opracowanie własne.

Szczególnie ważne miejsce przypada rektorowi jako kreatorowi struktury uczelni oraz wizji jej funkcjonowania w przyszłości. Osobowość rektora może okazać się ważnym argumentem w budowaniu wizerunku i reputacji w nowej rzeczywistości szkolnictwa wyższego w Polsce. Artykuł 11.1.3. przywołanej Ustawy 2.0 wyznacza rektorowi jeszcze jedno, obok edukacji, istotne zadanie, a jest nim odpowiedzialność za: prowadzenie działalności naukowej, świadczenie usług badawczych oraz transfer wiedzy i technologii do gospodarki. W przypadku pozostałych interesariuszy za najbardziej znaczącą grupę należy uznać pracowników (naukowo-dydaktycznych, badawczych), którzy tworzą „żywą, aktywną i kreatywną tkankę w ciele uczelni wyższej”, determinującą w zasadniczym stopniu wartość rynkową wizerunku oraz reputacji uczelni zarówno w bieżącej działalności, jak i w dłuższej perspektywie czasowej. Oczywiście studenci i ich rodziny oraz organizacje wewnętrzne stanowią kolejne dwie grupy niezwykle ważące w budowaniu fundamentów wizerunku i w konsekwencji tworzenia bardzo wyrazistej reputacji uczelni. Pozostałe wymienione grupy mają za zadanie dopełniać w stosownych fragmentach zarówno wizerunek, jak i reputację. Jak już wcześniej wspomniano, formy realizacji zmieniają się w czasie, a dodatkowo trudno mówić o jednym spójnym wizerunku. Raczej mówimy o wielu wizerunkach tworzonych przez poszczególne grupy i ich wkładzie w tworzenie jednolitej, spójnej i wyrazistej reputacji.

W przypadku interesariuszy zewnętrznych występuje znacznie większa liczba grup niż w przypadku interesariuszy wewnętrznych, a zatem „krajobraz” form relacji oraz sposobów ich realizacji jest zdecydowanie bogatszy. I, co istotne, dostrzega się wyraźne zróżnicowanie liczby, form i sposobów realizacji relacji w różnych typach uczelni wyższych, co jest związane ofertą edukacyjną, formą własności, liczbą zewnętrznych źródeł finansowania (projekty, programy, granty), intensywnością kontaktów z otoczeniem gospodarczym oraz zakresem współpracy z konkurencją. Zatem współpraca uczelni wyższej z interesariuszami zewnętrznymi odbywa się w bardzo zróżnicowanej formie, jak również kierunek oraz siła relacji między nimi (wzajemne oddziaływanie) wyraźnie się różnicuje, co potwierdzają wyniki badań (Piotrowska-Piątek, 2016). Generalnie, trzeba pamiętać, że krajobraz interesariuszy zewnętrznych jest kształtowany w dużym stopniu przez wymiar regulacyjny polityki publicznej państwa, co nie zawsze jest zgodne z wypracowanymi mechanizmami funkcjonowania rynków krajowych i międzynarodowych. W dalszej części artykułu prowadzone rozważania będą się koncentrowały na egzemplifikacji istoty wizerunku i reputacji uczelni wyższej w kontekście wymienionych determinant głównie interesariuszy zewnętrznych.

Determinanty wizerunku i reputacji uczelni

Kiedy mówimy o wyższych uczelniach często używamy określenia „to jest prestiżowa uczelnia”, mając na myśli jej renomę i pozycję na rynku usług edukacyjnych. Kiedy ktoś pyta nas, jakie studia powinno wybrać jego dziecko, często mówimy „to jest uczelnia, którą mogę wszystkim polecić”. Kiedy zastanawiamy się nad kierunkiem dalszej edukacji, słyszymy, że „jest to uczelnia, której ukończenie stwarza szanse na znalezienie dobrej pracy, wysokie zarobki oraz szybki awans zawodowy”. Coraz częściej zdajemy sobie sprawę z tego, że źródłem takich opinii jest wizerunek i reputacja wyższej uczelni. Wizerunek staje się coraz ważniejszym atrybutem każdej organizacji, w tym także — a może przede wszystkim — wyższej uczelni. Informowanie lub, ujmując szerzej, komunikowanie z otoczeniem czy budowanie relacji staje się atrybutem instytucji, która musi odpowiadać na wezwania tzw. nowej ekonomii (Waszkiewicz, 2011a). Trudno nie zgodzić się z opinią wyrażoną przez P. Morschheuser i J. Redlera, że reputacja jako cecha organizacji „postrzegana jest jako klucz do rywalizacji na rynku” oraz jest „kluczową kwestią dla sukcesu w przyszłości”. Autorzy ci zwracają uwagę na to, że w odróżnieniu od komercyjnej firmy, uczelnia posiada znacznie większa liczbę interesariuszy, a ich struktura ma odmienną jakość.

W literaturze przedmiotu możemy znaleźć przykłady badań dotyczących wizerunku i reputacji polskich wyższych uczelni. I tak, A. Waszkiewicz przedmiotem swoich badań uczyniła kilka polskich uczelni (Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznani, Uniwersytet Jagielloński, Uniwersytet im. Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy oraz Uniwersytet Opolski, Rzeszowski oraz Warszawski), a badaniami objęto wydziały nauk humanistycznych i matematycznych (Waszkiewicz, 2011b, s. 115–152). Badania przeprowadzono na populacji liczącej ponad 700 osób (respondentów), a autorka przeanalizowała wizerunek przez pryzmat siedmiu wymiarów wizerunku uczelni, takich jak: autorytet moralny, nauczyciel, twórca nauki i kultury, pracodawca, inwestor, podmiot wspierany finansowo oraz transmiter wiedzy. Z kolei przywoływana wcześniej A. Piotrowska-Piątek skoncentrowała swoje badania na interesariuszach wyższych uczelni w Polsce, zarówno publicznych uczelni akademickich (także państwowych wyższych uczelni zawodowych), jak i uczelni niepublicznych (Piotrowska-Piątek, 2016). W tych badaniach wszystkie podmioty działały pod nadzorem Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, a zasadnicze badania zostały poprzedzone pilotażem w czterech uczelniach wyższych działających na terenie województwa świętokrzyskiego (jednej publicznej i trzech niepublicznych).

Do najważniejszych kryteriów wizerunku i reputacji wyższej uczelni autorzy niniejszego artykułu — mając świadomość, że nie jest to pełna lista — zaliczyli ponad trzydzieści determinant, pamiętając o dyskusyjności przedstawionej propozycji oraz wychodząc z założenia, że nie można zbudować jednej, hierarchicznie ujętej listy kryteriów. Ważność każdego z kryteriów, a tym samym jego miejsce w całym prezentowanym zestawie zależy od charakteru instytucji, realizowanych przez nią funkcji, lokalizacji uczelni i wielu innych zmieniających się uwarunkowań, w tym również czasu. Nie bez znaczenia są także interesariusze uczelni i ich oczekiwania wobec studentów, absolwentów i pracowników placówki naukowo-dydaktycznej. Prezentowana propozycja może stanowić punkt wyjściowy do szerszej refleksji w gronie teoretyków i praktyków, czyli osób budujących wizerunek i reputacje poszczególnych uczelni.

Do najważniejszych determinant wizerunku i reputacji uczelni (instytucji naukowo-badawczej) możemy zaliczyć następujące.

Historia — data powstania uczelni oraz etapy jej rozwoju. Historię uczelni budują także (a może przede wszystkim) najwybitniejsi uczeni zatrudnieni w niej w całym okresie jej funkcjonowania. Jej dzieje wyznaczają także najwybitniejsi absolwenci. Większość uczelni bardzo silnie eksponuje osoby, które w przeszłości — po ukończeniu studiów — zostały wybitnymi politykami, przedsiębiorcami, twórcami kultury, uczonymi. Na historię trzeba zatem spojrzeć przez pryzmat wydarzeń, które wpływały na dzieje uczelni, oraz osób, które te dzieje kształtowały. Pamiętać należy, że ważnym wyróżnikiem dla takiej instytucji jak uczelnia wyższa jest wpływ czy udział wybitnych absolwentów w kształtowaniu przestrzeni publicznej (gospodarczej, społecznej, technologicznej itp.) miasta, regionu czy kraju.

Status — struktura własności współczesnych uczelni (placówek naukowo-badawczych). Uczelnie prywatne oraz uczelnie publiczne (państwowe) są bardzo różnie postrzegane przez opinię publiczną. Nie ulega wątpliwości,
że forma własności jest jednym z czynników wpływających na wizerunek i reputację tych instytucji, szczególnie w państwach, które od niedawna funkcjonują prywatne instytucje naukowe i dydaktyczne.

Interdyscyplinarność — liczba dyscyplin naukowych, w których uczelnia prowadzi badania oraz kształci studentów. Placówki, które charakteryzują się rozbudowaną liczbą dyscyplin oraz specjalności, mają większe możliwości budowania swojego wizerunku i reputacji na wielu płaszczyznach. Z tego też powodu w różnych rankingach uniwersytety lokują się na czołowych pozycjach i na ogół wyprzedzają tzw. branżowe uczelnie (np. uczelnie medyczne czy ekonomiczne).

Rozwój — systematyczny wzrost poszczególnych wskaźników charakteryzujących uczelnię, takich jak liczba: pracowników („własnych” i zagranicznych), studentów (krajowych i zagranicznych), absolwentów (krajowych i zagranicznych), dyscyplin naukowych, publikacji (krajowych i zagranicznych), zorganizowanych konferencji naukowych, stypendiów zagranicznych, patentów, prestiżowych nagród czy intensywności relacji nauka-praktyka itp. Rozwój musi być także utożsamiany z rozbudową bazy uczelni (nowe obiekty).

Rankingi — miejsce uczelni w międzynarodowych i krajowych listach najlepszych uczelni. Można założyć, że miejsce w rankingu jest jednym z kluczowych argumentów przemawiającym za wyborem ścieżki kształcenia przez młodych ludzi. Rankingi uczelni są kluczowym źródłem informacji o jakości kształcenia. Można przyjąć, że miejsce w prestiżowym rankingu buduje prestiż uczelni. Współcześnie należy wskazać kilka znaczących rankingów: Times Higher Education, QS, Szanghajski oraz U-Multirank, odwołujących się do wskaźników z pięciu obszarów — kształcenie, badania, cytowalność, umiędzynarodowienie oraz transfer technologii. Pod uwagę należy brać także krajowe rankingi, jak np. mający już 20-letnią tradycję ranking „Perspektyw”¹.

Międzynarodowe certyfikaty — ocena jakości kształcenia. Analiza tego kryterium powinna być poprzedzona wskazaniem najbardziej prestiżowych oraz uznawanych na świecie instytucji certyfikujących. Prawie każda dyscyplina naukowa ma swoje prestiżowe instytucje certyfikujące jakość badań naukowych i proces kształcenia. Trzeba także brać pod uwagę ich doświadczenie (od kiedy przyznają swoje certyfikaty) w ocenianiu jakości pracy wyższych uczelni i ich rangę w środowisku.

Publikacje — artykuły i monografie, których autorami są pracownicy uczelni. Pod uwagę powinny być brane te publikacje, które ukazały się w prestiżowych wydawnictwach międzynarodowych (z listy filadelfijskiej, obecność w bibliograficznych bazach danych, wskaźniki bibliometryczne) oraz krajowych. W każdej dyscyplinie naukowej można wskazać grupę wydawnictw oraz tytułów czasopism wysoko ocenianych i uznawanych w środowisku za prestiżowe. Punktem wyjścia w wykorzystaniu tego kryterium powinno być zestawienie najbardziej prestiżowych wydawnictw, listy preferencyjne ministerstwa lub instytucji naukowych bądź standaryzowane systemy oceny.

Wykładowcy — liczba (jej wzrost lub spadek) pracowników uczelni prowadzących zajęcia w zagranicznych uczelniach. Należałoby przeanalizować charakter tych zajęć, czyli ilu wykładowców prowadziło w analizowanym okresie jednorazowe wykłady, było na krótkoterminowym kontrakcie (kilka zajęć np. w ciągu miesiąca) oraz ilu z nich prowadziło dłuższy cykl wykładów (semestr lub cały rok akademicki). Można również uwzględnić, ile było bezpośrednich zaproszeń dla wykładowców z danej uczelni. Drugim obszarem zainteresowania powinna być analiza prestiżu uczelni w aspekcie zapraszanych wykładowców (naukowców, polityków, przedstawicieli praktyki gospodarczej).

Wykładowcy zagraniczni — „atrakcyjność” (wzrastająca lub zmniejszająca się) uczelni jako miejsca pracy bądź spotkań dla zagranicznych wykładowców. W tej kategorii również należałoby przeanalizować kwestię czasu pobytu w uczelni zagranicznych naukowców. Czy ich przyjazd związany jest z wygłoszeniem okazjonalnego wykładu, czy też jest to cykl zajęć (kilka wykładów w ciągu miesiąca), czy też pobyty długoterminowe (semestr lub rok akademicki). Można także rozpatrywać częstotliwość przyjazdów konkretnych wykładowców (dana osoba przyjeżdża na jeden wykład, ale robi to kilka razy w roku danym roku akademickim). Nie bez znaczenia dla wizerunku i reputacji uczelni jest odpowiedź na pytanie, z jakich uczelni pochodzą zagraniczni wykładowcy, jak te uczelnie są postrzegane na świecie.

Doktorat Honoris Causa — prestiżowy tytułu naukowy nadawany przez uczelnię wybitnym przedstawicielom świata nauki, ale także osobistościom z innych dziedzin (np. politykom) lub własnym absolwentom. Rozpatrując to kryterium, trzeba odpowiedzieć na pytanie, jaka jest reputacja i jaki ukształtował się wizerunek osób wyróżnionych przez uczelnię tym zaszczytnym tytułem i czy wybrana osoba (a przede wszystkim jej działania) wpłynęła na postrzeganie uczelni przez opinię publiczną².

Nauka/wyniki badań naukowych — propagowanie prac naukowych pracowników uczelni. Sztuka promocji nauki wydaje się niezmiernie ważną, ale często niedocenianą przez uczelnie. Interesariusze powinni wiedzieć, nad jakim problemami pracują naukowcy oraz jakie są rezultaty ich badań. Oczywiście promowanie nauki (rezultatów badań) może odbywać się na wielu płaszczyznach (publikacje, konferencje), ale powinno to być samoistnym narzędziem budowania wizerunku i reputacji wyższej uczelni/ośrodka naukowo-badawczego (Osica, Niedzicki, 2019).

Relacje z praktyką — udział osób spoza pracowników uczelni w procesie dydaktycznym oraz współpraca pracowników z instytucjami gospodarki czy samorządem terytorialnym. Ważny jest przede wszystkim charakter tego udziału — czy mamy do czynienia z okazjonalnymi wykładami, czy też tego typu zajęcia odbywają się regularnie (np. w postaci tzw. wykładów otwartych) oraz w jakim zakresie wykłady z praktykami stanowią uzupełnienie przekazywanej studentom wiedzy teoretycznej. Pojawia się oczywiście pytanie o kompetencje i pozycję zawodową wykładowców praktyków oraz w jaki sposób bada się przydatność takich zajęć dla studentów. Z kolei druga relacja ważna jest w kontekście tworzenia wartości dla interesariuszy z sektora gospodarki z udziałem pracowników uczelni.

Studenci — ich liczba oraz preferowane przez nich kierunki (specjalności) studiów. Ważna będzie ewolucja (wzrost lub spadek) liczby młodych ludzi rozpoczynających i kończących (w przewidzianym terminie) studia oraz ich umiędzynarodowienie. W tym przypadku umiędzynarodowienie będzie oznaczało nie tylko liczbę studiujących obcokrajowców, ale także ich geograficzne pochodzenie oraz preferowane przez nich specjalności. Nie bez znaczenia dla wizerunku uczelni będzie możliwość prowadzenia edukacji w kilku językach.

Jakość absolwentów — ich „atrakcyjność” na rynku pracy krajowym i międzynarodowym. W mediach często pojawiają się publikacje będące reportażami z różnorodnych tzw. targów pracy, w trakcie których pracodawcy poszukują nowych pracowników. Dobrą ilustracją tego kryterium są rankingi menedżerów, w których pojawiają się informacje o kierunkach studiów i uczelniach których oni są absolwentami (np. ranking „Rzeczpospolitej”). Jakość absolwentów przekład się także na ich miejsca pracy i zajmowane stanowiska. Katalog przedsiębiorstw, instytucji czy organizacji (międzynarodowych i krajowych), w których pracują absolwenci, pozwoli na doprecyzowanie tego kryterium i jego wartość.

Wybitni absolwenci — najwybitniejsi współcześni absolwenci uczelni. Są to osoby pełniące aktualnie najważniejsze funkcje w strukturach władz państwowych lub samorządowych i instytucjach międzynarodowych. Kierują najważniejszymi organizacjami oraz instytucjami w państwie i poza granicami kraju, zarządzają największymi przedsiębiorstwami (krajowymi i zagranicznymi) czy reprezentują państwo w organizacjach międzynarodowych. Każda uczelnia szczyci się takimi absolwentami, a ich sylwetki pojawiają się w wielu związanych z nią publikacjach.

Podnoszenie kwalifikacji — „atrakcyjność” uczelni jako miejsca podnoszenia kwalifikacji zawodowych. W tym kryterium chodzi nie tylko o ofertę studiów doktoranckich, podyplomowych czy też studiów MBA. Ważniejszy jest stopień zainteresowania taką formą podnoszenia kwalifikacji zawodowych jak studia podyplomowe, spotkania seminaryjne czy kursy specjalistyczne. Musimy odpowiedzieć na pytanie, ilu pracujących korzysta z edukacyjnej oferty i czy ich liczba sukcesywnie rośnie. Istotne wydaje się również przeanalizowanie struktury kadry nauczycieli akademickich pod kątem liczby pracowników uczelni i liczby praktyków oraz czy są też zagraniczni wykładowcy. Ciekawym wyróżnikiem w tym kryterium byłby wskaźnik efektywności kształcenia, czyli ile osób rozpoczyna np. studia doktoranckie, a ile z nich broni pracy doktorskiej w przewidzianym prawem terminie.

Młodzi naukowcy — osiągnięcia naukowe młodych pracowników (przede wszystkim doktorantów), a także studentów z kół naukowych. Ich udział w krajowych i międzynarodowych projektach (zespołach) badawczych, konferencjach naukowych, autorstwo artykułów naukowych może mieć istotny wpływ na postrzeganie uczelni jako „kuźni młodych talentów”.

Umiędzynarodowienie nauki — udział pracowników w międzynarodowych zespołach badawczych, konsorcjach naukowych, kongresach i forach dyskusyjnych zarówno tych powstających w celu rozwiązania konkretnego problemu naukowego, jak i tych mających trwalszy (wieloletni) charakter, potwierdzający nie tylko stałą obecność, ale też zaufanie do reprezentantów uczelni w europejskiej i światowej nauce.

Eksperci — pracownicy uczelni będący doradcami najbardziej prestiżowych instytucji międzynarodowych (np. komisje ONZ, komisje Unii Europejskiej, zespoły rządowe itp.). Ważna wydaje się każda forma doradztwa, ale z punktu widzenia wizerunku i reputacji uczelni szczególnie istotne są długoterminowe formy współpracy, polegające na regularnym przygotowywaniu różnych ekspertyz czy raportów dla prestiżowych instytucji międzynarodowych. Za ważną formę takiej eksperckiej współpracy może być uznana praca dla innych rządów. Zaproszenie wystosowane
przez poszczególne rządy jest na ogół wyrazem uznania dla merytorycznych osiągnięć uczelni i jej pracowników. Pracownicy uczelni mogą wykorzystywać swoją wiedzę w doradzaniu międzynarodowym organizacjom
pozarządowym.

Relacje z środowiskami branżowymi — kolejna forma współpracy z otoczeniem (interesariuszami) przynosząca korzyści obu stronom. W przypadku na przykład uczelni ekonomicznych będą to relacje ze światem biznesu: przedsiębiorcami, firmami, stowarzyszeniami biznesowymi. Jest to kolejna determinanta pokazująca otwartość i gotowość uczelni do zaspokajania potrzeb interesariuszy. Głównie są to potrzeby związane z podnoszeniem kwalifikacji przedsiębiorców oraz dostarczaniem studentom praktycznej wiedzy.

Prestiżowe nagrody — krajowe oraz międzynarodowe wyróżnienia przyznawane uczelni lub indywidualnym pracownikom za działalność zarówno naukową, jak i edukacyjną. Prestiż nagrody jest bezpośrednio związany z postrzeganiem przez opinię publiczną instytucji ją przyznającej. Nie ulega wątpliwości, że sporo nagród pojawiających się w przestrzeni publicznej (dotyczy to nie tylko nagród przyznawanych uczelniom) nie ma większej
wartości, gdyż są to wyróżnienia, które w różny sposób można „kupić”. Dlatego też, tak jak w przypadku instytucji certyfikujących, trzeba dokładnie przeanalizować reputację nagradzających instytucji i nie dotyczy to tylko
świata biznesu.

Organizator prestiżowych konferencji — uczelnia to miejsce, w którym odbywają się międzynarodowe sympozja czy seminaria, o których mówi się i pisze w mediach. W trakcie takich konferencji ogłaszane są ważne raporty będące podsumowaniem badań naukowych. Prestiż konferencji zależy nie tylko od poruszanej problematyki czy też liczby uczestników. Ważne wydaje się medialne jej nagłośnienie, czyli czy „świat mówił” o konferencji i czy główne poruszane problemy dotarły do opinii publicznej.

Debaty publiczne — jak często uczelnia jest miejscem dyskusji o ważnych sprawach społecznych — politycznych, gospodarczych czy światopoglądowych. Czy w trakcie tych debat zachowany zostaje ich otwarty akademicki charakter i czy są one wolne od emocji charakterystycznych dla dyskusji toczących się np. w mediach. Powinnością uczelni jest organizowanie spotkań, w trakcie których dochodzi do starcia różnych światopoglądów oraz możemy zaobserwować zróżnicowane podejście do otaczającej nas rzeczywistości, a większość uczestników może wyrazić swoje zdanie. Dzięki takim debatom opinia publiczna ma możliwość wysłuchania różnych argumentów i poznania różnych efektów konkretnych decyzji władzy.

Głos uczelni w debacie publicznej — instytucja jest nie tylko miejscem debaty publicznej, ale także prezentuje swoje stanowisko w dyskursie publicznym. Oczywiście uszczegółowienia wymaga określenie: „głos uczelni”. Czy jest to opinia poszczególnych pracowników, czy tylko opinia jej władz — rektora, senatu, dziekana itp. Wszystko zależy od tego, jak zakres w naszym rozumowaniu przyjmuje pojęcie „autonomia uczelni”. Jeżeli weźmiemy pod uwagę rankingi zaufania do poszczególnych zawodów³, to okazuje się, że dla opinii publicznej głos uczelni jest bardzo ważny. Wydaje się, że dla opinii publicznej szczególne znaczenie ma postulowana neutralność wyższej uczelni.

Uczelnia dla lokalnej społeczności — tzw. otwartość uczelni na problemy lokalne. Pod tym określeniem kryje się możliwość udziału w wykładach (tzw. wykłady otwarte), spotkaniach (z tzw. ciekawymi ludźmi), prelekcjach adresowanych do mieszkańców. Wiele uczelni organizuje tzw. dni otwarte (adresowanie nie tylko do przyszłych studentów), a pracownicy uczelni informują o efektach swoich badań w czasie m.in. Nocy Naukowców. Zainteresowanie taka formą kontaktów z uczelnią może być mierzone nie tylko liczba uczestników, ale także ich wiekiem, miejscem zamieszkania czy wykształceniem.

Media o uczelni — liczba publikacji oraz katalog mediów, które najczęściej poruszają problematykę związana z funkcjonowaniem uczelni. Publikacje te oceniają jej działalność oraz miejsce i znaczenie w zróżnicowanej tematycznie debacie publicznej. Dotyczy to zarówno mediów lokalnych, ogólnokrajowych, jak i międzynarodowych. Analiza tego kryterium nie może ograniczyć się tylko do wskazania liczby publikacji. Ważny jest przed wszystkim charakter medialnego przesłania — czy są to publikacje o przewadze pozytywnych opinii, czy też wręcz przeciwnie, dominują negatywne lub czy mają one neutralny charakter i sprowadzają się głównie do podania „suchych” informacji.

Uczelnia w mediach — medialne publikacje, których autorami są pracownicy i studenci. Zaliczymy do nich artykuły publicystyczne, eseje oraz wywiady, a także ich wypowiedzi wykorzystane przez dziennikarzy w ich artykułach czy audycjach. Istotne jest także miejsce publikacji, prestiż medium, które opublikowało artykuł/esej pracownika uczelni lub rozmowę z nim. Warto również przeanalizować medialny wydźwięk takich wystąpień i sprawdzić, czy takie wystąpienie zostało zauważone przez inne media, np. przez cytowanie głównych myśli wyrażony przez autora.

Osiągnięcia pozanaukowe uczelni — międzynarodowe i krajowe sukcesy pracowników i studentów niezwiązane z nauką czy edukacją. Pozwalają one na budowanie wizerunku uczelni, której pracownicy nie tylko prowadzą badania naukowe i nauczają studentów, ale mają także czas na rozwijanie swoich pasji i zainteresowań. Studenci zaś mają stworzone warunki do rozwoju różnych swoich aktywności (sportowych, turystycznych, kulturalnych). W ten sposób powstaje wizerunek uczelni przyjaznej różnym grupom interesariuszy.

Kontakty z absolwentami — budowanie regularnych kontaktów między obecnymi a byłymi studentami, między uczelnią a jej absolwentami. W wielu zachodnich uczelniach relacje te są korzystne dla wszystkich stron. Absolwenci nadal utrzymują więź z uczelnią, ta zaś może liczyć na wsparcie z ich strony i nie chodzi tu tylko o wsparcie materiale, chociaż i ono jest bardzo ważne. Studenci zaś mają bezpośredni „dostęp” do najwyższej klasy specjalistów, znajdują możliwości odbycia praktyk, a za pośrednictwem absolwentów mogą znaleźć pracę⁴ . Jest to determinanta, która jest niedostatecznie wykorzystywana przez wiele uczelni we wsparciu kreowania wizerunku i reputacji własnej.

Relacje z konkurencją — kontakty z podobnym typem uczelni. Czy mówimy tylko o rywalizacji (np. w pozyskiwaniu nowych studentów), czy też możliwa jest współpraca na poziomie poszukiwania źródeł finansowania wspólnych badań i realizacji wspólnych projektów lub wspólne przedsięwzięcia środowiskowe. Jest to trudne i z pewności dyskusyjne kryterium budowy indywidualnego wizerunku i reputacji uczelni. Ale tworzenie wspólnego „frontu” dla rozwiązywania wspólnych problemów i szukania możliwie dobrych rozwiązań jest chyba możliwe, chociaż wymaga głębszej refleksji.

Relacje ze szkołami średnimi — formy poszukiwania przyszłych studentów. Nie chodzi w tym przypadku o jednorazowe spotkania (tzw. dni otwarte), lecz o wykształcenie regularnych form kontaktów uczniów z uczelnią, której studentami zamierzają oni zostać (tzw. klasy akademickie, uniwersytety młodzieżowe). Weryfikatorem skuteczności tej formy kontaktów może być odpowiedź na pytanie, ile osób po odbyciu takich spotkań, podjęło decyzję o rozpoczęciu studiów w tej uczelni. Kryterium to można rozpatrywać w aspekcie umiędzynarodowienia — w jakich krajach oraz w jaki sposób uczelnia poszukuje potencjalnych zagranicznych studentów?

Afery (plagiaty, mobbing, nepotyzm) — wszelkie kontrowersje związane z funkcjonowaniem uczelni. Szczególnie istotne wydają się wszelkie sporne kwestie związane z prowadzonymi badaniami naukowymi (np. plagiaty prac naukowych: doktorskich czy habilitacyjnych) oraz z procesem dydaktycznym (plagiaty prac magisterskich czy licencjackich). W tym przypadku istotny jest także sposób rozwiązywania takich problemów, a w szczególności podejmowanie działań, które w przyszłości powinny ograniczać ich powstawanie. Źródłem sytuacji kryzysowych mogą być także relacje uczelni ze światem polityki, szczególnie w momencie przekroczenia dość delikatnej granicy między uczelnią jako miejscem publicznej debaty a uczelnią jako miejscem propagowania tylko jednego system poglądów i wartości. Nagłośnienie (np. przez media) problemów zawsze prowadzi w uczelni do sytuacji kryzysowej, zaś sposób wychodzenia z kryzysu buduje pozytywny (albo negatywny) wizerunek i reputację uczelni.

W każdym przedsiębiorstwie szczególną rolę w budowaniu wizerunku i reputacji odgrywa jego prezes jako persona wiodąca. Stopień jego zaangażowania w ten proces jest zawsze zróżnicowany i często uzależniony od osobistych predyspozycji zarządzającego, ale w wielu sytuacjach jego decyzje oraz zachowania przekładają się (bezpośrednio lub pośrednio) na postrzeganie przedsiębiorstwa przez opinię publiczną. Można przytoczyć wiele przykładów zarówno pozytywnego, jak i negatywnego oddziaływania prezesa w budowaniu oraz niszczeniu reputacji (Kalinowska, Przybylski, 2019). Jego decyzje, relacje z pracownikami czy innymi interesariuszami zewnętrznymi, aktywność środowiskowa determinują w znacznym stopniu postrzeganie przedsiębiorstwa przez grupy interesariuszy⁵.

Nie inaczej jest w przypadku organizacji i instytucji publicznych, w tym także wyższych uczelni. Pozycja zawodowa oraz społeczna rektora przekłada się na obraz uczelni w oczach szeroko rozumianej opinii publicznej. Można zgodzić się z generalną opinią, że osoby zarządzające wyższymi uczelniami nie są tak rozpoznawalne, jak szefowie korporacji czy różnych instytucji politycznych czy społecznych. Jednak każda znana uczelnia jest zawsze instytucją publiczną, a reprezentujący jej interesy rektor jest także osobą ocenianą przez szeroko rozumianą opinię publiczną.

Można zatem wskazać kilka istotnych — zdaniem autorów — cech, które determinują wizerunek i reputację rektora, a tym samym kierowanej przez niego instytucji:

• autorytet naukowy rektora wyznaczany przez międzynarodowe i krajowe publikacje, nagrody czy wyróżnienia nadawane przez prestiżowe instytucje publiczne oraz branżowe;
• obecność rektora w gremiach kierowniczych prestiżowych organizacji naukowych międzynarodowych oraz krajowych;
• obecność rektora w kolegiach redakcyjnych prestiżowych wydawnictw krajowych i międzynarodowych;
• obecność rektora w prestiżowych gremiach doradczych funkcjonujących przy najważniejszych organach władzy państwowej i samorządowej, a także instytucjach międzynarodowych (np. agendy ONZ czy komisje i inne organy Unii Europejskiej);
• udział oraz wystąpienia rektora w prestiżowych konferencjach krajowych i międzynarodowych (np. Forum w Davos, Forum Gospodarcze w Krynicy), międzynarodowych kongresach branżowych;
• środowiskowe relacje rektora rozumiane jako współpraca z instytucjami „zarządzającymi” nauką i szkolnictwem wyższym (MNiSW, KRASP, KRUE, PKA) oraz z różnymi stopniami samorządu terytorialnego; z
• udział rektora w pracach prestiżowych organizacji non profit (krajowych oraz międzynarodowych);
• obecność rektora w honorowych komitetach powoływanych z okazji ważnych wydarzeń krajowych i międzynarodowych oraz ważnych rocznic wydarzeń historycznych;
• częstotliwość wystąpień medialnych rektora, czyli wypowiedzi, wywiady, artykuły publicystyczne w prestiżowych mediach krajowych i zagranicznych;
• umiejętność rozwiązywania konfliktów i kryzysów wewnętrznych — rektor jako mediator;
• medialne opinie o osobie rektora (pozytywne, negatywne, neutralne) z wyłączeniem klasycznego hejtu zalewającego media;
• prywatny wizerunek i reputacja rektora — jego kontakty towarzyskie, środowiskowe, zainteresowania.

Autorzy mają świadomość, że powyższy katalog kryteriów jest nie tylko dyskusyjny, ale także z pewnością wymaga uzupełnień, szczególnie gdy będziemy je odnosić do konkretnej uczelni lub placówki naukowo-badawczej.

Z pewnością istnieje potrzeba przeanalizowania i uwzględnienia w powyższym zestawieniu kategorii związanych z etycznymi wartościami, postawami i zachowaniami, jakie powinna kształtować wyższa uczelnia. W literaturze zauważono już ten problem (Stasiuk-Krajewska, 2011), a autorzy opisują i analizują treści różnych statutów uczelni lub jej instytucji (wydziałów, instytutów, katedr), kodeksów etycznych obowiązujących pracowników i studentów, zasady płynące z treści przyjmowanych przez uczelnie misji działalności czy też treści studenckich ślubowań.

Praktyczne zastosowanie zaproponowanych kryteriów będzie wymagało także ich skwantyfikowania, aby można było, po pierwsze, ocenić, jak poszczególne kryteria/determinanty wpływają na wizerunek oraz reputację, oraz, po drugie, porównywać wizerunek oraz reputację poszczególnych uczelni lub grup uczelni (placówek naukowo-badawczych).

Podsumowanie

Podsumowując, należy podkreślić, że wiele propozycji zawartych w artykule jest dyskusyjnych, ale odzwierciedlających poglądy i doświadczenie praktyczne autorów. Niewątpliwie stanowią one nie tylko asumpt do debaty, ale także mogą być punktem wyjścia do badania wizerunku i reputacji konkretnej uczelni, podobnych grup uczelni (np. uczelnie ekonomiczne) lub uczelni zlokalizowanych w danym mieście lub województwie. Porównywać można także placówki publiczne z niepublicznymi w danym regionie.

W nowej sytuacji, w której znalazły się wszystkie polskie uczelnie (publiczne i niepubliczne) oraz ośrodki naukowo-badawcze, wymagane jest odmienne od dotychczasowego spojrzenie na wiele zagadnień związanych z funkcjonowaniem tych instytucji. Problem budowy ich wizerunku jest jedną z tych kwestii, wokół której szybka refleksja jest niezbędna. Efektem tej refleksji będzie z pewnością krytyczna analiza wielu dotychczasowych działań w zakresie promocji nauki, polityki naukowej oraz szkolnictwa wyższego. Nie ulega wątpliwości, że wiele wypracowanych dotychczas narzędzi budowania wizerunki oraz reputacji nie jest adekwatnych do otaczającej nas rzeczywistości infrastrukturalnej, społecznej, technologicznej oraz zmieniających się trendów w edukacji. Wymagane jest nowe podejście do tej problematyki, które nie będzie możliwe bez krytycznej refleksji do problemów tworzenia relacji ze wszystkimi interesariuszami, których istotnym elementem będzie komunikowanie (głównie dialog). Budowanie pozycji rynkowej oraz szukanie przewag konkurencyjnych będzie wymagało kreowania stałych wartości dla interesariuszy, wśród których podstawową będzie oferta produktowa kierowana w ich stronę i spełniająca ich oczekiwania (wartości). A pamiętać należy, że oczekiwane przez interesariuszy wartości dość często się zmieniają jako rezultat zmian w otoczeniu.

Jesteśmy przekonani, że reputacja będzie determinowała kierunki rozwoju wyższych uczelni oraz ośrodków naukowo-badawczych oraz ich perspektywy w wymiarze rynkowym. Pozytywny wizerunek będzie konstruowany głównie na bazie osiągnięć naukowych, dydaktycznych i praktycznych. One muszą być zakomunikowane i udowodnione interesariuszom w odpowiedniej formie i kontekście, wskazując potencjalną przestrzeń do współpracy, gdyż to interesariusze będą stymulatorem rozwoju uczelni i ośrodków badawczych.

Na zakończenie można przywołać postawioną na wstępie opracowania tezę: wyższa uczelnia (ośrodek naukowo-badawczy) nie ma jednego wizerunku oraz jednej reputacji, gdyż wokół niej jest zlokalizowanych wielu różnorodnych interesariuszy mających różne (często odmienne) oczekiwania wobec instytucji naukowej (edukacyjnej, badawczej). W pełni trzeba zgodzić się z opiniami, zgodnie z którymi krąg interesariuszy i ich oczekiwań jest znacznie szerszy niż w przypadku przedsiębiorstwa, instytucji publicznej czy organizacji społecznej (Piotrowska-Piątek, 2016; Fazlagić, 2012, Waszkiewicz, 2011b). Przez pryzmat tych oczekiwań będą oni oceniali wizerunek i reputację wszelkich instytucji naukowo-badawczych oraz naukowo-dydaktycznych.

Przypisy

¹ Bardzo często medialne informacje na temat uczelni poprzedzone są przypomnieniem, które miejsce zajmuje ona w najnowszym rankingu „Perspektyw”. Moment publikacji kolejnego rankingu (przeważnie w maju) odbija się szerokim echem nie tylko w tradycyjnych mediach, ale także w mediach społecznościowych. Bardzo często okazuje się, że miejsce, które zajęła uczelnia w rankingu, jest podstawowym kryterium wyboru kierunku studiów oraz miejsca studiowania. Podobnie rankingi decydują o wyborze studiów podyplomowych czy też innych form edukacji, np. MBA.
² Trzeba postawić także pytanie, czy przyznanie tego honorowego tytułu przynosi więcej „korzyści” nagrodzonemu czy nagradzającej uczelni. Chodzi o prestiżowe korzyści (dla obu stron) w chwili wręczenia tytułu i kilka lat po tym fakcie.
³ Z rankingów przygotowywanych przez CBOS wynika, że Polacy największym zaufaniem obdarzają dwie profesje: strażaka i profesora wyższej uczelni. Wydaje się, że jest wiele powodów wysokiej społecznej oceny obu profesji.
⁴ Zmieniające się otoczenie wyższych uczelni, a przede wszystkim konieczność poszukiwania nowych źródeł finansowania nakazuje ponowne zdefiniowanie relacji między uczelnią a jej absolwentami. Koniecznie jest nowe spojrzenie na funkcjonowania różnorodnych stowarzyszeń absolwentów oraz wykorzystanie istniejących rozwiązań międzynarodowych. Taka weryfikacja dotyczy praktycznie wszystkich polskich uczelni.
⁵ Badania przeprowadzone przez firmę Weber Shandwick pokazują, że ponad 80% menedżerów uznaje zaangażowanie CEO oraz jego aktywność wewnątrz i na zewnątrz firmy za istotny element budowania reputacji przedsiębiorstwa. Opinia na temat szefa ma wpływ zarówno na reputację firmy, jak i jej wartość biznesową. Pierwszy z tych elementów podkreśla 45% badanych. Niewiele mniej (44%) łączy wartość przedsiębiorstwa z reputacją jego szefa. Z wcześniejszych badań tej samej firmy wynika, że na pytanie, kto najbardziej psuje reputację firmy, 58% menedżerów odpowiada „prezesi” (badanie na grupie 950 respondentów w 11 państwach Europy, Azji i Ameryki Północnej).

Bibliografia

1. Balmer, J., Gray, E. R. (2000). Corporate identity and corporate communications: Creating a competitive advantage. Industrial and Commercial Training, 32(7), 256–261.
2. Barnett, M. L., Jermier, J. M., Lafferty A. (2006). Corporate reputation: The definitional landscape. Corporate Reputation Review, 9, 26–38.
3. Budzyński, W. (2018). Public relations. Wizerunek. Reputacja. Tożsamość. Warszawa: Poltext.
4. Donaldson, T., Preston, L. E. (1995). The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence and implications. Academy of Management Review, 20(1), 65–91.
5. Erhardt, D. (2011). Hochschulen im strategischen Wettbewerb — Empirische Analyse der horizontalen Differenzierung deutscher Hochschulen. Wiesbaden: Gabler Verlag.
6. Fazlagić, J. (2012). USP szkoły wyższej. W: M. Kaczmarczyk (red.), Uczelnie w przestrzeni publicznej. Zarzadzanie, marketing, public relations. Sosnowiec: Oficyna Wydawnicza Humanitas.
7. Fombrun, Ch. J. (1996). Reputation: Realizing value from the corporate image. Harvard Business School Press.
8. Fombrun, C., Gardberg, N. A., Sever, J. W. (2000). The reputation quotient: A multistakeholder measure of corporate reputation. The Journal of Brand Management, 7(4), 241–255.
9. Fombrun, C., van Riel, C. (1997). The reputional landscape. Corporate Reputional Review, 1(1/2), 5–13.
10. Gotsi, M., Wilson, A. M. (2001). Corporate reputation: Seeking a definition. Corporate Communication: International Journal, 6(1), 24–30.
11. Grucz, B. (red) (2012). Podręcznik Angażowania Interesariuszy. Warszawa: Bizarre.
12. Hope, E. (2005). Public relations uczelni, czyli szewc bez butów chodzi. W: E. Hope (red.), Public relations instytucji użyteczności publicznej. Gdańsk: Scientific Publishing Group.
13. Kalinowska, A., Przybylski, M. (2019). Co grozi firmie, której wizerunek opiera się na prezesie? Pozyskano z: http://www.proto.pl (20.10.2019).
14. Meynhardt, T., Strathoff, P., Fröhlich, A., Brieger, S. (2019). Same but different: The relationship between organizational reputation and organizational public value. Corporate Reputation Review, 22, 144–158.
15. Morschheuser, P., Redler, J. (2015). Zarzadzanie reputacją w organizacjach naukowych — rozwój struktury wraz z przykładami. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 4(18).
16. Osica, N., Niedzicki, W. (2019). Sztuka promocji nauki. Praktyczny przewodnik dla naukowców. Warszawa: Ośrodek Przetwarzania Informacji — Państwowy Instytut Badawczy.
17. Piotrowska-Piątek, A. (2016a). Analiza interesariuszy zewnętrznych szkół wyższych — identyfikacja i ocena ich znaczenia przez szkoły wyższe. Zarządzanie Publiczne, 2(36), 85–93.
18. Piotrowska-Piątek, A. (2016b). Interesariusze zewnętrzni w misjach i strategiach rozwoju polskich uczelni. Edukacja, 1(136), 129–141.
19. Skowronek, I. (2012). Marketing doświadczeń. Od doświadczeń klienta do wizerunku firmy. Warszawa: Poltext
20. Sojkin, B., Michalak, S. (2018). Kształtowanie relacji i ich wartości dla interesariuszy przez instytucję naukowo-badawczą. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, (1).
21. Stasiuk-Krajewska, K. (2011). Budowanie wizerunku wyższej uczelni w kontekście media relations. W: K. Stasiuk-Krajewska, D. Tworzydło, Z. Chmielewski (red.), Public relations — doświadczenia, badania, wątpliwości. Rzeszów: NewsLine.pl.
22. Storbacka, K., Lehtinen, J. R. (2001). Sztuka budowania trwałych związków z klientami.
    Kraków: Oficyna wydawnicza Dom Wydawniczy ABC.
23. Ustawa z dn. 20 lipca 2018 r. Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce, Dz.U. 2018 poz. 1668.
24. van Riel, C. J., Balmer J. (1997). Corporate identity: Concept, its measurement and management. European Journal of Marketing, 31(5/6), 340–355.
25. Vogler, D., Post, S. (2019). Reputation in Hochschule. W: B. Fähnrich, J. Metag, S. Post, M. S. Schäfer (red.), Forschungsfeld Hochschulkommunikation (319–340). Wiesbaden: Springer.
26. Walker, K. (2010). A systematic review of the corporate reputation literature: Definition, measurement, and theory. Corporate Reputation Review, 12, 357–387.
27. Waszkiewicz, A. (2011a). Wizerunek jako komunikowane znaczenie i atrybut organizacji. Studia Medioznawcze, 1(44).
28. Waszkiewicz, A. (2011b). Wizerunek organizacji. Teoria i praktyka badania wizerunku uczelni. Media początku XXI w., t. 13. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Aspra.