Coraz częściej można spotkać stwierdzenie, że najważniejszym zasobem w XXI wieku są dane, które warunkują rozwój sztucznej inteligencji i napędzają czwartą rewolucję przemysłową. Wciąż jednak potrzebny jest człowiek, który potrafi z tych danych zrobić użytek. Dlatego nie będzie nadużyciem stwierdzenie, że nadal to ludzie są najcenniejszym zasobem organizacji, a w instytucjach naukowych tym zasobem są naukowcy.

To stwierdzenie dodatkowo zyskuje na znaczeniu w obliczu obecnej sytuacji na polskim rynku pracy, na którą przemożny wpływ wywierają postępujące zmiany demograficzne. Z jednej strony są one związane ze starzeniem się społeczeństwa, a z drugiej z wchodzeniem na rynek nowych pokoleń, które charakteryzują się innym podejściem do pracy i odmiennymi oczekiwania wobec pracodawców niż wcześniejsze generacje. Na te trendy dodatkowo nakłada się wzrost mobilności zarobkowej osób w wieku produkcyjnym, która obejmuje również emigrację zagraniczną. Wymienione zmiany znajdują odbicie w sektorze nauki w postaci starzenia się kadry naukowej i odpływu badaczy do pracy za granicą lub poza sferą nauki. W efekcie poszczególne organizacje, jak również cała gospodarka muszą zmagać się z coraz mniejszą dostępnością pracowników, w tym osób, które mają potencjał, aby wykonywać pracę naukową. Dodatkowo zaś stają przed koniecznością stworzenia miejsc pracy odpowiadających oczekiwaniom zespołów pracowników, które charakteryzują się wielopokoleniowością i coraz większą różnorodnością.

Odpowiedzią na te wyzwania jest zarządzanie talentami, które można zdefiniować jako zestaw zrównoważonych strategii organizacyjnych wykorzystujących kapitał ludzki do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej organizacji (Claus, 2013). W jego ramach stosowane są koncepcje i narzędzia z różnych dyscyplin, a w szczególności z zarządzania kapitałem ludzkim (w zakresie rekrutacji, wdrażania, szkolenia, motywowania i oceniania pracowników) oraz marketingu i public relations (w zakresie budowania wizerunku pracodawcy, segmentacji pracowników i komunikacji wewnętrznej).

Sprawne zarządzanie talentami jest niezwykle istotne z perspektywy pracowników, dla których praca stanowi ważną sferę życia, ponieważ zapewnia dochód, wyznacza pozycję społeczną i może stanowić źródło satysfakcji. Podejmowanie przez pracodawcę w ramach zarządzania talentami działań zmierzających do odkrycia potrzeb pracowników daje szansę na przeprojektowanie ich doświadczenia zgodnie ze zgłoszonymi oczekiwaniami i tym samym zwiększenie zadowolenia z pracy. To ostatnie z kolei, jak pokazują badania, jest pozytywnie związane z produktywnością pracowników, ich motywacją, zaangażowaniem i chęcią pozostania u obecnego pracodawcy (Alniaçik i in., 2012; Aslan i in., 2014; Judge i in., 2001; Machado i in., 2011; Ng, Soresen i Yim, 2009; Rutherford i in., 2009; Yin-Fah i in., 2010).

Zrozumienie podejścia do pracy naukowców jest szczególnie ważne, gdyż od motywacji tej grupy zależy realizacja misji społecznej instytucji naukowych, która polega na dostarczaniu wiedzy i kształceniu studentów. Rosnąca globalna konkurencja w obszarze nauki i technologii nasila presję na przyciąganie i zatrzymywanie najlepszych pracowników naukowych. Przeciwdziałanie odczuwaniu przez naukowców niezadowolenia z pracy i zapobieganie odpływowi talentów może pośrednio oddziaływać na wzrost doskonałości nauki i szkolnictwa wyższego w Polsce. Tym samym opuszczanie sektora nauki przez utalentowane jednostki należy rozpatrywać w kategorii porażki nie tylko tych osób, ale także zatrudniających je instytucji i w końcu całego społeczeństwa (Sabharwal, 2011).

Celem artykułu jest diagnoza poziomu zadowolenia z różnych aspektów pracy i przywiązania do miejsca zatrudnienia w grupach naukowców o odmiennych profilach oczekiwań wobec pracy. Umożliwi to wskazanie instytucjom naukowym tych aspektów pracy, o które powinny dbać, aby zapewnić naukowcom wysoki poziom satysfakcji z miejsca zatrudnienia. Aby zrealizować postawiony cel, autorki przeprowadziły analizy na materiale empirycznym pozyskanym z badania sondażowego zrealizowanego na reprezentatywnej próbie aktywnych zawodowo pracowników polskich instytucji naukowych.

Choć zadowolenie z pracy jest przedmiotem badań naukowców różnych dyscyplin od ponad połowy wieku, to stosunkowo mało studiów dotyczy pracowników z Europy Środkowo-Wschodniej. Tymczasem podejście do pracy w tej części Europy może różnić się od spotykanego w kulturach zachodnich, których dotyczy większość badań, chociażby w związku z uwarunkowaniami historycznymi, a zwłaszcza z doświadczeniem komunizmu. Ponadto większość prac naukowych skupia się na badaniu satysfakcji w przedsiębiorstwach, podczas gdy niezwykle rzadko podnoszona jest problematyka zadowolenia pracowników sektora nauki i szkolnictwa wyższego. Błędne może okazać się bezpośrednie odnoszenie wyników studiów sektora przedsiębiorstw do pracy naukowej, która ma specyficzne uwarunkowania, takie jak konieczność sprostania wymogom kolejnych awansów naukowych czy (w większości przypadków) pogodzenia obciążenia związanego z prowadzeniem zajęć dydaktycznych z realizacją badań naukowych. Jeszcze mniej dostępne są opracowania dotyczące zadowolenia naukowców z Europy Środkowo-Wschodniej, jego poziomu, źródeł i konsekwencji. Przeprowadzone przez autorki badanie naukowców zatrudnionych w polskich instytucjach naukowych jest próbą zapełnienia wspomnianej luki. Jednocześnie ma dostarczyć zarówno instytucjom naukowym, jak i ustawodawcy wiedzy, która pozwoli podjąć działania zmierzające do wzmocnienia polskiego systemu nauki poprzez poprawę zaniedbanych aspektów pracy, obniżających zadowolenie i utrzymanie na wysokim poziomie tych, które są odbierane pozytywnie.

Strukturę artykułu podporządkowano celom badania. W pierwszej kolejności zostały przedstawione aspekty definicyjne pojęcia zadowolenia z pracy oraz jego predyktory. Szczególną uwagę poświęcono charakterystyce determinant satysfakcji z pracy w sektorze nauki i szkolnictwa wyższego. Prezentację rezultatów analiz statystycznych poprzedza opis metody badania i składu próby badawczej. W ostatnim rozdziale artykułu otrzymane wyniki poddano dyskusji, na podstawie której sformułowano ostateczne wnioski płynące z przeprowadzonego badania.

Satysfakcja z pracy i jej determinanty

W literaturze satysfakcja z pracy jest definiowana na wiele sposobów, jednak najczęściej przywoływana jest definicja sformułowana przez Edwina A. Locke’a (1976), który rozumiał pod tym pojęciem przyjemny i pozytywny stan emocjonalny wynikający z oceny własnych doświadczeń zawodowych. Tym samym, indywidualne zadowolenie z pracy nie zależy wyłącznie od jej obiektywnych warunków. Dwóch pracowników wykonujących pracę o jednakowej charakterystyce może wykazywać zupełnie inne poziomy zadowolenia z powodu różnych aspiracji (Stutzer, 2004). Indywidualne zadowolenie zależy zatem od wielkości luki między wspomnianymi aspiracjami a osiągnięciami pracowników (Fernandez-Macias i Munoz de Bustillo Llorente, 2005). Aspiracje dotyczące pożądanych warunków pracy kształtują się w wyniku porównań z otoczeniem społecznym i oczekiwaniami dotyczącymi przyszłości, a także pod wpływem doświadczeń z przeszłości. W efekcie dokonywanych porównań pracownicy określają dolne granice swoich aspiracji (minimalne dopuszczalne warunki pracy, które są w stanie zaakceptować), jak i górne granice aspiracji (najlepsze warunki pracy, jakie mogą uzyskać na rynku pracy). Co istotne, rozbieżność między warunkami pracy a górnymi granicami aspiracji silniej oddziałuje na spadek zadowolenia z pracy niż luka między dolnymi granicami aspiracji a rzeczywistością na wzrost satysfakcji z pracy (Poggi, 2010).

Badacze rozpatrują zadowolenie z pracy całościowo (ogólne zadowolenie) lub w odniesieniu do poszczególnych aspektów pracy (Knoop, 1995; Skalli, Theodossiou i Vasileiou, 2008; Tett i Meyer, 1993). Każdy konkretny aspekt pracy może przy tym w różny sposób przyczyniać się do ogólnego zadowolenia z pracy. To ostatnie, według Susan Ambrose, Terese Huston i Marie Norman (2005), jest jednak słabym predyktorem decyzji naukowców o pozostaniu w instytucji naukowej lub opuszczeniu jej.

Do pełnego zrozumienia satysfakcji z pracy niezbędna jest identyfikacja czynników podnoszących lub obniżających zadowolenie. Linda Hagedorn (2000) podzieliła determinanty zadowolenia z pracy naukowców na dwie kategorie: mediatory (mediators) i wyzwalacze (triggers). Do pierwszej z grup zaliczyła: czynniki demograficzne (demographics), czynniki motywujące i higieniczne (motivatiors and hygiene) oraz warunki środowiskowe (environmental conditions). Pod pojęciem wyzwalaczy rozumiała zaś ważne wydarzenia życiowe (np. małżeństwo, narodziny dziecka, rozwód, choroba, zmiana stanowiska, przejście do nowej instytucji), pod których wpływem może zmieniać się poziom zadowolenia z pracy.

W badaniach satysfakcji naukowców z pracy najczęściej badaną cechą wydaje się płeć (Bender i Heywood, 2006; Bilimoria i in., 2006; Callister, 2006; Okpara, Squillace i Erondu, 2005; Saner i Eyüpoglu, 2013). Choć częściej to mężczyźni są bardziej zadowoleni z pracy w porównaniu z kobietami, to zestawienie ze sobą wyników badań nie pozwala na wyciągnięcie jednoznacznych wniosków. Uwidacznia to, jak bardzo złożone mogą być zależności dotyczące badanego konstruktu i w jak dużym stopniu na rezultaty może oddziaływać specyfika badanej grupy, a także jej doświadczeń.

Badania wskazują również, że pozostawanie w związku małżeńskim korzystnie oddziałuje na poziom satysfakcji z pracy (Saner i Eyüpoglu, 2013; Sharma i Jyoti, 2009). Ponadto bardziej zadowoleni z pracy są naukowcy ze starszych grup wiekowych (Saner i Eyüpoglu, 2012). Pozytywny wpływ wieku i małżeństwa (które zwykle zawierane jest w dojrzalszym wieku) można wyjaśnić zajmowaniem przez pracownika naukowego wyższego stanowiska, które postrzegane jest jako ważna determinanta satysfakcji z pracy w sektorze nauki i szkolnictwa wyższego. Na stopniowy wzrost zadowolenia pracowników wraz z rozwojem kariery naukowej wskazują badania Wayne’a E. Holdena i Maureen M. Black (1996) oraz Titusa Oshagbemiego (2003). Nie do końca spójne z tymi wynikami pozostają jednak rezultaty Șerife Zihni Eyüpoglu i Tulen Saner (2009), według których najmniej zadowoleni, w porównaniu z osobami na pozostałych szczeblach kariery naukowej, są profesorowie nadzwyczajni (associate professors).

Badacze są natomiast zgodni co do istotnego znaczenia środowiska pracy dla satysfakcji pracowników (Mumford i Sechel, 2019; Raziq i Maulabakhsh, 2015). Pracownicy potrzebują warunków, które pozwolą im pracować bez zakłóceń. Brak udogodnień, wyposażenia i sprzętu do efektywnej pracy może powodować stres i niezadowolenie, które będzie skutkować obniżeniem produktywności i chęcią przejścia do innej organizacji, oferującej lepsze warunki (Munir i Rahman, 2016).

Ważnym źródłem satysfakcji, w szczególności dla osób rozpoczynających pracę w organizacji, pozostają relacje między współpracownikami (Aydin, Uysal i Sarier, 2012; Izvercian, Potra i Ivascu, 2016; Özpehlivan i Acar, 2015; Sageer, Rafat i Agarwal, 2012). Relacje te decydują o poziomie zaspokojenia potrzeby przynależności pracownika, której wyrazem jest chęć bycia powiązanym z grupą, komunikowania się, współpracy i dzielenia wiedzą. Jeśli zespół składa się z członków o podobnych postawach i wartościach, którzy wykraczają poza przypisane im obowiązki i udzielają sobie wzajemnie wsparcia, to może on stanowić źródło zadowolenia z pracy. Z kolei zarówno konflikty, jak i obojętność w relacjach będą skutkowały obniżeniem poziomu satysfakcji pracownika.

Inne badania wykazały pozytywny związek między zadowoleniem z pracy a jakością relacji z przełożonym (Baranik, Roling i Eby, 2010; Castillo i Cano, 2004; Edgar i Geare, 2005; Fila i in., 2014; Knoll i Gill, 2011; Özpehlivan i Acar, 2015; Raziq i Maulabakhsh, 2015; Stringer, 2006). Takie cechy przełożonego jak: dostępność, zdolność do łączenia pracowników, stymulowanie kreatywnego myślenia oraz otwartość i umiejętność komunikowania się zapewniają wysoki poziom zadowolenia z pracy. Natomiast niezaspokojenie potrzeby szacunku i uznania ze strony przełożonego skutkuje odejściem pracowników do innych organizacji.

Md. Aminul Islam i in. (2011) stwierdzili w swoim badaniu, że pracownicy odczuwają zadowolenie z pracy nie tylko, gdy są doceniani przez przełożonych, ale również gdy organizacja gwarantuje im możliwości rozwoju. Podobnie w badaniu Moniki Izvercian, Sabiny Potra i Larisy Ivascu (2016) idealna praca była kojarzona z zapewnianiem możliwości uczestnictwa w szkoleniach, nabywania nowych umiejętności i zaspokajania potrzeby osiągnięć, a także stawianiem przed pracownikami nowych wyzwań. Z drugiej strony jednak do niezadowolenia może się przyczynić brak możliwości zrównoważenia obowiązków zawodowych ze zobowiązaniami rodzinnymi i życiem osobistym (Haar i in., 2014; Qu i Zhao, 2012).

Niezadowolenie może powodować również brak stabilności zatrudnienia, nawet przy atrakcyjnym wynagrodzeniu i możliwościach awansu (Izvercian, Potra i Ivascu, 2016). Choć niektóre badania pokazują, że wyższe zarobki i świadczenia pozafinansowe przyciągają pracowników, zatrzymują ich w pracy i minimalizują niezadowolenie (Özpehlivan i Acar, 2015; Phelps i Zoega, 2013), to ustalenia z metaanalizy przeprowadzonej przez Timothy’ego A. Judge’a i in. (2010) sugerują jedynie niewielki pozytywny związek między poziomem wynagrodzeń a satysfakcją z pracy.

Wgląd w złożoność omawianych zależności w sektorze nauki i szkolnictwa wyższego dostarcza badanie Jürgena Jangera i Klausa Nowotnego (2016). Wynika z niego, że naukowcy są skłonni rezygnować z wyższego wynagrodzenia w zamian za bardziej sprzyjające środowisko badawcze, które umożliwia większą produktywność lub dostarcza korzyści niematerialnych. Szczególnie dla początkujących pracowników naukowych atrakcyjne są instytucje, które oferują im niezależność i pozwalają przeznaczać większość czasu na własne badania, co w dłuższej perspektywie, dzięki osiągnięciom naukowym, może zaowocować otrzymaniem samodzielnego stanowiska.

W kontekście zatrzymania pracowników w organizacji z pojęciem satysfakcji wiąże się termin zaangażowania organizacyjnego (organizational commitment), definiowanego jako stosunek jednostki do organizacji, na który składają się trzy elementy: wiara i akceptacja celów i wartości organizacji, gotowość do podjęcia wysiłku na jej rzecz oraz bardzo silne pragnienie pozostania jej członkiem (Porter i in., 1974). Postawę tę można nazwać zaangażowaniem afektywnym (affective commitment), którego wyznacznikiem jest silna identyfikacja z instytucją. Obok niego badacze (Alniaçik i in., 2012; Meyer i Allen, 1991) wyróżniają zaangażowanie normatywne (normative commitment) oraz zobowiązanie do zachowania ciągłości (continuance commitment). To pierwsze odnosi się do poczucia obowiązku pozostania w instytucji i kontynuowania zatrudnienia. Z kolei zobowiązanie do zachowania ciągłości wynika ze świadomości kosztów, które są związane z opuszczeniem organizacji, i które stoją u podstaw decyzji o pozostaniu w niej. W związku z tym, że nie wszystkie odejścia wynikają z niezadowolenia, a z drugiej strony nie wszyscy niezadowoleni decydują się na porzucenie pracodawcy, w badaniach dotyczących satysfakcji warto uwzględniać aspekt przywiązania do miejsca pracy.

Opis próby i metody badawczej

Materiał empiryczny wykorzystany w analizie został zgromadzony w ramach badania kwestionariuszowego przeprowadzonego przez OPI PIB w 2017 roku w formie indywidualnych wywiadów wspomaganych komputerowo (CAPI). Wybór techniki badawczej podyktowany był chęcią zachowania spersonalizowanego podejścia do badanego, które zapewnia wypełnienie całej ankiety przy zachowaniu możliwości komputerowej weryfikacji poprawności wprowadzanych danych. Badanie zostało zrealizowane na reprezentatywnej próbie 840 naukowców zatrudnionych we wszystkich rodzajach instytucji naukowych w Polsce. Pracownicy, którzy wzięli udział w sondażu, znajdowali się na różnych etapach kariery naukowej i reprezentowali wszystkie obszary nauki. Opis próby wykorzystanej w badaniu z uwzględnieniem płci, stopnia lub tytułu naukowego, obszaru nauki oraz rodzaju instytucji naukowej został przedstawiony na rysunku 1.

Wartości na wykresie nie sumują się do 100% ze względu na zaokrąglenia danych do wartości całkowitych.
Źródło: opracowanie własne.

W celu rozpoznania oczekiwań wobec pracy zawodowej w sektorze nauki analizie poddano deklaracje naukowców, określające na ile wybrany aspekt pracy jest dla nich ważny. Odpowiedzi były reprezentowane na pięciostopniowej skali Likerta od 1 — zupełnie nieważne do 5 — bardzo ważne. Braki danych zostały uzupełnione zgodnie z procedurą MICE. Za pomocą metody głównych składowych z rotacją varimax i normalizacją Keisera wyodrębniono trzy czynniki odpowiadające głównym obszarom oczekiwań wobec pracy. Pierwszy z nich odtwarza 22,8% zmienności zbioru wyjściowego, drugi — 21,6%, a trzeci — 15,8%. Łącznie otrzymany model odtwarza 60,2% wariancji początkowej.

Otrzymane rozwiązanie, zawierające macierz ładunków czynnikowych wiążących wskaźniki z głównymi obszarami oczekiwań wobec pracy, zostało przedstawione w tabeli 1. Wysokie wartości parametrów (ładunków czynnikowych) w tabeli świadczą o silnym powiązaniu analizowanej zmiennej z wyodrębnioną składową (obszarem oczekiwań), niskie zaś — o słabej zależności. Przykładowo zmienna opisująca dostępność dodatkowych świadczeń pozafinansowych jest silnie powiązana z pierwszą składową, o czym świadczy wartość ładunku wynosząca 0,757. Analogicznie zmienna opisująca możliwość rozwoju wiedzy lub podnoszenia umiejętności jest silnie powiązana z drugą składową (wartość ładunku na poziomie 0,837), natomiast zmienna opisująca możliwość pracy zdalnej jest silnie powiązana z trzecią
składową (wartość ładunku na poziomie 0,860).

Źródło: opracowanie własne

Na podstawie otrzymanych wyników utworzono trzy zmienne, odpowiadające każdej ze składowych rozwiązania przedstawionego w tabeli 1, i nadano im interpretację odnoszącą się do oczekiwań względem zatrudnienia w sektorze nauki. Pierwszy obszar oczekiwań reprezentuje ekonomiczno-organizacyjne aspekty pracy i jest silnie powiązany z takimi wskaźnikami jak: dostępność dodatkowych świadczeń pozafinansowych, wysokość wynagrodzenia, poczucie stabilności zatrudnienia, organizacja przestrzeni pracy oraz okazywanie uznania przez przełożonych za dobrze wykonaną pracę. Z kolei drugi obszar, reprezentujący rozwojowo-społeczne aspekty pracy, jest silnie powiązany z takimi wskaźnikami jak: możliwość rozwoju wiedzy i podnoszenia umiejętności, możliwość realizacji własnych aspiracji naukowych oraz relacje międzyludzkie. Ostatni, trzeci obszar, reprezentujący elastyczność pracy, jest zaś silnie powiązany ze wskaźnikami opisującymi możliwość pracy zdalnej oraz możliwość wyboru godzin pracy. Wartości każdej z trzech utworzonych zmiennych obliczone dla respondenta reprezentują poziom jego oczekiwań ekonomiczno-organizacyjnych, rozwojowo-społecznych i związanych z elastycznością pracy. Niskie wartości tych zmiennych świadczyć będą o niewielkim znaczeniu danego obszaru dla pracownika sektora nauki, wysokie natomiast – o tym, że dane aspekty związane z zatrudnieniem są dla niego bardzo ważne.

Przeprowadzona procedura pozwoliła na określenie poziomu oczekiwań każdego respondenta w wyodrębnionych trzech obszarach, a zatem na utworzenie dla naukowców uczestniczących w sondażu profili oczekiwań względem pracy, odpowiadających ich preferencjom odnoszącym się do aspektów ekonomiczno-organizacyjnych i rozwojowo-społecznych oraz do elastyczności pracy w sektorze nauki.

W celu wyodrębnienia grup naukowców o zbliżonych profilach oczekiwań względem pracy na zredukowanym zbiorze trzech obszarów istotnych w pracy zawodowej przeprowadzono analizę skupień z grupowaniem Warda. W wyniku tej procedury, odnosząc się do średnich poziomów preferencji względem pracy, respondentów podzielono na trzy grupy: 1) wymagających, 2) aspirujących i 3) niezaangażowanych. Wartości średnie zmiennych opisujących oczekiwania naukowców z tych trzech grup w wyodrębnionych trzech obszarach przestawiono na rysunku 2. Wysokie wartości średnich świadczą o dużych oczekiwaniach danej grupy względem analizowanych aspektów pracy zawodowej, niskie — o niewielkim ich znaczeniu dla tej zbiorowości.

Na podstawie otrzymanych wyników można uznać, że pracownicy wymagający, stanowiący najliczniejszą grupę (N = 479), wyróżniają się wysokimi oczekiwaniami w zakresie wszystkich badanych aspektów pracy: ekonomiczno-organizacyjnych, rozwojowo-społecznych oraz elastyczności pracy. Z kolei naukowcy aspirujący, najmniej licznie reprezentowani w próbie (N = 108), wyżej niż inne grupy cenią sobie przede wszystkim aspekty rozwojowo-społeczne. Ich przeciwieństwem są zaś pracownicy niezaangażowani (N = 253), dla których aspekty rozwojowo-społeczne są najmniej ważne, a pozostałe kwestie umiarkowanie istotne.

Źródło: opracowanie własne.

Podział naukowców na wymagających, aspirujących i niezaangażowanych nie był powiązany z takimi cechami naukowców jak: płeć, stopień lub tytuł naukowy, obszar nauki oraz rodzaj instytucji naukowej zatrudniającej naukowca. Świadczą o tym rozkłady tych cech w badanych grupach oraz niskie wartości współczynnika V-Cramera, przedstawione w tabeli 2.

W celu zbadania poziomu zadowolenia oraz różnic w postrzeganiu środowiska pracy przez wymagających, aspirujących i niezaangażowanych naukowców przeprowadzono analizy deklaracji dotyczących poziomu satysfakcji z analizowanych aspektów ich pracy zawodowej. Podobnie jak w przypadku oczekiwań wobec pracy, odpowiedzi na pytania o satysfakcję z pracy były reprezentowane na pięciostopniowej skali Likerta od 1 — jestem zdecydowanie niezadowolony/a do 5 — jestem zdecydowanie zadowolony/a. Analizie poddano także stwierdzenia dotyczące przywiązania do miejsca zatrudnienia, które także reprezentowane były na pięciostopniowej skali Likerta od 1 — zdecydowanie się nie zgadzam do 5 — zdecydowanie się zgadzam. Dla średnich w podgrupach zastosowano metodę porównań parami testem t dla prób niezależnych 1 , w celu wskazania istotnych różnic pomiędzy profilami pracowników w sposobie oceny ich miejsca pracy.

Źródło: opracowanie własne.

Wyniki

Przeprowadzone analizy statystyczne wskazały na występowanie różnic pomiędzy analizowanymi grupami naukowców pod względem zadowolenia z pracy zawodowej oraz poczucia przywiązania do miejsca zatrudnienia. Średnie z analizowanych odpowiedzi wraz z adnotacją o poziomie istotności statystycznej (przyjęto poziom 0,05) różnic międzygrupowych zostały zawarte na rysunkach 3 i 4.

Źródło: opracowanie własne.

Źródło: opracowanie własne.

Naukowcy zaklasyfikowani do klastra pracowników wymagających są w najmniejszym stopniu zadowoleni z ekonomicznych aspektów pracy: dostępności dodatkowych świadczeń pozafinansowych (średnia odpowiedzi 2,96) oraz wysokości wynagrodzenia (średnia dla grupy 3,11), którym wystawili neutralną ocenę. Pod względem poziomu zadowolenia w tych obszarach istotnie różnią się od pracowników niezaangażowanych (odpowiednio t = 5,70, p = 0,000 oraz t = 3,69, p = 0,000). Badacze o największych oczekiwaniach zawodowych najwyżej oceniają natomiast aspekty społeczno-rozwojowe obecnego miejsca pracy: relacje międzyludzkie (średnia 4,25), możliwość rozwoju wiedzy lub podnoszenia umiejętności (średnia 4,25) oraz możliwość realizacji własnych aspiracji naukowych (średnia 4,20). Pod tym względem istotnie różnią się zarówno od naukowców aspirujących (odpowiednio t = 2,18, p = 0,031; t = 2,79, p = 0,006 oraz t = 3,84, p = 0,000), jak i niezaangażowanych (odpowiednio t = –2,00, p = 0,046; t = –2,14, p = 0,032 oraz t = –2,68, p = 0,007). Naukowców wymagających od pozostałych grup odróżnia też poziom satysfakcji z możliwości pracy zdalnej (t = 5,73, p = 0,000 dla naukowców aspirujących oraz t = –2,11, p = 0,035 dla naukowców niezaangażowanych), zaś od naukowców aspirujących także zadowolenie z możliwości wyboru godzin pracy (t = 2,15, p = 0,033).

Naukowcy zaklasyfikowani jako pracownicy aspirujący, dla których szczególnie ważne są aspekty rozwojowo-społeczne, wykazują niższy od pozostałych grup poziom satysfakcji właśnie w tym obszarze ich pracy zawodowej. Wśród aspektów rozwojowo-społecznych najniżej oceniają możliwość realizacji własnych aspiracji naukowych (średnia 3,80), odróżniając się w tym zakresie od naukowców wymagających (t = 3,84, p = 0,000) i niezaangażowanych (t = 2,01, p = 0,045). Pracownicy aspirujący wykazują także neutralny stosunek do możliwości pracy zdalnej (średnia 3,20) i umiarkowane zadowolenie z możliwości wyboru godzin pracy (średnia 3,89). Oczekiwania formułowane przez nich w zakresie elastyczności zatrudnienia wskazują jednakże, że ten obszar pracy zawodowej nie jest dla nich istotny. W przypadku ekonomicznych aspektów pracy ich neutralny stosunek do wysokości otrzymywanego wynagrodzenia i umiarkowany poziom satysfakcji z organizacji przestrzeni pracy i stabilności zatrudnienia nie odbiega od oceny w tym zakresie pozostałych grup naukowców. Mniej zadowoleni niż pracownicy wymagający i niezaangażowani są za to z okazywania przez przełożonych uznania za dobrze wykonaną pracę (odpowiednio t = 3,96, p = 0,000 oraz t = 3,03, p = 0,003).

Pracownicy zaklasyfikowani do grupy niezaangażowanych deklarują najniższy spośród analizowanych grup ogólny poziom zadowolenia z miejsca pracy (średnia 3,95), a jednocześnie nie mają ugruntowanych oczekiwań wobec zatrudniających ich instytucji. Naukowcy z tej grupy odczuwają relatywnie najwyższy poziom satysfakcji z niefinansowych elementów wynagrodzenia (t = 5,70, p = 0,000 dla pracowników wymagających oraz t = 2,93, p = 0,004 dla pracowników aspirujących), a także wyższy niż naukowcy wymagający poziom satysfakcji z wysokości otrzymywanej pensji (t = 3,69, p = 0,000). Natomiast zadeklarowany poziom satysfakcji w zakresie aspektów rozwojowo-społecznych i elastyczności zatrudnienia nie wskazuje na obszary, które miałyby dla naukowców niezaangażowanych szczególne znaczenie i które wyróżniałyby ich na tle pozostałych grup.

Analiza odpowiedzi respondentów na pytania dotyczące przywiązania do miejsca zatrudnienia wskazuje, że jego ogólny poziom w sektorze nauki jest wysoki: naukowcy w ogólności nie planują zmiany pracy, a także raczej nie obawiają się o jej utratę. Badając jednak sposób odpowiedzi naukowców o różnych profilach oczekiwań wobec pracy, zarysowują się różnice między wyodrębnionymi grupami. Najmniej pewni utrzymania obecnej pracy są pracownicy niezaangażowani. W największym stopniu (średnia 2,43) wśród analizowanych badaczy zgadzają się ze stwierdzeniem, że w najbliższym czasie mogą stracić zatrudnienie w obecnym miejscu pracy (t = 4,31, p = 0,000 w przypadku pracowników wymagających i t = 2,66, p = 0,008 w przypadku badaczy aspirujących). Utrzymanie obecnej pracy wydaje się dla nich także mniej istotne niż dla naukowców wymagających i aspirujących: w mniejszym stopniu niż pozostali pracownicy (średnia 3,48) uważają, że zmiana pracy na nienaukową byłaby dla nich przykrą zmianą życiową (t = –3,80, p = 0,000 w przypadku pracowników wymagających i t = –2,34, p = 0,020 w przypadku badaczy aspirujących), a także w mniejszym stopniu (średnia 4,03) deklarują zamiar długoterminowej pracy w obecnym miejscu zatrudnienia (t = –5,97, p = 0,000 w przypadku pracowników wymagających i t = –3,88, p = 0,000 w przypadku badaczy aspirujących). Pracownicy niezaangażowani są także w mniejszym stopniu przekonani niż naukowcy wymagający o braku trudności ze znalezieniem nowego źródła zarobku w przypadku utraty obecnej pracy (t = –2,42, p = 0,016).

Brak statystycznie istotnych różnic pomiędzy średnimi z odpowiedzi na pytania o przywiązanie do miejsca zatrudnienia pomiędzy pracownikami wymagającymi i aspirującymi wskazuje, że mają oni podobne poczucie stabilności zatrudnienia oraz są na równi związani z obecnym miejscem pracy.

Zdiagnozowane różnice w poziomie zadowolenia z pracy zawodowej oraz z poczucia przywiązania do miejsca zatrudnienia pomiędzy naukowcami o różnych profilach oczekiwań wobec pracy pozwalają na sformułowanie rekomendacji dla instytucji naukowych wpisujących się w wewnętrzne strategie zarządzania talentami.

Rekomendacje te dotyczą sugerowanych działań, które organizacje mogą podejmować w celu zwiększenia satysfakcji z pracy wśród kadry.

Dyskusja

Nasilająca się konkurencja sprawia, że palącym problemem dla organizacji staje się przyciągnięcie i zatrzymanie utalentowanych pracowników, którzy posiadają wysokie kwalifikacje, a dodatkowo są zmotywowani i lojalni wobec pracodawcy. Globalna rywalizacja rozgrywa się również w obszarze nauki. Tym samym, polskim instytucjom naukowym może być coraz trudniej pozyskiwać talenty do pracy. W związku z rosnącą mobilnością naukowców nie konkurują one bowiem o pracowników jedynie między sobą czy z sektorem biznesu, ale również z podmiotami zagranicznymi, które niejednokrotnie są w stanie zapewnić lepsze warunki do pracy naukowej niż dostępne w kraju. Dlatego decydująca dla sukcesu tych instytucji w przyszłości będzie umiejętność zarządzania talentami i poprzez działania z tego zakresu budowanie zadowolenia i długoterminowego zaangażowania pracowników naukowych w rozwój organizacji. Osiągnięcie tego celu w sektorze nauki i szkolnictwa wyższego może być trudniejsze niż w innych branżach, gdyż specyfika pracy naukowej powoduje, że naukowiec, nawet nie przebywając w miejscu pracy, często znajduje się w niej mentalnie, na przykład rozważając problem badawczy, którym obecnie się zajmuje. Dlatego szczególnie w przypadku tej grupy zawodowej może znaleźć zastosowanie stosunkowo nowa koncepcja work-life integration (nazywana też work-life blending) (Friedman, 2014). Zakłada ona podniesienie jakości życia w wyniku łączenia przenikających się sfer życia prywatnego i zawodowego. Stoi tym samym w kontrze do sformułowanej na przełomie lat 70. i 80. koncepcji work-life balance, według której pożądane jest oddzielenie pracy od pozostałych obszarów życia.

Co więcej, wyniki przeprowadzonego badania wskazują, że zarządzanie talentami, aby odniosło pożądany skutek, powinno bazować na wiązce strategii dopasowanych do potrzeb określonych segmentów pracowników. W polskim sektorze nauki i szkolnictwa wyższego wyróżniłyśmy trzy segmenty naukowców, którzy różnią się oczekiwaniami wobec pracy. Pracownicy z segmentu wymagających zgłaszają duże potrzeby w zakresie wszystkich analizowanych aspektów pracy, tj. ekonomiczno-organizacyjnych, rozwojowo-społecznych i elastyczności pracy, podczas gdy pracownicy aspirujący charakteryzują się znacznymi oczekiwaniami głównie pod względem aspektów rozwojowo-społecznych. Natomiast naukowcy niezaangażowani, na tle innych segmentów pracowników, nie zgłaszają żadnych istotnych oczekiwań wobec pracy. Ponadto dwie pierwsze grupy w odróżnieniu od pracowników niezaangażowanych charakteryzuje duże przywiązanie do obecnego miejsca pracy.

Skonfrontowanie potrzeb naukowców z deklarowanym przez nich poziomem zadowolenia z poszczególnych aspektów pracy pozwala na optymalny dobór strategii zarządzania talentami ze względu na ich preferencje. W związku z tym pracownikom wymagającym należy przede wszystkim zapewnić dobrostan ekonomiczny, ponieważ są z tego aspektu pracy najmniej zadowoleni. Aby wyjść naprzeciw tym oczekiwaniom, gdy niemożliwe jest zaoferowanie permanentnego wzrostu wynagrodzeń, warto szukać rozwiązań doraźnych i chociaż częściowo odpowiadających na zgłoszoną potrzebę, jak nagrody i premie za szczególne osiągnięcia lub pakiety świadczeń pozafinansowych zgodnych z preferencjami pracowników. Z kolei naukowcom z segmentu aspirujących warto zagwarantować możliwość rozwoju i realizacji ambicji naukowych oraz stworzyć warunki do budowania satysfakcjonujących relacji międzyludzkich. Najtrudniej dobrać odpowiednią strategię zarządzania do segmentu pracowników niezaangażowanych, którzy nie mają wykrystalizowanych oczekiwań wobec pracy. W tej ostatniej grupie niezbędne okazuje się jednak rozwijanie przywiązania do miejsca pracy.

Aby skutecznie dopasowywać swoje działania do potrzeb naukowców, instytucje powinny cyklicznie prowadzić badania satysfakcji pracowników na poziomie swoich organizacji, bo zarówno oczekiwania, jak i poziom zadowolenia ulegają zmianie w czasie (Spagnoli, Caetano i Santos, 2012). W zrozumieniu naukowców i adekwatnym reagowaniu na ich potrzeby pomocne może być korzystanie z doświadczeń i rozwiązań wdrażanych w tym celu w sektorze biznesu. W przedsiębiorstwach można już spotkać takie stanowiska jak happiness manager czy ekspert do spraw doświadczenia pracownika (employee experience). Nie chodzi jednak o wprowadzanie nowej nomenklatury, która w przypadku większości instytucji sektora nauki i szkolnictwa wyższego brzmiałaby nienaturalnie, ale przede wszystkim o podkreślenie rangi, jaką pracodawca przypisuje kwestii zadowolenia z pracy.

Aby dokonać zmian, które będą przełomowe dla naukowców, instytucjenaukowe, podobnie jak przedsiębiorstwa, muszą korzystać z nowoczesnych narzędzi przy projektowaniu doświadczenia pracownika. Wśród nowatorskich metod stosowanych w zarządzaniu talentami wymienia się np.: myślenie projektowe (design thinking) i mapowanie doświadczenia pracownika (employee experience mapping) na wzór mapowania doświadczenia konsumenta w marketingu. Podejście projektowe w zarządzaniu talentami sprowadza się do trzech elementów: zrozumienia pracowników i ich problemów, tworzenia różnorodnych rozwiązań, a następnie testowania tych rozwiązań w realnych warunkach i doskonalenia na podstawie informacji zwrotnych (Mazor i in., 2017). Mapowanie z kolei ma na celu przedstawienie doświadczenia pracownika podczas jego pełnego cyklu życia w organizacji (od aplikowania na stanowisko poprzez zatrudnienie aż do odejścia z instytucji). Opracowanie mapy doświadczenia pozwala poznać i przeprojektować sposób, w jaki pracownicy doświadczają procesów zarządzania talentami w różnych punktach kontaktu z organizacją (Claus, 2019).

Tym nowatorskim przedsięwzięciom powinna towarzyszyć przemyślana działalność komunikacyjna, która poprzez wzmacnianie identyfikacji organizacyjnej również sprzyja satysfakcji z pracy i zaangażowaniu pracowników (Jiang i Men, 2015; Karanges i in., 2014; Lemon i Palenchar, 2018; Ruck i Welch, 2012). Komunikacja wewnętrzna w ramach zarządzania talentami służy budowaniu dialogu z pracownikami, sygnalizowaniu zrozumienia ich potrzeb i tłumaczeniu zasadności podejmowanych decyzji. Musi jednak być prowadzona z dużym wyczuciem i odnosić się do konkretnych działań. W przeciwnym wypadku, zamiast sprzyjać zadowoleniu, może zostać odebrana przez naukowców jako tuba propagandowa zatrudniających ich organizacji.

Wnioski płynące z badania powinny znaleźć odbicie nie tylko w działaniach decydentów w instytucjach naukowych, ale również w decyzjach twórców polityki naukowej, szczególnie w obliczu postępującej reformy związanej z wejściem w życie ustawy z dnia 20 lipca 2018 r. — Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce (Dz.U. poz. 1668 z późn. zm.), zwanej Konstytucją dla Nauki, i negowaniem zachodzących zmian przez część środowiska. Celem reformy jest osiągnięcie przez polskich naukowców doskonałości naukowej i zaznaczenie obecności na arenie międzynarodowej. Natomiast środkiem do celu ma być między innymi modyfikacja kryteriów ewaluacji instytucji naukowych, które pośrednio oddziałują na oczekiwania wobec naukowców i sposoby oceny ich indywidualnego dorobku. Tym samym, z perspektywy naukowców tworzone są pewne mechanizmy o charakterze bardziej represyjnym niż zachęcającym. Osiągnięcie zmiany jakościowej może być trudne bez jednoczesnego znaczącego zwiększenia środków wydatkowanych na naukę. Tymczasem według danych Eurostatu w 2018 roku w Polsce udział nakładów krajowych brutto na badania i prace rozwojowe (general expenditure on research and development, GERD) wyniósł zaledwie 1,21% PKB, co pozostaje znacznie poniżej średniej dla Unii Europejskiej (EU-28), która wynosi 2,12% PKB, oraz poniżej wartości 1,7% zakładanej dla Polski w strategii Europa 2020 2 . W związku z tym, że każda zmiana budzi wiele obaw i w początkowym okresie może powodować spadek nastrojów, zasadne wydaje się przeprowadzenie audytu zadowolenia wśród pracowników sektora, który pozwoli na ocenę skutków reformy w tym wymiarze.

Jedyną zmianą związaną z Konstytucją dla Nauki, która wychodzi naprzeciw oczekiwaniom naukowców, wyrażonym w przeprowadzonym badaniu, jest podniesienie wynagrodzeń. Zgodnie z nowymi przepisami od 2019 roku pensje kadry akademickiej odnoszą się do minimalnego wynagrodzenia zasadniczego profesora zwyczajnego na uczelni publicznej i nie mogą być niższe niż 50% tej kwoty. Według rozporządzenia ministra nauki i szkolnictwa wyższego z dnia 25 września 2018 r. w sprawie wysokości minimalnego miesięcznego wynagrodzenia zasadniczego dla profesora w uczelni publicznej (Dz.U. poz. 1838) od stycznia 2019 roku minimalna pensja profesora wzrosła do 6410 zł brutto. Tym samym, adiunkt zarabiał nie mniej niż 4679,30 zł (73% wspomnianej wyżej kwoty bazowej), a asystent nie mniej niż 3205 zł. Analogicznie ustalane jest też minimalne wynagrodzenie pracowników naukowych zatrudnionych w instytutach Polskiej Akademii Nauk. Ustawodawca wyszedł też naprzeciw potrzebom młodych naukowców, ustalając stypendium dla każdego z uczestników nowo powstających szkół doktorskich. Przed oceną śródokresową będzie to kwota 2104,65 zł netto, a po ocenie 3242,29 zł netto. Biorąc pod uwagę wyniki niniejszego badania i zdiagnozowane potrzeby polskich naukowców, niewątpliwie są to kroki idące w dobrym kierunku, choć wspominane stawki wciąż pozostają na niższym poziomie niż zarobki w sektorze przedsiębiorstw i wynagrodzenia pracowników naukowych za granicą.

Rezultaty przeprowadzonego badania pokazują też jednak, że sam wzrost wynagrodzeń nie zagwarantuje wyższego poziomu satysfakcji we wszystkich grupach naukowców. W związku z tym niezbędne są działania wykraczające poza tę inicjatywę. Poważnym problemem w polskich instytucjach naukowych jest ich obecna kultura organizacyjna, która kojarzy się z feudalizmem i „relacjami folwarcznymi” (Hryniewicz, 2012; Antonowicz, 2015; Kwiek, 2016). Przy podziale zasobów i podejmowaniu decyzji personalnych największe znaczenie ma hierarchia pozycji i tytułów naukowych.

Zjawisko to powiększa nierówności pomiędzy pracownikami (Szwabowski, 2014). Dlatego też w zhierarchizowanym świecie, jakim są instytucje naukowe, konieczna jest budowa lepszych relacji międzyludzkich i docenienia każdego z pracowników. Dobre relacje i atmosfera wzajemnego wsparcia może przełożyć się na wzrost poczucia wartości każdej z jednostek i w rezultacie na większą efektywność całych zespołów. Ważne jest przy tym uznanie okazywane nie tylko przez przełożonych, ale również przez współpracowników. Aby stało się to naturalne, konieczne jest stworzenie w instytucjach naukowych kultury doceniania.

Podsumowanie

Przeprowadzone badanie wypełnia lukę w wiedzy na temat satysfakcji z pracy naukowców w Polsce i stanowi wkład do współczesnej literatury dotyczącej zadowolenia pracowników. Jego wyniki mają istotne znaczenie praktyczne, gdyż kapitał naukowy i techniczny, jakim dla gospodarki opartej na wiedzy są naukowcy, jest ważny dla całego społeczeństwa.

Tymczasem Polska stoi w obliczu drenażu mózgów wysoce uzdolnionych pracowników naukowych poza sektor nauki i za granicę. Konieczne jest zahamowanie tego trendu i stworzenie szans na rozwój satysfakcjonującej kariery naukowej w kraju nie tylko dla rodzimych naukowców, ale także dla wykwalifikowanych specjalistów z całego świata. W tym zakresie wyniki dotyczące satysfakcji naukowców pracujących w polskich instytucjach naukowych mogą mieć znaczenie dla innych krajów w tej części Europy.

Badanie wyraźnie pokazuje, że satysfakcja z pracy jest dość złożonym konstruktem. Odnosi się zarówno do poziomu zadowolenia naukowców, jak i najważniejszych czynników, które o nim decydują. Przedstawione rezultaty zwiększają świadomość kwestii istotnych dla osiągnięcia dobrostanu tej grupy zawodowej. Dostarczają też praktycznych wskazówek do działania w zakresie kształtowania satysfakcjonującego doświadczenia naukowców. W tym względzie niezbędne okazuje się opracowanie strategii zarządzania dopasowanych do ich zróżnicowanych oczekiwań. Dzięki temu naukowcy mogą lepiej postrzegać swoje miejsca pracy i w konsekwencji chętniej kontynuować zatrudnienie u obecnych pracodawców.

Ustalenia z badania powinny znaleźć odzwierciedlenie w działaniach twórców polityki naukowej i decydentów w instytucjach naukowych. Niski poziom zadowolenia z pracy może bowiem negatywnie wpłynąć na realizację celów, które stoją u podstaw wprowadzenia Konstytucji dla Nauki.

Przypisy

¹ Założenie o normalności rozkładów analizowanych zmiennych badano za pomocą kryterium wartości statystyk
skośności i kurtozy (Tabachnick i Fidell, 2013).
² Europe 2020 targets: statistics and indicators for Poland. Pozyskano z: https://ec.europa.eu/info/business-econom-y-euro/economic-and-fiscal-policy-coordination/eu-economic-governance-monitoring-prevention-correction/europe-an-semester/european-semester-your-country/poland/europe-2020-targets-statistics-and-indicators-poland_en (09.01.2020).

Bibliografia

1. Alniaçik, Ü., Alniaçik, E., Akçin, K., Erat, S. (2012). Relationships between career motivation, affective commitment and job satisfaction. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 58, 355–362.
2. Ambrose, S., Huston, T., Norman, M. (2005). A qualitative method for assessing faculty satisfaction. Research in Higher Education, 46, 803–830.
3. Antonowicz, D. (2015). Między siłą globalnych procesów a lokalną tradycją. Polskie szkolnictwo wyższe w dobie przemian. Toruń: Wyd. Nauk. UMK.
4. Aslan, A. S., Shaukat M. Z, Ahmed, I., Shaha, I. M., Mahfar, M. (2014). Job Satisfactions of Academics in Malaysian Public Universities. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 114, 154–158.
5. Aydin, A., Uysal, S., Sarier, Y. (2012). The effect of gender on job satisfaction of teachers: a meta-analysis study. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 46, 356–362.
6. Baranik, L. E., Roling, E. A., Eby, L. T. (2010). Why does mentoring work? The role of perceived organizational support. Journal of Vocational Behavior, 76, 366–373.
7. Bender, K. A., Heywood, J. S. (2006). Job satisfaction of the highly educated: The role of gender, academic tenure, and earnings. Scottish Journal of Political Economy, 53, 253–279.
8. Bilimoria, D., Perry, S. R., Liang, X., Stroller, E. P., Higgins, P., Taylor, C. (2006). How do female and male faculty members construct job satisfaction? The roles of perceived institutional leadership and mentoring and their mediating processes. Journal of Technology Transfer, 31, 355–365.
9. Callister, R. R. (2006). The impact of gender and department climate on job satisfaction and intentions to quit for faculty in science and engineering fields. Journal of Technology Transfer, 31, 367–375.
10. Castillo, J. X., Cano, J. (2004). Factors Explaining Job Satisfaction Among Faculty. Journal of Agricultural Education, 45(3), 65–74.
11. Claus, L. (2013). Global talent management: An overview. W: L. Claus (red.), Global HR Practitioner Handbook (vol. 1, 117–137). Silverton: Global Immersion Press.
12. Claus, L. (2019). HR disruption — Time already to reinvent talent management. Business Research Quarterly, 22, 207–215.
13. Edgar, F., Geare, A. (2005). HRM practice and employee attitudes: Different measures — Different results. Personnel Review, 34(5), 534–549.
14. Eyüpoglu, S. Z., Saner, T. (2009). The relationship between job satisfaction and academic rank: A study of academicians in Northern Cyprus. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 1(1), 686–691.
15. Fernandez-Macias, E., Munoz de Bustillo Llorente, R. (2005). Job satisfaction as an indicator of the quality of work. The Journal of Socio-Economics, 34(5), 641–673.
16. Fila, M. J., Paik, L. S., Griffeth, R. W., Allen, D. (2014). Disaggregating job satisfaction: Effects of perceived demands, control, and support. Journal of Business and Psychology, 29(4), 639–649.
17. Friedman, S. D. (2014). What Successful Work and Life Integration Looks Like. Harvard Business Review, (October).
18. Haar, J. M., Russo, M., Sune, A., Ollier-Malaterre, A. (2014). Outcomes of work-life balance on job satisfaction, life satisfaction and mental health: A study across seven cultures. Journal of Vocational Behavior, 85(3), 361–373.
19. Hagedorn, L. S. (2000). Conceptualizing faculty job satisfaction: components, theories, and outcomes. New Directions for Institutional Research, 27, 5–20.
20. Holden, E. W., Black, M. M. (1996). Psychologists in medical schools — professional issues for the future: How are rank and tenure associated with productivity and satisfaction? Professional Psychology: Research and Practice, 27(4), 407–414.
21. Hryniewicz, J. (2012). Stosunki pracy w polskich organizacjach. Warszawa: Scholar.
22. Islam, M. A., Cheong, T. W., Yusuf, D. H., Hazry, D. (2011). A study on generation Y behaviours at workplace in Penang. Australian Journal of Basic and Applied Sciences, 5(11), 1802–1812.
23. Izvercian, M., Potra S., Ivascu, L. (2016). Job satisfaction variables: A grounded theory approach. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 221, 86–94.
24. Janger, J., Nowotny, K. (2016). Job choice in academia. Research Policy, 45(8), 1672–1683.
25. Jiang, H., Men, L. R. (2015). Creating an engaged workforce: The impact of authentic leadership, transparent organizational communication, and work-life enrichment. Communication Research, 44(2), 225–243.
26. Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., Patton, G. K. (2001). The job satisfaction-job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127, 376–407.
27. Karanges, E., Beatson, A., Johnston, K., Lings, I. (2014). Optimizing employee engagement with internal communication: A social exchange perspective. Journal of Business Market Management, 7(2), 329–353.
28. Knoll, D. L., Gill, H. (2011). Antecedents of trust in supervisors, subordinates, and peers. Journal of Managerial Psychology, 26(4), 313–330.
29. Knoop, R. (1995). Relationships among job involvement, job satisfaction and organizational commitment for nurses. Journal of Psychology, 29, 641–666.
30. Kwiek, M. (2016). Uniwersytet w dobie przemian. Instytucje i kadra akademicka w warunkach rosnącej konkurencji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
31. Lemon, L. L., Palenchar, M. J. (2018). Public relations and zones of engagement: Employees’ lived experiences and the fundamental nature of employee engagement. Public Relations Review, 44, 142–155.
32. Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. W: M. D. Dunnette (red.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (1297–1343). Chicago: Rand McNally.
33. Machado, M. L., Meira Soares, V., Brites, R., Brites Ferreira, J., Gouveia, O. M. R. (2011). A Look to Academics Job Satisfaction and Motivation in Portuguese Higher Education Institutions. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 29, 1715–1724.
34. Mazor, A. H., Zucker, J., Sivak, M., Coombes, R., Van Durme, Y. (2017). Reimagine and Craft the Employee Experience: Design Thinking in Action. Deloitte Development LLC.
35. Meyer, J. P., Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61–89.
36. Mumford, K., Sechel, K. (2019). Job satisfaction amongst academic economists in the UK. Economics Letters, 182, 55–58.
37. Munir, R. I. S., Rahman, R. A. (2016). Determining Dimensions of Job Satisfaction using Factor Analysis. Procedia — Economics and Finanse, 37, 488–496.
38. Ng, T. W. H., Soresen, K. L., Yim F. H. K. (2009). Does the job satisfaction-job performance relationship vary across cultures? Journal of Cross-Cultural Psychology, 40(5), 761–796.
39. Okpara, J. O., Squillace, M., Erondu, E. A. (2005). Gender differences and job satisfaction: A study of University teachers in the United States. Women in Management Review, 20, 177–190.
40. Oshagbemi, T. (2003). Personal correlates of job satisfaction: Empirical evidence from UK universities. International Journal of Social Economics, 30(12), 1210–1231.
41. Özpehlivan, M., Acar, A. Z. (2015). Assessment of a Multidimensional Job Satisfaction Instrument. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 210, 283–290.
42. Qu, H., Zhao, X. (2012). Employees’ work-family conflict moderating life and job satisfaction. Journal of Business Research, 65(1), 22–28.
43. Phelps, E., Zoega, G. (2013). Corporatism and job satisfaction. Journal of Comparative Economics, 41, 35–47.
44. Poggi, A. (2010). Job satisfaction, working conditions and aspirations. Journal of Economic Psychology, 31, 936–949.
45. Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., Boulian, P. V. (1974). Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology, 59, 603–609.
46. Raziq, A., Maulabakhsh, R. (2015). Impact of working environment on job satisfaction. Procedia — Economics and Finanse, 23, 717–725.
47. Rozporządzenie ministra nauki i szkolnictwa wyższego z dnia 25 września 2018 r. w sprawie wysokości minimalnego miesięcznego wynagrodzenia zasadniczego dla profesora w uczelni publicznej (Dz.U. poz. 1838).
48. Ruck, K., Welch, M. (2012). Valuing internal communication; management and employee perspectives. Public Relations Review, 38, 294–302.
49. Rutherford, B., Boles, J., Hamwi, G. A., Madupalli, R., Rutherford, L. (2009). The role of seven dimensions of job satisfaction in salesperson’s attitudes and behaviors. Journal of Business Research, 62, 1146–1151.
50. Sabharwal, M. (2011). Job satisfaction patterns of scientists and engineers by status of birth. Research Policy, 40(6), 853–863.
51. Sageer, A., Rafat, S., Agarwal, P. (2012). Identification of variables affecting employee satisfaction and their impact on the organization. IOSR Journal of Business and Management, 5(1), 32–39.
52. Saner, T., Eyüpoglu, S. Z. (2012). The age and job satisfaction relationship in higher education. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 55, 1020–1026.
53. Saner, T., Eyüpoglu, S. Z. (2013). The Gender-Marital Status Job Satisfaction Relationship of Academics. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 106, 2817–2821.
54. Sharma, R. D., Jyoti, J. (2009). Job satisfaction of university teachers: An empirical study. Journal of Service Research, 9(2), 51–80.
55. Skalli, A, Theodossiou, I, Vasileiou, E. (2008). Jobs as Lancaster goods: Facets of job satisfaction and overall job satisfaction. Journal of Socio-Economics, 37, 1906–1920.
56. Spagnoli, P., Caetano, A., Santos, S. C. (2012). Satisfaction with job aspects: Do patterns change over time? Journal of Business Research, 65, 609–616.
57. Stringer, L. (2006). The link between the quality of the supervisor-employee relationship and the level of the employee’s job satisfaction. Public Organization Review, 6(2), 125–142.
58. Stutzer, A. (2004). The role of income aspirations in individual happiness. Journal of Economic Behavior & Organization, 54, 89–109.
59. Szwabowski, O. (2014). Uniwersytet, fabryka, maszyna. Uniwersytet w perspektywie radykalnej. Warszawa: Książka i Prasa.
60. Tabachnick, B. G., Fidell, L. S. (2013). Using Multivariate Statistics (6th ed.). Boston: Pearson.
61. Tett, R. P., Meyer, P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings. Personnel Psychology, 46(2), 259–294.
62. Ustawa z dnia 20 lipca 2018 r. — Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce, Dz.U. poz. 1668 z późn. zm.
63. Yin-Fah, B. C., Foon, Y. S., Chee-Leong, L., Osman, S. (2010). An exploratory study on turnover intention among private sector employees. International Journal of Business and Management, 5(8), 57–64.

Wprowadzona w życie w roku akademickim 2019/2020 ustawa o szkolnictwie wyższym bardzo wyraźnie wskazała na potrzebę nowego spojrzenia na rolę i miejsce instytucji naukowo-badawczych na rynku edukacyjnym i badawczym, a tym samym również na kwestię budowy wizerunku i reputacji obu instytucji. Nowe uwarunkowania prawne ich funkcjonowania w połączeniu ze zmieniającymi się uwarunkowaniami społeczno-gospodarczymi (szeroko rozumianymi) oraz koniecznością umiędzynarodowienia edukacji i badań naukowych spowodowały konieczność przewartościowania wielu dotychczasowych działań oraz stosowanych narzędzi kreujących wizerunek i reputację instytucji w tym sektorze. Jest to szczególnie ważne w aspekcie ich konkurencyjności nie tylko w aspekcie regionalnym czy krajowym, ale także w wymiarze międzynarodowym oraz budowania relacji z otoczeniem, czyli współpracy z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Ponadto nowa ustawa eksponuje bardzo mocno współpracę z zagranicznymi środowiskami naukowymi oraz akcentuje konieczność umiędzynarodowienia procesu badawczego oraz dydaktycznego. Konsekwencją tego powinno być zmodyfikowanie dotychczasowego spojrzenia na budowanie wizerunku wobec partnerów zagranicznych, chociażby przeanalizowanie i uzupełnienie instrumentów komunikowania się z otoczeniem międzynarodowym.

Postępująca internacjonalizacja procesu kształcenia, wirtualizacja procesu dydaktycznego, konieczność upraktycznienia procesu kształcenia czy współpracy z praktyką gospodarczą powoduje, że elementy te narzucają konieczność uwzględniania ich w strategiach kreowania wizerunku i budowania w długim okresie reputacji jako części strategii funkcjonowania tych podmiotów na rynku. Otoczenie jest tworzone przez bardzo zróżnicowane i zmieniające się grupy interesariuszy (wewnętrznych i zewnętrznych), a każda z nich wyznacza odrębne oczekiwania wobec uczelni (Piotrowska, 2016). W tej sytuacji ocena wizerunku i reputacji będzie pochodną realizacji tych oczekiwań oraz zaspokajania i kreowania nowych propozycji o innowacyjnym charakterze. Przyjęcie takiego założenia oznacza, że nie można mówić o budowaniu jednego wizerunku czy reputacji. Zdaniem autorów uczelnia, ze względu na charakter działalności, musi budować oczywiście kilka spójnych wizerunków. Inne aspekty są ważne, gdy
uczelnia zabiega o przyszłych studentów, budując swój obraz wśród uczniów ze szkół średnich oraz ich rodziców, pokazując swój potencjał naukowo-dydaktyczny, kariery zawodowe byłych studentów oraz absolwentów (możliwość studiowania na zagranicznych uczelniach czy pozycje zawodowe w praktyce gospodarczej). Gdy natomiast uczelnia stara się pozyskać partnerów biznesowych, wspierających ją finansowo oraz merytorycznie, stara się akcentować przede wszystkim swój potencjał naukowo-badawczy, oferując potencjalne pola współpracy z praktyką oraz wynikające z tego korzyści dla obu stron.

Wizerunek i reputacja mają wiele wymiarów i dlatego istotne są takie ich cechy jak: zmienność, elastyczność, adekwatność, relacyjność, wymienność czy adaptacyjność. Dlatego, mówiąc o wymiarach, można jako przykład przywołać podejście integracyjne, które zakłada centralne, podmiotowe wymiary i zalicza do nich: odwołanie emocjonalne, produkty i usługi, wizja i przywództwo, środowisko miejsca pracy, społeczną i środowiskową odpowiedzialność, wydajność finansową (Fombrun, Gardberg, Sever, 2000). W przypadku uczelni bądź wybranych instytucji naukowo-badawczych uwzględnić należy dodatkowo systemy i formuły kształcenia, procedury kwalifikacji na kierunki studiów, środowisko krajowe finansujące programy edukacyjne oraz badawcze, procedury komercjalizacji innowacji, tworzenie nowych modeli biznesowych jako propozycji rozwiązań rynkowych, relacje z praktyką gospodarczą, instytucje międzynarodowe wspierające w różnych formach działalność naukową, badawczą i wdrożeniową, które jednak różnicują wymiary reputacji w różnych krajach.

Reputacja a wizerunek
instytucji naukowo-badawczej

Terminy tożsamość, wizerunek i reputacja funkcjonują obok siebie (odrębnie, ale powiązane), jak również często zamiennie (tożsame) w bogatej literaturze przedmiotu z zakresu zarządzania, marketingu i public relations (i nie tylko) (Gotsi, Wilson, 2001). Analizy prowadzone w ramach zarządzania, marketingu oraz public relations wskazują — zwłaszcza w ostatnich latach — na argumenty przemawiające za koniecznością odmiennego ujmowania i definiowania trzech pojęć (Walker, 2010).

W przypadku tożsamości, panuje zgodność co do jej definicji, w której mieści się wszystko to, co pozwala na pełną odpowiedź na pytanie, kim jest podmiot (uczestnik) przestrzeni rynkowej. Innymi słowy, są to wszystkie istotne jego charakterystyki pozwalające na jego identyfikację oraz odróżnienie od innych uczestników rynku. Natomiast w przypadku wizerunku i reputacji wiele na ten temat napisano, w szczególności w przedmiocie marketingu, a głównie z punktu widzenia public relations; któremu bardziej odpowiada pojęcie reputacja jako odzwierciedlenie jego obrazu i pozycji w otoczeniu instytucji (głównie interesariuszy). Natomiast wizerunek przypisywany jest wartości relacji–opinii–oceny przez klientów (interesariuszy) (Fombrun, 1996).

Trwająca dyskusja nad odmiennością i spójnością tych terminów wynika z faktu, że koncentrują się one na tych samych czynnikach oraz generalnie realizują prawie identyczne zadania, polegające na kreowaniu pożądanego — przez kierownictwo i interesariuszy — obrazu instytucji i jego postrzegania. Jest on istotny w kontekście zaufania i oceny jednostki w wielowymiarowej przestrzeni rynkowej rozpatrywanej w krótkiej lub długiej perspektywie czasowej.

W bogatej literaturze przedmiotu zwolennicy każdej ze szkół/podejść przedstawili wyczerpujące argumenty za każdym z nich. Autorzy pomijają celowo szersze rozważanie, skłaniając się jednoznacznie ku rozdzieleniu spojrzenia na wizerunek i reputację. W bardzo aktualnej publikacji na temat reputacji szkoły wyższej D. Vogler i S. Post wyraźnie wskazują, że brak jednoznacznie czytelnych relacji pomiędzy reputacją a innymi konstruktami z nią związanymi, jakimi są tożsamość i wizerunek (Vogler, Post, 2019).

Rysunek 1 przedstawia schemat odzwierciedlający logikę podejścia oraz kierunek myślenia różnych autorów. Jest to swoisty uogólniony krajobraz relacji między omawianymi pojęciami. Etapem finalnym, do którego zmierza każdy podmiot (uczestnik) rynku, jest zbudowanie w przestrzeni rynkowej odpowiedniego kapitału reputacji gwarantującego zaufanie ze strony interesariuszy oraz „mocną” pozycję rynkową. Jednak w ostatnim okresie pojawiają się nowe wyzwania, do których trzeba zaliczyć: zrównoważony rozwój, społeczną odpowiedzialność biznesu czy społecznie odpowiedzialne inwestowanie. Doprowadziło to do konieczności nowego spojrzenia na efekty prowadzonych działań. W literaturze przedmiotu pojawia się nowe określenie: wartość publiczna (Meynhardt, Stathoff, Frohlich, Brieger, 2019). Jej istota sprowadza się do nowej interpretacji pojęcia „wartości” ujmowanej nie tylko z perspektywy ekonomii, ale także w innych wymiarach, przyczyniających się do tworzenia i odtwarzania rzeczywistości społecznej. W tym ujęciu rozumienie „wartości publicznej” wiąże się z działaniem uczelni bądź instytucji naukowo-badawczej na rzecz jej interesariuszy, a z kolei reputacja odzwierciedla uznanie instytucji w ich opiniach i ocenach.

Źródło: (Barnett, Jermier, Lafferty, 2006).

Źródło: (Gotsi, Wilson, 2001).

W literaturze przyjmuje się generalnie, że różnica pomiędzy wizerunkiem a reputacją sprowadza się do perspektywy czasowej obu pojęć oraz podejmowanych działań na rzecz komunikowania się interesariuszy (Balmer, Gray, 2000; van Riel, Balmer, 1997). W rezultacie reputacja jest odzwierciedleniem dłuższych kontaktów (relacji) oraz powstających w ich efekcie doświadczeń (historia doświadczeń). W przypadku wizerunku odwołujemy się do bieżącego, aktualnego, ostatniego doświadczenia, czyli oceniamy aktualną, zewnętrzną percepcję instytucji (Skowronek, 2012). Istotę przyjętego podejścia odzwierciedla rysunek 2, który wyraźnie pokazuje reputację jako
wypadkową wizerunków wykreowanych na bazie zachowań, zauważalnych i odnotowanych efektów będących wynikiem działań w procesie komunikowania oraz symbolice wyższej uczelni.

Kwestia podejścia do interpretacji tych pojęć oraz ustalenie ich zakresu przedmiotowego, jest ważna przede wszystkim w kontekście działań prowadzących do osiągania wyznaczonej pozycji rynkowej, a szczególnie istotna jest, gdy spojrzymy na te pojęcia przez pryzmat interesariuszy. Sugerując tym samym, że w zasadzie brak podstaw do odrębnego ich rozpatrywania; ale jednocześnie wskazując na fakt prowadzenia badań w odniesieniu do szkół wyższych głównie w kontekście ich reputacji. Kwestie te są obecne w wielu dyscyplinach naukowych, takich jak ekonomia, rachunkowość, zarządzanie, marketing czy socjologia. Na gruncie każdej z tych dyscyplin można znaleźć elementy wspólne oraz różnice (Fombrun, van Riel, 1997).

Przygotowanie odpowiedniej strategii działania zgodnej z aktualnymi wyzwaniami rynkowymi oraz uwzględnienie w niej właściwej struktury narzędzi jej kształtowania stanowi trudne wyzwanie — uwzględniając zróżnicowanie oczekiwań interesariuszy uczelni bądź instytucji naukowo-badawczej, jak i możliwości realizacji strategii przez te podmioty. Jeśli dodatkowo uwzględnimy bardzo widoczną różnorodność instytucji naukowo-badawczych — począwszy od uniwersytetów, przez uniwersytety „przymiotnikowe”, politechniki, instytuty naukowe i badawcze, stowarzyszenia naukowe, instytucje edukacyjne czy różne instytucje wsparcia badań naukowych — to przez pryzmat ich specyfiki działalności wyraźnie rysuje się konieczność oddzielenia wizerunku od reputacji. Specyfika ich działalności wyznaczana jest przez szereg cech, które ją charakteryzują, a zaliczyć do nich można:

• wąskie, ale zróżnicowane portfolio produktów;
• dominacja usług jako produktów/ofert, zatem uchwycenie tworzenia
• wartości jest skomplikowane i trudne;
• złożona i niejednorodna grupa interesariuszy;
• uzależnienie od aktualnego prawa i publicznych finansów połączone z rosnącą konkurencją między organizacjami naukowymi dla osiągnięcia funduszy na badania oraz grantów;
• głównie międzynarodowe rynki docelowe;
• marketing i sprzedaż nie są postrzegane ani jako główna część łańcucha wartości, ani jako istotna kompetencja;
• bardzo zróżnicowane podejście i umiejętności w zakresie komercjalizacji innowacji;
• reputacja postrzegana jako klucz do rywalizacji na rynku (Morschheuser, Riedler, 2015).

Relacje uczelni wyższej w kształtowaniu wizerunku i reputacji

Kształtowanie relacji instytucji naukowo-badawczej czy uczelni wyższej należy rozumieć jako różne formy jej zaangażowania we współpracę z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi, a jej celem jest realizacja zadań wynikających ze statutu i przyjętej strategii oraz uzyskanie oczekiwanej pozycji rynkowej. Współpraca może przyjmować następujące rozwiązania: edukacja, komunikowanie, konsultacje, dialog, koordynacja, partnerstwo, badania, komercjalizacja, kontrola, audyt oraz wymiana/wdrażanie doświadczeń oraz osiągnięć (Grucz, 2012). Niezwykle istotne w kształtowaniu relacji jest zwrócenie uwagi na to, aby charakteryzowały się one otwartością na zmiany zachodzące w otoczeniu oraz uwzględniały pojawiające się wyzwania związane z przyszłością, czyli wielowymiarową perspektywą krajową i międzynarodową. Dotyczy to zmian i wyzwań nie tylko w sferze gospodarczej czy politycznej, ale także społecznej, technologicznej i środowiskowej. W przestrzeni rynkowej każda z nich może przyjmować odmienne procedury realizacji determinowane stawianymi celami, przewidywanym zakresem współpracy oraz ustalonymi zasadami prowadzonych działań, a także zależy od fazy kształtowanej relacji (początek, rozwój, dojrzałość i zakończenie).

W literaturze przedmiotu podkreśla się, że faza realizacji, struktura relacji oraz forma współpracy determinują wartość tych relacji (Storbacka, Lehtinen, 2001). Ponadto należy podkreślić, że zarówno wizerunek, jak i reputacja są zbiorową/grupową oceną atrakcyjności firmy dla określonej grupy interesariuszy w stosunku do innych firm z grupy odniesienia, które konkurują o dostępne zasoby. Dlatego budowane relacje powinny mieć charakter zindywidualizowany ze względu na porównawczy i konkurencyjny charakter wizerunku oraz reputacji każdej uczelni/instytucji naukowo-badawczej. W tabelach 1, 2 i 3 przedstawiono wyodrębnione grupy interesariuszy instytucji naukowo-badawczej oraz bardziej szczegółowo uczelni wyższej. Każdej z nich przypisano ogólne formy współpracy z odpowiednią instytucją, a dla uczelni wyższej rozdzielono interesariuszy na wewnętrznych i zewnętrznych.

Źródło: (Sojkin, Michalak, 2018, s. 46).

W dalszych rozważaniach skoncentrujemy się na omówieniu relacji uczelni wyższej z interesariuszami, gdyż szczegółowe omówienie relacji i ich wartości dla instytucji naukowo-badawczej było przedmiotem analizy w jednym z wcześniejszych artykułów (Sojkin, Michalak, 2018). Prezentacja będzie miała charakter typowo deskryptywny. Należy pamiętać, że w teorii interesariuszy pojawia się możliwość przedstawienia ujęcia normatywnego i instytucjonalnego (Donaldson, Preston, 1995). W przypadku uczelni wyższej dokonano podziału relacji z interesariuszami na wewnętrzne oraz zewnętrzne i zostaną one omówione bardziej szczegółowo w dalszej części artykułu.

Źródło: opracowanie własne.

Do grupy interesariuszy wewnętrznych zaliczeni zostali: rektor uczelni, senat oraz rady uczelni. Takie wyodrębnienie jest bezpośrednią konsekwencją zapisów zawartych w nowej ustawie o szkolnictwie wyższym i nauce, przypisujących tym organom nowe, istotne kompetencje w zakresie zarządzania uczelnią. W tym kontekście należy ich traktować jako ważnych interesariuszy (Ustawa z dn. 20 lipca 2018 r. Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce).

Źródło: opracowanie własne.

Szczególnie ważne miejsce przypada rektorowi jako kreatorowi struktury uczelni oraz wizji jej funkcjonowania w przyszłości. Osobowość rektora może okazać się ważnym argumentem w budowaniu wizerunku i reputacji w nowej rzeczywistości szkolnictwa wyższego w Polsce. Artykuł 11.1.3. przywołanej Ustawy 2.0 wyznacza rektorowi jeszcze jedno, obok edukacji, istotne zadanie, a jest nim odpowiedzialność za: prowadzenie działalności naukowej, świadczenie usług badawczych oraz transfer wiedzy i technologii do gospodarki. W przypadku pozostałych interesariuszy za najbardziej znaczącą grupę należy uznać pracowników (naukowo-dydaktycznych, badawczych), którzy tworzą „żywą, aktywną i kreatywną tkankę w ciele uczelni wyższej”, determinującą w zasadniczym stopniu wartość rynkową wizerunku oraz reputacji uczelni zarówno w bieżącej działalności, jak i w dłuższej perspektywie czasowej. Oczywiście studenci i ich rodziny oraz organizacje wewnętrzne stanowią kolejne dwie grupy niezwykle ważące w budowaniu fundamentów wizerunku i w konsekwencji tworzenia bardzo wyrazistej reputacji uczelni. Pozostałe wymienione grupy mają za zadanie dopełniać w stosownych fragmentach zarówno wizerunek, jak i reputację. Jak już wcześniej wspomniano, formy realizacji zmieniają się w czasie, a dodatkowo trudno mówić o jednym spójnym wizerunku. Raczej mówimy o wielu wizerunkach tworzonych przez poszczególne grupy i ich wkładzie w tworzenie jednolitej, spójnej i wyrazistej reputacji.

W przypadku interesariuszy zewnętrznych występuje znacznie większa liczba grup niż w przypadku interesariuszy wewnętrznych, a zatem „krajobraz” form relacji oraz sposobów ich realizacji jest zdecydowanie bogatszy. I, co istotne, dostrzega się wyraźne zróżnicowanie liczby, form i sposobów realizacji relacji w różnych typach uczelni wyższych, co jest związane ofertą edukacyjną, formą własności, liczbą zewnętrznych źródeł finansowania (projekty, programy, granty), intensywnością kontaktów z otoczeniem gospodarczym oraz zakresem współpracy z konkurencją. Zatem współpraca uczelni wyższej z interesariuszami zewnętrznymi odbywa się w bardzo zróżnicowanej formie, jak również kierunek oraz siła relacji między nimi (wzajemne oddziaływanie) wyraźnie się różnicuje, co potwierdzają wyniki badań (Piotrowska-Piątek, 2016). Generalnie, trzeba pamiętać, że krajobraz interesariuszy zewnętrznych jest kształtowany w dużym stopniu przez wymiar regulacyjny polityki publicznej państwa, co nie zawsze jest zgodne z wypracowanymi mechanizmami funkcjonowania rynków krajowych i międzynarodowych. W dalszej części artykułu prowadzone rozważania będą się koncentrowały na egzemplifikacji istoty wizerunku i reputacji uczelni wyższej w kontekście wymienionych determinant głównie interesariuszy zewnętrznych.

Determinanty wizerunku i reputacji uczelni

Kiedy mówimy o wyższych uczelniach często używamy określenia „to jest prestiżowa uczelnia”, mając na myśli jej renomę i pozycję na rynku usług edukacyjnych. Kiedy ktoś pyta nas, jakie studia powinno wybrać jego dziecko, często mówimy „to jest uczelnia, którą mogę wszystkim polecić”. Kiedy zastanawiamy się nad kierunkiem dalszej edukacji, słyszymy, że „jest to uczelnia, której ukończenie stwarza szanse na znalezienie dobrej pracy, wysokie zarobki oraz szybki awans zawodowy”. Coraz częściej zdajemy sobie sprawę z tego, że źródłem takich opinii jest wizerunek i reputacja wyższej uczelni. Wizerunek staje się coraz ważniejszym atrybutem każdej organizacji, w tym także — a może przede wszystkim — wyższej uczelni. Informowanie lub, ujmując szerzej, komunikowanie z otoczeniem czy budowanie relacji staje się atrybutem instytucji, która musi odpowiadać na wezwania tzw. nowej ekonomii (Waszkiewicz, 2011a). Trudno nie zgodzić się z opinią wyrażoną przez P. Morschheuser i J. Redlera, że reputacja jako cecha organizacji „postrzegana jest jako klucz do rywalizacji na rynku” oraz jest „kluczową kwestią dla sukcesu w przyszłości”. Autorzy ci zwracają uwagę na to, że w odróżnieniu od komercyjnej firmy, uczelnia posiada znacznie większa liczbę interesariuszy, a ich struktura ma odmienną jakość.

W literaturze przedmiotu możemy znaleźć przykłady badań dotyczących wizerunku i reputacji polskich wyższych uczelni. I tak, A. Waszkiewicz przedmiotem swoich badań uczyniła kilka polskich uczelni (Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznani, Uniwersytet Jagielloński, Uniwersytet im. Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy oraz Uniwersytet Opolski, Rzeszowski oraz Warszawski), a badaniami objęto wydziały nauk humanistycznych i matematycznych (Waszkiewicz, 2011b, s. 115–152). Badania przeprowadzono na populacji liczącej ponad 700 osób (respondentów), a autorka przeanalizowała wizerunek przez pryzmat siedmiu wymiarów wizerunku uczelni, takich jak: autorytet moralny, nauczyciel, twórca nauki i kultury, pracodawca, inwestor, podmiot wspierany finansowo oraz transmiter wiedzy. Z kolei przywoływana wcześniej A. Piotrowska-Piątek skoncentrowała swoje badania na interesariuszach wyższych uczelni w Polsce, zarówno publicznych uczelni akademickich (także państwowych wyższych uczelni zawodowych), jak i uczelni niepublicznych (Piotrowska-Piątek, 2016). W tych badaniach wszystkie podmioty działały pod nadzorem Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, a zasadnicze badania zostały poprzedzone pilotażem w czterech uczelniach wyższych działających na terenie województwa świętokrzyskiego (jednej publicznej i trzech niepublicznych).

Do najważniejszych kryteriów wizerunku i reputacji wyższej uczelni autorzy niniejszego artykułu — mając świadomość, że nie jest to pełna lista — zaliczyli ponad trzydzieści determinant, pamiętając o dyskusyjności przedstawionej propozycji oraz wychodząc z założenia, że nie można zbudować jednej, hierarchicznie ujętej listy kryteriów. Ważność każdego z kryteriów, a tym samym jego miejsce w całym prezentowanym zestawie zależy od charakteru instytucji, realizowanych przez nią funkcji, lokalizacji uczelni i wielu innych zmieniających się uwarunkowań, w tym również czasu. Nie bez znaczenia są także interesariusze uczelni i ich oczekiwania wobec studentów, absolwentów i pracowników placówki naukowo-dydaktycznej. Prezentowana propozycja może stanowić punkt wyjściowy do szerszej refleksji w gronie teoretyków i praktyków, czyli osób budujących wizerunek i reputacje poszczególnych uczelni.

Do najważniejszych determinant wizerunku i reputacji uczelni (instytucji naukowo-badawczej) możemy zaliczyć następujące.

Historia — data powstania uczelni oraz etapy jej rozwoju. Historię uczelni budują także (a może przede wszystkim) najwybitniejsi uczeni zatrudnieni w niej w całym okresie jej funkcjonowania. Jej dzieje wyznaczają także najwybitniejsi absolwenci. Większość uczelni bardzo silnie eksponuje osoby, które w przeszłości — po ukończeniu studiów — zostały wybitnymi politykami, przedsiębiorcami, twórcami kultury, uczonymi. Na historię trzeba zatem spojrzeć przez pryzmat wydarzeń, które wpływały na dzieje uczelni, oraz osób, które te dzieje kształtowały. Pamiętać należy, że ważnym wyróżnikiem dla takiej instytucji jak uczelnia wyższa jest wpływ czy udział wybitnych absolwentów w kształtowaniu przestrzeni publicznej (gospodarczej, społecznej, technologicznej itp.) miasta, regionu czy kraju.

Status — struktura własności współczesnych uczelni (placówek naukowo-badawczych). Uczelnie prywatne oraz uczelnie publiczne (państwowe) są bardzo różnie postrzegane przez opinię publiczną. Nie ulega wątpliwości,
że forma własności jest jednym z czynników wpływających na wizerunek i reputację tych instytucji, szczególnie w państwach, które od niedawna funkcjonują prywatne instytucje naukowe i dydaktyczne.

Interdyscyplinarność — liczba dyscyplin naukowych, w których uczelnia prowadzi badania oraz kształci studentów. Placówki, które charakteryzują się rozbudowaną liczbą dyscyplin oraz specjalności, mają większe możliwości budowania swojego wizerunku i reputacji na wielu płaszczyznach. Z tego też powodu w różnych rankingach uniwersytety lokują się na czołowych pozycjach i na ogół wyprzedzają tzw. branżowe uczelnie (np. uczelnie medyczne czy ekonomiczne).

Rozwój — systematyczny wzrost poszczególnych wskaźników charakteryzujących uczelnię, takich jak liczba: pracowników („własnych” i zagranicznych), studentów (krajowych i zagranicznych), absolwentów (krajowych i zagranicznych), dyscyplin naukowych, publikacji (krajowych i zagranicznych), zorganizowanych konferencji naukowych, stypendiów zagranicznych, patentów, prestiżowych nagród czy intensywności relacji nauka-praktyka itp. Rozwój musi być także utożsamiany z rozbudową bazy uczelni (nowe obiekty).

Rankingi — miejsce uczelni w międzynarodowych i krajowych listach najlepszych uczelni. Można założyć, że miejsce w rankingu jest jednym z kluczowych argumentów przemawiającym za wyborem ścieżki kształcenia przez młodych ludzi. Rankingi uczelni są kluczowym źródłem informacji o jakości kształcenia. Można przyjąć, że miejsce w prestiżowym rankingu buduje prestiż uczelni. Współcześnie należy wskazać kilka znaczących rankingów: Times Higher Education, QS, Szanghajski oraz U-Multirank, odwołujących się do wskaźników z pięciu obszarów — kształcenie, badania, cytowalność, umiędzynarodowienie oraz transfer technologii. Pod uwagę należy brać także krajowe rankingi, jak np. mający już 20-letnią tradycję ranking „Perspektyw”¹.

Międzynarodowe certyfikaty — ocena jakości kształcenia. Analiza tego kryterium powinna być poprzedzona wskazaniem najbardziej prestiżowych oraz uznawanych na świecie instytucji certyfikujących. Prawie każda dyscyplina naukowa ma swoje prestiżowe instytucje certyfikujące jakość badań naukowych i proces kształcenia. Trzeba także brać pod uwagę ich doświadczenie (od kiedy przyznają swoje certyfikaty) w ocenianiu jakości pracy wyższych uczelni i ich rangę w środowisku.

Publikacje — artykuły i monografie, których autorami są pracownicy uczelni. Pod uwagę powinny być brane te publikacje, które ukazały się w prestiżowych wydawnictwach międzynarodowych (z listy filadelfijskiej, obecność w bibliograficznych bazach danych, wskaźniki bibliometryczne) oraz krajowych. W każdej dyscyplinie naukowej można wskazać grupę wydawnictw oraz tytułów czasopism wysoko ocenianych i uznawanych w środowisku za prestiżowe. Punktem wyjścia w wykorzystaniu tego kryterium powinno być zestawienie najbardziej prestiżowych wydawnictw, listy preferencyjne ministerstwa lub instytucji naukowych bądź standaryzowane systemy oceny.

Wykładowcy — liczba (jej wzrost lub spadek) pracowników uczelni prowadzących zajęcia w zagranicznych uczelniach. Należałoby przeanalizować charakter tych zajęć, czyli ilu wykładowców prowadziło w analizowanym okresie jednorazowe wykłady, było na krótkoterminowym kontrakcie (kilka zajęć np. w ciągu miesiąca) oraz ilu z nich prowadziło dłuższy cykl wykładów (semestr lub cały rok akademicki). Można również uwzględnić, ile było bezpośrednich zaproszeń dla wykładowców z danej uczelni. Drugim obszarem zainteresowania powinna być analiza prestiżu uczelni w aspekcie zapraszanych wykładowców (naukowców, polityków, przedstawicieli praktyki gospodarczej).

Wykładowcy zagraniczni — „atrakcyjność” (wzrastająca lub zmniejszająca się) uczelni jako miejsca pracy bądź spotkań dla zagranicznych wykładowców. W tej kategorii również należałoby przeanalizować kwestię czasu pobytu w uczelni zagranicznych naukowców. Czy ich przyjazd związany jest z wygłoszeniem okazjonalnego wykładu, czy też jest to cykl zajęć (kilka wykładów w ciągu miesiąca), czy też pobyty długoterminowe (semestr lub rok akademicki). Można także rozpatrywać częstotliwość przyjazdów konkretnych wykładowców (dana osoba przyjeżdża na jeden wykład, ale robi to kilka razy w roku danym roku akademickim). Nie bez znaczenia dla wizerunku i reputacji uczelni jest odpowiedź na pytanie, z jakich uczelni pochodzą zagraniczni wykładowcy, jak te uczelnie są postrzegane na świecie.

Doktorat Honoris Causa — prestiżowy tytułu naukowy nadawany przez uczelnię wybitnym przedstawicielom świata nauki, ale także osobistościom z innych dziedzin (np. politykom) lub własnym absolwentom. Rozpatrując to kryterium, trzeba odpowiedzieć na pytanie, jaka jest reputacja i jaki ukształtował się wizerunek osób wyróżnionych przez uczelnię tym zaszczytnym tytułem i czy wybrana osoba (a przede wszystkim jej działania) wpłynęła na postrzeganie uczelni przez opinię publiczną².

Nauka/wyniki badań naukowych — propagowanie prac naukowych pracowników uczelni. Sztuka promocji nauki wydaje się niezmiernie ważną, ale często niedocenianą przez uczelnie. Interesariusze powinni wiedzieć, nad jakim problemami pracują naukowcy oraz jakie są rezultaty ich badań. Oczywiście promowanie nauki (rezultatów badań) może odbywać się na wielu płaszczyznach (publikacje, konferencje), ale powinno to być samoistnym narzędziem budowania wizerunku i reputacji wyższej uczelni/ośrodka naukowo-badawczego (Osica, Niedzicki, 2019).

Relacje z praktyką — udział osób spoza pracowników uczelni w procesie dydaktycznym oraz współpraca pracowników z instytucjami gospodarki czy samorządem terytorialnym. Ważny jest przede wszystkim charakter tego udziału — czy mamy do czynienia z okazjonalnymi wykładami, czy też tego typu zajęcia odbywają się regularnie (np. w postaci tzw. wykładów otwartych) oraz w jakim zakresie wykłady z praktykami stanowią uzupełnienie przekazywanej studentom wiedzy teoretycznej. Pojawia się oczywiście pytanie o kompetencje i pozycję zawodową wykładowców praktyków oraz w jaki sposób bada się przydatność takich zajęć dla studentów. Z kolei druga relacja ważna jest w kontekście tworzenia wartości dla interesariuszy z sektora gospodarki z udziałem pracowników uczelni.

Studenci — ich liczba oraz preferowane przez nich kierunki (specjalności) studiów. Ważna będzie ewolucja (wzrost lub spadek) liczby młodych ludzi rozpoczynających i kończących (w przewidzianym terminie) studia oraz ich umiędzynarodowienie. W tym przypadku umiędzynarodowienie będzie oznaczało nie tylko liczbę studiujących obcokrajowców, ale także ich geograficzne pochodzenie oraz preferowane przez nich specjalności. Nie bez znaczenia dla wizerunku uczelni będzie możliwość prowadzenia edukacji w kilku językach.

Jakość absolwentów — ich „atrakcyjność” na rynku pracy krajowym i międzynarodowym. W mediach często pojawiają się publikacje będące reportażami z różnorodnych tzw. targów pracy, w trakcie których pracodawcy poszukują nowych pracowników. Dobrą ilustracją tego kryterium są rankingi menedżerów, w których pojawiają się informacje o kierunkach studiów i uczelniach których oni są absolwentami (np. ranking „Rzeczpospolitej”). Jakość absolwentów przekład się także na ich miejsca pracy i zajmowane stanowiska. Katalog przedsiębiorstw, instytucji czy organizacji (międzynarodowych i krajowych), w których pracują absolwenci, pozwoli na doprecyzowanie tego kryterium i jego wartość.

Wybitni absolwenci — najwybitniejsi współcześni absolwenci uczelni. Są to osoby pełniące aktualnie najważniejsze funkcje w strukturach władz państwowych lub samorządowych i instytucjach międzynarodowych. Kierują najważniejszymi organizacjami oraz instytucjami w państwie i poza granicami kraju, zarządzają największymi przedsiębiorstwami (krajowymi i zagranicznymi) czy reprezentują państwo w organizacjach międzynarodowych. Każda uczelnia szczyci się takimi absolwentami, a ich sylwetki pojawiają się w wielu związanych z nią publikacjach.

Podnoszenie kwalifikacji — „atrakcyjność” uczelni jako miejsca podnoszenia kwalifikacji zawodowych. W tym kryterium chodzi nie tylko o ofertę studiów doktoranckich, podyplomowych czy też studiów MBA. Ważniejszy jest stopień zainteresowania taką formą podnoszenia kwalifikacji zawodowych jak studia podyplomowe, spotkania seminaryjne czy kursy specjalistyczne. Musimy odpowiedzieć na pytanie, ilu pracujących korzysta z edukacyjnej oferty i czy ich liczba sukcesywnie rośnie. Istotne wydaje się również przeanalizowanie struktury kadry nauczycieli akademickich pod kątem liczby pracowników uczelni i liczby praktyków oraz czy są też zagraniczni wykładowcy. Ciekawym wyróżnikiem w tym kryterium byłby wskaźnik efektywności kształcenia, czyli ile osób rozpoczyna np. studia doktoranckie, a ile z nich broni pracy doktorskiej w przewidzianym prawem terminie.

Młodzi naukowcy — osiągnięcia naukowe młodych pracowników (przede wszystkim doktorantów), a także studentów z kół naukowych. Ich udział w krajowych i międzynarodowych projektach (zespołach) badawczych, konferencjach naukowych, autorstwo artykułów naukowych może mieć istotny wpływ na postrzeganie uczelni jako „kuźni młodych talentów”.

Umiędzynarodowienie nauki — udział pracowników w międzynarodowych zespołach badawczych, konsorcjach naukowych, kongresach i forach dyskusyjnych zarówno tych powstających w celu rozwiązania konkretnego problemu naukowego, jak i tych mających trwalszy (wieloletni) charakter, potwierdzający nie tylko stałą obecność, ale też zaufanie do reprezentantów uczelni w europejskiej i światowej nauce.

Eksperci — pracownicy uczelni będący doradcami najbardziej prestiżowych instytucji międzynarodowych (np. komisje ONZ, komisje Unii Europejskiej, zespoły rządowe itp.). Ważna wydaje się każda forma doradztwa, ale z punktu widzenia wizerunku i reputacji uczelni szczególnie istotne są długoterminowe formy współpracy, polegające na regularnym przygotowywaniu różnych ekspertyz czy raportów dla prestiżowych instytucji międzynarodowych. Za ważną formę takiej eksperckiej współpracy może być uznana praca dla innych rządów. Zaproszenie wystosowane
przez poszczególne rządy jest na ogół wyrazem uznania dla merytorycznych osiągnięć uczelni i jej pracowników. Pracownicy uczelni mogą wykorzystywać swoją wiedzę w doradzaniu międzynarodowym organizacjom
pozarządowym.

Relacje z środowiskami branżowymi — kolejna forma współpracy z otoczeniem (interesariuszami) przynosząca korzyści obu stronom. W przypadku na przykład uczelni ekonomicznych będą to relacje ze światem biznesu: przedsiębiorcami, firmami, stowarzyszeniami biznesowymi. Jest to kolejna determinanta pokazująca otwartość i gotowość uczelni do zaspokajania potrzeb interesariuszy. Głównie są to potrzeby związane z podnoszeniem kwalifikacji przedsiębiorców oraz dostarczaniem studentom praktycznej wiedzy.

Prestiżowe nagrody — krajowe oraz międzynarodowe wyróżnienia przyznawane uczelni lub indywidualnym pracownikom za działalność zarówno naukową, jak i edukacyjną. Prestiż nagrody jest bezpośrednio związany z postrzeganiem przez opinię publiczną instytucji ją przyznającej. Nie ulega wątpliwości, że sporo nagród pojawiających się w przestrzeni publicznej (dotyczy to nie tylko nagród przyznawanych uczelniom) nie ma większej
wartości, gdyż są to wyróżnienia, które w różny sposób można „kupić”. Dlatego też, tak jak w przypadku instytucji certyfikujących, trzeba dokładnie przeanalizować reputację nagradzających instytucji i nie dotyczy to tylko
świata biznesu.

Organizator prestiżowych konferencji — uczelnia to miejsce, w którym odbywają się międzynarodowe sympozja czy seminaria, o których mówi się i pisze w mediach. W trakcie takich konferencji ogłaszane są ważne raporty będące podsumowaniem badań naukowych. Prestiż konferencji zależy nie tylko od poruszanej problematyki czy też liczby uczestników. Ważne wydaje się medialne jej nagłośnienie, czyli czy „świat mówił” o konferencji i czy główne poruszane problemy dotarły do opinii publicznej.

Debaty publiczne — jak często uczelnia jest miejscem dyskusji o ważnych sprawach społecznych — politycznych, gospodarczych czy światopoglądowych. Czy w trakcie tych debat zachowany zostaje ich otwarty akademicki charakter i czy są one wolne od emocji charakterystycznych dla dyskusji toczących się np. w mediach. Powinnością uczelni jest organizowanie spotkań, w trakcie których dochodzi do starcia różnych światopoglądów oraz możemy zaobserwować zróżnicowane podejście do otaczającej nas rzeczywistości, a większość uczestników może wyrazić swoje zdanie. Dzięki takim debatom opinia publiczna ma możliwość wysłuchania różnych argumentów i poznania różnych efektów konkretnych decyzji władzy.

Głos uczelni w debacie publicznej — instytucja jest nie tylko miejscem debaty publicznej, ale także prezentuje swoje stanowisko w dyskursie publicznym. Oczywiście uszczegółowienia wymaga określenie: „głos uczelni”. Czy jest to opinia poszczególnych pracowników, czy tylko opinia jej władz — rektora, senatu, dziekana itp. Wszystko zależy od tego, jak zakres w naszym rozumowaniu przyjmuje pojęcie „autonomia uczelni”. Jeżeli weźmiemy pod uwagę rankingi zaufania do poszczególnych zawodów³, to okazuje się, że dla opinii publicznej głos uczelni jest bardzo ważny. Wydaje się, że dla opinii publicznej szczególne znaczenie ma postulowana neutralność wyższej uczelni.

Uczelnia dla lokalnej społeczności — tzw. otwartość uczelni na problemy lokalne. Pod tym określeniem kryje się możliwość udziału w wykładach (tzw. wykłady otwarte), spotkaniach (z tzw. ciekawymi ludźmi), prelekcjach adresowanych do mieszkańców. Wiele uczelni organizuje tzw. dni otwarte (adresowanie nie tylko do przyszłych studentów), a pracownicy uczelni informują o efektach swoich badań w czasie m.in. Nocy Naukowców. Zainteresowanie taka formą kontaktów z uczelnią może być mierzone nie tylko liczba uczestników, ale także ich wiekiem, miejscem zamieszkania czy wykształceniem.

Media o uczelni — liczba publikacji oraz katalog mediów, które najczęściej poruszają problematykę związana z funkcjonowaniem uczelni. Publikacje te oceniają jej działalność oraz miejsce i znaczenie w zróżnicowanej tematycznie debacie publicznej. Dotyczy to zarówno mediów lokalnych, ogólnokrajowych, jak i międzynarodowych. Analiza tego kryterium nie może ograniczyć się tylko do wskazania liczby publikacji. Ważny jest przed wszystkim charakter medialnego przesłania — czy są to publikacje o przewadze pozytywnych opinii, czy też wręcz przeciwnie, dominują negatywne lub czy mają one neutralny charakter i sprowadzają się głównie do podania „suchych” informacji.

Uczelnia w mediach — medialne publikacje, których autorami są pracownicy i studenci. Zaliczymy do nich artykuły publicystyczne, eseje oraz wywiady, a także ich wypowiedzi wykorzystane przez dziennikarzy w ich artykułach czy audycjach. Istotne jest także miejsce publikacji, prestiż medium, które opublikowało artykuł/esej pracownika uczelni lub rozmowę z nim. Warto również przeanalizować medialny wydźwięk takich wystąpień i sprawdzić, czy takie wystąpienie zostało zauważone przez inne media, np. przez cytowanie głównych myśli wyrażony przez autora.

Osiągnięcia pozanaukowe uczelni — międzynarodowe i krajowe sukcesy pracowników i studentów niezwiązane z nauką czy edukacją. Pozwalają one na budowanie wizerunku uczelni, której pracownicy nie tylko prowadzą badania naukowe i nauczają studentów, ale mają także czas na rozwijanie swoich pasji i zainteresowań. Studenci zaś mają stworzone warunki do rozwoju różnych swoich aktywności (sportowych, turystycznych, kulturalnych). W ten sposób powstaje wizerunek uczelni przyjaznej różnym grupom interesariuszy.

Kontakty z absolwentami — budowanie regularnych kontaktów między obecnymi a byłymi studentami, między uczelnią a jej absolwentami. W wielu zachodnich uczelniach relacje te są korzystne dla wszystkich stron. Absolwenci nadal utrzymują więź z uczelnią, ta zaś może liczyć na wsparcie z ich strony i nie chodzi tu tylko o wsparcie materiale, chociaż i ono jest bardzo ważne. Studenci zaś mają bezpośredni „dostęp” do najwyższej klasy specjalistów, znajdują możliwości odbycia praktyk, a za pośrednictwem absolwentów mogą znaleźć pracę⁴ . Jest to determinanta, która jest niedostatecznie wykorzystywana przez wiele uczelni we wsparciu kreowania wizerunku i reputacji własnej.

Relacje z konkurencją — kontakty z podobnym typem uczelni. Czy mówimy tylko o rywalizacji (np. w pozyskiwaniu nowych studentów), czy też możliwa jest współpraca na poziomie poszukiwania źródeł finansowania wspólnych badań i realizacji wspólnych projektów lub wspólne przedsięwzięcia środowiskowe. Jest to trudne i z pewności dyskusyjne kryterium budowy indywidualnego wizerunku i reputacji uczelni. Ale tworzenie wspólnego „frontu” dla rozwiązywania wspólnych problemów i szukania możliwie dobrych rozwiązań jest chyba możliwe, chociaż wymaga głębszej refleksji.

Relacje ze szkołami średnimi — formy poszukiwania przyszłych studentów. Nie chodzi w tym przypadku o jednorazowe spotkania (tzw. dni otwarte), lecz o wykształcenie regularnych form kontaktów uczniów z uczelnią, której studentami zamierzają oni zostać (tzw. klasy akademickie, uniwersytety młodzieżowe). Weryfikatorem skuteczności tej formy kontaktów może być odpowiedź na pytanie, ile osób po odbyciu takich spotkań, podjęło decyzję o rozpoczęciu studiów w tej uczelni. Kryterium to można rozpatrywać w aspekcie umiędzynarodowienia — w jakich krajach oraz w jaki sposób uczelnia poszukuje potencjalnych zagranicznych studentów?

Afery (plagiaty, mobbing, nepotyzm) — wszelkie kontrowersje związane z funkcjonowaniem uczelni. Szczególnie istotne wydają się wszelkie sporne kwestie związane z prowadzonymi badaniami naukowymi (np. plagiaty prac naukowych: doktorskich czy habilitacyjnych) oraz z procesem dydaktycznym (plagiaty prac magisterskich czy licencjackich). W tym przypadku istotny jest także sposób rozwiązywania takich problemów, a w szczególności podejmowanie działań, które w przyszłości powinny ograniczać ich powstawanie. Źródłem sytuacji kryzysowych mogą być także relacje uczelni ze światem polityki, szczególnie w momencie przekroczenia dość delikatnej granicy między uczelnią jako miejscem publicznej debaty a uczelnią jako miejscem propagowania tylko jednego system poglądów i wartości. Nagłośnienie (np. przez media) problemów zawsze prowadzi w uczelni do sytuacji kryzysowej, zaś sposób wychodzenia z kryzysu buduje pozytywny (albo negatywny) wizerunek i reputację uczelni.

W każdym przedsiębiorstwie szczególną rolę w budowaniu wizerunku i reputacji odgrywa jego prezes jako persona wiodąca. Stopień jego zaangażowania w ten proces jest zawsze zróżnicowany i często uzależniony od osobistych predyspozycji zarządzającego, ale w wielu sytuacjach jego decyzje oraz zachowania przekładają się (bezpośrednio lub pośrednio) na postrzeganie przedsiębiorstwa przez opinię publiczną. Można przytoczyć wiele przykładów zarówno pozytywnego, jak i negatywnego oddziaływania prezesa w budowaniu oraz niszczeniu reputacji (Kalinowska, Przybylski, 2019). Jego decyzje, relacje z pracownikami czy innymi interesariuszami zewnętrznymi, aktywność środowiskowa determinują w znacznym stopniu postrzeganie przedsiębiorstwa przez grupy interesariuszy⁵.

Nie inaczej jest w przypadku organizacji i instytucji publicznych, w tym także wyższych uczelni. Pozycja zawodowa oraz społeczna rektora przekłada się na obraz uczelni w oczach szeroko rozumianej opinii publicznej. Można zgodzić się z generalną opinią, że osoby zarządzające wyższymi uczelniami nie są tak rozpoznawalne, jak szefowie korporacji czy różnych instytucji politycznych czy społecznych. Jednak każda znana uczelnia jest zawsze instytucją publiczną, a reprezentujący jej interesy rektor jest także osobą ocenianą przez szeroko rozumianą opinię publiczną.

Można zatem wskazać kilka istotnych — zdaniem autorów — cech, które determinują wizerunek i reputację rektora, a tym samym kierowanej przez niego instytucji:

• autorytet naukowy rektora wyznaczany przez międzynarodowe i krajowe publikacje, nagrody czy wyróżnienia nadawane przez prestiżowe instytucje publiczne oraz branżowe;
• obecność rektora w gremiach kierowniczych prestiżowych organizacji naukowych międzynarodowych oraz krajowych;
• obecność rektora w kolegiach redakcyjnych prestiżowych wydawnictw krajowych i międzynarodowych;
• obecność rektora w prestiżowych gremiach doradczych funkcjonujących przy najważniejszych organach władzy państwowej i samorządowej, a także instytucjach międzynarodowych (np. agendy ONZ czy komisje i inne organy Unii Europejskiej);
• udział oraz wystąpienia rektora w prestiżowych konferencjach krajowych i międzynarodowych (np. Forum w Davos, Forum Gospodarcze w Krynicy), międzynarodowych kongresach branżowych;
• środowiskowe relacje rektora rozumiane jako współpraca z instytucjami „zarządzającymi” nauką i szkolnictwem wyższym (MNiSW, KRASP, KRUE, PKA) oraz z różnymi stopniami samorządu terytorialnego; z
• udział rektora w pracach prestiżowych organizacji non profit (krajowych oraz międzynarodowych);
• obecność rektora w honorowych komitetach powoływanych z okazji ważnych wydarzeń krajowych i międzynarodowych oraz ważnych rocznic wydarzeń historycznych;
• częstotliwość wystąpień medialnych rektora, czyli wypowiedzi, wywiady, artykuły publicystyczne w prestiżowych mediach krajowych i zagranicznych;
• umiejętność rozwiązywania konfliktów i kryzysów wewnętrznych — rektor jako mediator;
• medialne opinie o osobie rektora (pozytywne, negatywne, neutralne) z wyłączeniem klasycznego hejtu zalewającego media;
• prywatny wizerunek i reputacja rektora — jego kontakty towarzyskie, środowiskowe, zainteresowania.

Autorzy mają świadomość, że powyższy katalog kryteriów jest nie tylko dyskusyjny, ale także z pewnością wymaga uzupełnień, szczególnie gdy będziemy je odnosić do konkretnej uczelni lub placówki naukowo-badawczej.

Z pewnością istnieje potrzeba przeanalizowania i uwzględnienia w powyższym zestawieniu kategorii związanych z etycznymi wartościami, postawami i zachowaniami, jakie powinna kształtować wyższa uczelnia. W literaturze zauważono już ten problem (Stasiuk-Krajewska, 2011), a autorzy opisują i analizują treści różnych statutów uczelni lub jej instytucji (wydziałów, instytutów, katedr), kodeksów etycznych obowiązujących pracowników i studentów, zasady płynące z treści przyjmowanych przez uczelnie misji działalności czy też treści studenckich ślubowań.

Praktyczne zastosowanie zaproponowanych kryteriów będzie wymagało także ich skwantyfikowania, aby można było, po pierwsze, ocenić, jak poszczególne kryteria/determinanty wpływają na wizerunek oraz reputację, oraz, po drugie, porównywać wizerunek oraz reputację poszczególnych uczelni lub grup uczelni (placówek naukowo-badawczych).

Podsumowanie

Podsumowując, należy podkreślić, że wiele propozycji zawartych w artykule jest dyskusyjnych, ale odzwierciedlających poglądy i doświadczenie praktyczne autorów. Niewątpliwie stanowią one nie tylko asumpt do debaty, ale także mogą być punktem wyjścia do badania wizerunku i reputacji konkretnej uczelni, podobnych grup uczelni (np. uczelnie ekonomiczne) lub uczelni zlokalizowanych w danym mieście lub województwie. Porównywać można także placówki publiczne z niepublicznymi w danym regionie.

W nowej sytuacji, w której znalazły się wszystkie polskie uczelnie (publiczne i niepubliczne) oraz ośrodki naukowo-badawcze, wymagane jest odmienne od dotychczasowego spojrzenie na wiele zagadnień związanych z funkcjonowaniem tych instytucji. Problem budowy ich wizerunku jest jedną z tych kwestii, wokół której szybka refleksja jest niezbędna. Efektem tej refleksji będzie z pewnością krytyczna analiza wielu dotychczasowych działań w zakresie promocji nauki, polityki naukowej oraz szkolnictwa wyższego. Nie ulega wątpliwości, że wiele wypracowanych dotychczas narzędzi budowania wizerunki oraz reputacji nie jest adekwatnych do otaczającej nas rzeczywistości infrastrukturalnej, społecznej, technologicznej oraz zmieniających się trendów w edukacji. Wymagane jest nowe podejście do tej problematyki, które nie będzie możliwe bez krytycznej refleksji do problemów tworzenia relacji ze wszystkimi interesariuszami, których istotnym elementem będzie komunikowanie (głównie dialog). Budowanie pozycji rynkowej oraz szukanie przewag konkurencyjnych będzie wymagało kreowania stałych wartości dla interesariuszy, wśród których podstawową będzie oferta produktowa kierowana w ich stronę i spełniająca ich oczekiwania (wartości). A pamiętać należy, że oczekiwane przez interesariuszy wartości dość często się zmieniają jako rezultat zmian w otoczeniu.

Jesteśmy przekonani, że reputacja będzie determinowała kierunki rozwoju wyższych uczelni oraz ośrodków naukowo-badawczych oraz ich perspektywy w wymiarze rynkowym. Pozytywny wizerunek będzie konstruowany głównie na bazie osiągnięć naukowych, dydaktycznych i praktycznych. One muszą być zakomunikowane i udowodnione interesariuszom w odpowiedniej formie i kontekście, wskazując potencjalną przestrzeń do współpracy, gdyż to interesariusze będą stymulatorem rozwoju uczelni i ośrodków badawczych.

Na zakończenie można przywołać postawioną na wstępie opracowania tezę: wyższa uczelnia (ośrodek naukowo-badawczy) nie ma jednego wizerunku oraz jednej reputacji, gdyż wokół niej jest zlokalizowanych wielu różnorodnych interesariuszy mających różne (często odmienne) oczekiwania wobec instytucji naukowej (edukacyjnej, badawczej). W pełni trzeba zgodzić się z opiniami, zgodnie z którymi krąg interesariuszy i ich oczekiwań jest znacznie szerszy niż w przypadku przedsiębiorstwa, instytucji publicznej czy organizacji społecznej (Piotrowska-Piątek, 2016; Fazlagić, 2012, Waszkiewicz, 2011b). Przez pryzmat tych oczekiwań będą oni oceniali wizerunek i reputację wszelkich instytucji naukowo-badawczych oraz naukowo-dydaktycznych.

Przypisy

¹ Bardzo często medialne informacje na temat uczelni poprzedzone są przypomnieniem, które miejsce zajmuje ona w najnowszym rankingu „Perspektyw”. Moment publikacji kolejnego rankingu (przeważnie w maju) odbija się szerokim echem nie tylko w tradycyjnych mediach, ale także w mediach społecznościowych. Bardzo często okazuje się, że miejsce, które zajęła uczelnia w rankingu, jest podstawowym kryterium wyboru kierunku studiów oraz miejsca studiowania. Podobnie rankingi decydują o wyborze studiów podyplomowych czy też innych form edukacji, np. MBA.
² Trzeba postawić także pytanie, czy przyznanie tego honorowego tytułu przynosi więcej „korzyści” nagrodzonemu czy nagradzającej uczelni. Chodzi o prestiżowe korzyści (dla obu stron) w chwili wręczenia tytułu i kilka lat po tym fakcie.
³ Z rankingów przygotowywanych przez CBOS wynika, że Polacy największym zaufaniem obdarzają dwie profesje: strażaka i profesora wyższej uczelni. Wydaje się, że jest wiele powodów wysokiej społecznej oceny obu profesji.
⁴ Zmieniające się otoczenie wyższych uczelni, a przede wszystkim konieczność poszukiwania nowych źródeł finansowania nakazuje ponowne zdefiniowanie relacji między uczelnią a jej absolwentami. Koniecznie jest nowe spojrzenie na funkcjonowania różnorodnych stowarzyszeń absolwentów oraz wykorzystanie istniejących rozwiązań międzynarodowych. Taka weryfikacja dotyczy praktycznie wszystkich polskich uczelni.
⁵ Badania przeprowadzone przez firmę Weber Shandwick pokazują, że ponad 80% menedżerów uznaje zaangażowanie CEO oraz jego aktywność wewnątrz i na zewnątrz firmy za istotny element budowania reputacji przedsiębiorstwa. Opinia na temat szefa ma wpływ zarówno na reputację firmy, jak i jej wartość biznesową. Pierwszy z tych elementów podkreśla 45% badanych. Niewiele mniej (44%) łączy wartość przedsiębiorstwa z reputacją jego szefa. Z wcześniejszych badań tej samej firmy wynika, że na pytanie, kto najbardziej psuje reputację firmy, 58% menedżerów odpowiada „prezesi” (badanie na grupie 950 respondentów w 11 państwach Europy, Azji i Ameryki Północnej).

Bibliografia

1. Balmer, J., Gray, E. R. (2000). Corporate identity and corporate communications: Creating a competitive advantage. Industrial and Commercial Training, 32(7), 256–261.
2. Barnett, M. L., Jermier, J. M., Lafferty A. (2006). Corporate reputation: The definitional landscape. Corporate Reputation Review, 9, 26–38.
3. Budzyński, W. (2018). Public relations. Wizerunek. Reputacja. Tożsamość. Warszawa: Poltext.
4. Donaldson, T., Preston, L. E. (1995). The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence and implications. Academy of Management Review, 20(1), 65–91.
5. Erhardt, D. (2011). Hochschulen im strategischen Wettbewerb — Empirische Analyse der horizontalen Differenzierung deutscher Hochschulen. Wiesbaden: Gabler Verlag.
6. Fazlagić, J. (2012). USP szkoły wyższej. W: M. Kaczmarczyk (red.), Uczelnie w przestrzeni publicznej. Zarzadzanie, marketing, public relations. Sosnowiec: Oficyna Wydawnicza Humanitas.
7. Fombrun, Ch. J. (1996). Reputation: Realizing value from the corporate image. Harvard Business School Press.
8. Fombrun, C., Gardberg, N. A., Sever, J. W. (2000). The reputation quotient: A multistakeholder measure of corporate reputation. The Journal of Brand Management, 7(4), 241–255.
9. Fombrun, C., van Riel, C. (1997). The reputional landscape. Corporate Reputional Review, 1(1/2), 5–13.
10. Gotsi, M., Wilson, A. M. (2001). Corporate reputation: Seeking a definition. Corporate Communication: International Journal, 6(1), 24–30.
11. Grucz, B. (red) (2012). Podręcznik Angażowania Interesariuszy. Warszawa: Bizarre.
12. Hope, E. (2005). Public relations uczelni, czyli szewc bez butów chodzi. W: E. Hope (red.), Public relations instytucji użyteczności publicznej. Gdańsk: Scientific Publishing Group.
13. Kalinowska, A., Przybylski, M. (2019). Co grozi firmie, której wizerunek opiera się na prezesie? Pozyskano z: http://www.proto.pl (20.10.2019).
14. Meynhardt, T., Strathoff, P., Fröhlich, A., Brieger, S. (2019). Same but different: The relationship between organizational reputation and organizational public value. Corporate Reputation Review, 22, 144–158.
15. Morschheuser, P., Redler, J. (2015). Zarzadzanie reputacją w organizacjach naukowych — rozwój struktury wraz z przykładami. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 4(18).
16. Osica, N., Niedzicki, W. (2019). Sztuka promocji nauki. Praktyczny przewodnik dla naukowców. Warszawa: Ośrodek Przetwarzania Informacji — Państwowy Instytut Badawczy.
17. Piotrowska-Piątek, A. (2016a). Analiza interesariuszy zewnętrznych szkół wyższych — identyfikacja i ocena ich znaczenia przez szkoły wyższe. Zarządzanie Publiczne, 2(36), 85–93.
18. Piotrowska-Piątek, A. (2016b). Interesariusze zewnętrzni w misjach i strategiach rozwoju polskich uczelni. Edukacja, 1(136), 129–141.
19. Skowronek, I. (2012). Marketing doświadczeń. Od doświadczeń klienta do wizerunku firmy. Warszawa: Poltext
20. Sojkin, B., Michalak, S. (2018). Kształtowanie relacji i ich wartości dla interesariuszy przez instytucję naukowo-badawczą. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, (1).
21. Stasiuk-Krajewska, K. (2011). Budowanie wizerunku wyższej uczelni w kontekście media relations. W: K. Stasiuk-Krajewska, D. Tworzydło, Z. Chmielewski (red.), Public relations — doświadczenia, badania, wątpliwości. Rzeszów: NewsLine.pl.
22. Storbacka, K., Lehtinen, J. R. (2001). Sztuka budowania trwałych związków z klientami.
    Kraków: Oficyna wydawnicza Dom Wydawniczy ABC.
23. Ustawa z dn. 20 lipca 2018 r. Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce, Dz.U. 2018 poz. 1668.
24. van Riel, C. J., Balmer J. (1997). Corporate identity: Concept, its measurement and management. European Journal of Marketing, 31(5/6), 340–355.
25. Vogler, D., Post, S. (2019). Reputation in Hochschule. W: B. Fähnrich, J. Metag, S. Post, M. S. Schäfer (red.), Forschungsfeld Hochschulkommunikation (319–340). Wiesbaden: Springer.
26. Walker, K. (2010). A systematic review of the corporate reputation literature: Definition, measurement, and theory. Corporate Reputation Review, 12, 357–387.
27. Waszkiewicz, A. (2011a). Wizerunek jako komunikowane znaczenie i atrybut organizacji. Studia Medioznawcze, 1(44).
28. Waszkiewicz, A. (2011b). Wizerunek organizacji. Teoria i praktyka badania wizerunku uczelni. Media początku XXI w., t. 13. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Aspra.

Zmiany obserwowane w otoczeniu społeczno-gospodarczym kraju, globalizacja oraz dynamiczny rozwój nowoczesnych technologii w znacznym stopniu implikują zarówno działalność uczelni wyższych, jak również wpływają na zmiany zachowań i model decyzyjny kandydatów na studia (Michalak i Mruk-Tomczak, 2018). Atrakcyjna oferta edukacyjna, odpowiednio zakomunikowana przyszłym studentom, może stanowić o przewadze konkurencyjnej szkoły wyższej w zmiennym otoczeniu (Hall i Witek, 2016). Obecnie absolwenci szkół średnich — kandydaci na studia, należą do najmłodszego pokolenia, zwanego pokoleniem „Z” (Mruk-Tomczak, 2019). To pokolenie zostało wychowane w świecie wirtualnym.

Młodzi ludzie żyją jednocześnie online i offline. Stały i nieograniczony dostęp do Internetu powoduje, że stanowi on najważniejszy kanał komunikacji oraz źródło informacji o otaczającym ich świecie (Kucharski i Ligocka, 2012; Kubiak, 2017). Młode osoby stanowią jedną z najliczniejszych i najaktywniejszych grup różnych serwisów społecznościowych — np. Instagram, Snapchat, Tik-Tok.

Popularność portali społecznościowych w Polsce wciąż rośnie, coraz więcej organizacji podejmuje działania określane mianem social media marketing. Dotyczy to również uczelni wyższych, których sytuacja na rynku usług edukacyjnych zmusza do zachowań przedsiębiorczych (Koszembr-Wiklik, 2015; Pabian, 2016; Koszembar-Wiklik, 2018). Nasycenie rynku oraz malejąca liczba studentów wynikająca z niżu demograficznego, powodują, że uczelnie wyższe w coraz silniejszym stopniu muszą konkurować o przyszłych studentów. Stając przed wyborem uczelni wyższej, który to wybór w znacznym stopniu może zdeterminować rodzaj przyszłej pracy zawodowej, komunikacja w świecie wirtualnym, jest konieczna. Jednocześnie działalność polskich uczelni w mediach społecznościowych a także ich wpływ na wybory przyszłych studentów stanowi stosunkowo nowy i jednocześnie bardzo dynamiczny obszar badawczy. Co więcej zrealizowane do tej pory badania zagraniczne pokazują, że działania uczelni w mediach społecznościowych wpływają na wizerunek uczelni zwłaszcza wśród studentów — zgodnie z nimi kandydaci na studia przyznają, że obecność uczelni w mediach społecznościowych i informacje zamieszczane na ich oficjalnych profilach na Facebooku oraz sposób interakcji z użytkownikami miały wpływ na ostateczną decyzję o tym, którą uczelnię wybrali (Washenko, 2013). Na świecie powszechność wykorzystania mediów społecznościowych w działaniach komunikacyjnych uczelni wyższych jest dużo większa (Chan & DiValdi, 2018; Rutter, Roper & Lettice, 2016; Peruta, Helm & Benson, 2015; Hanover Research, 2014), ponadto tworzone są już rankingi uczelni oceniające ich działania w mediach społecznościowych (np. The Higher Ed Social Media Engagement Report 2019, The UK University Social Media Rankings) (Chwiałkowska, 2014).

Media społecznościowe, dzięki swojej różnorodności, dają uczelniom wyższym różne możliwości, począwszy od działań promocyjnych wśród potencjalnych kandydatów, jak również pełnienie funkcji podnoszenia prestiżu uczelni, informowanie zainteresowanych o planowanych wydarzeniach, zdawanie relacji z organizowanych przedsięwzięć, poszerzanie wiedzy w wybranej dziedzinie, umożliwianie kontaktu z obecnymi studentami oraz absolwentami, czy angażowania studentów w życie uczelni (Ryńca i Suporek, 2018).

Na potrzeby artykułu przeprowadzono studia literaturowe, analizę dostępnych źródeł internetowych oraz ilościowe badania własne z wykorzystaniem indywidualnego kwestionariusza wywiadu.

Przedmiotem artykułu jest przybliżenie roli mediów społecznościowych w procesie decyzyjnym kandydatów na studia. Celem niniejszego artykułu jest charakterystyka Pokolenia Z oraz jego aktywności w mediach społecznościowych, ponadto identyfikacja znaczenia mediów społecznościowych w procesach decyzyjnych dotyczących dalszego kształcenia w uczelniach wyższych przyszłych kandydatów na studia. Uzyskane w procesie badawczym wyniki pomocne będą w wypracowaniu zaleceń oraz rekomendacji dla osób zawodowo zajmujących się projektowaniem skutecznych działań marketingowych w mediach społecznościowych na rzecz szkół wyższych, w tym pracowników działów marketingowych instytucji naukowych. Rozważania prowadzone są na podstawie źródeł literaturowych, danych rynkowych oraz ilościowych badań własnych autorki.

Charakterystyka pokolenia Z

Nastolatkowie, absolwenci szkół ponadgimnazjalnych, zaliczani są obecnie do generacji Z (inaczej zwana także generacją C od słowa „connected”), czyli osób, które świetnie radzą sobie z Internetem, biegle korzystają ze smartfonów i dedykowanych aplikacji mobilnych. Mówiąc o pokoleniu Z w kwestii ram czasowych, wśród badaczy i socjologów brak jednoznacznej zgodności. Niektórzy przyjmują, że jest to kohorta, która rozpoczyna się po 1990 roku, inni z kolei za datę graniczną przyjmują rok 2000 (Kostyńska, 2019). Mimo tych rozbieżności bez wątpienia można stwierdzić, że jest to pokolenie osób, które różni się od swoich poprzedników. Osoby zaliczane do poszczególnych kohort dorastały w innych warunkach społecznych, gospodarczych czy technologicznych, były świadkami różnych przełomowych wydarzeń w kraju i na świecie (np. zmiany ustrojowe w Polsce, wejście Polski do Unii Europejskiej, atak terrorystyczny na World Trace Center itp.), które determinują istotne różnice międzypokoleniowe. Przejawią się one m.in. w posiadaniu odmiennych wartości, różnych perspektyw, innych wizji przyszłości i poglądów na rzeczywistość. Socjologowie na przestrzeni czasów wyróżnili 5 pokoleń, za główne kryterium przyjmując wiek: general generation, pokolenie baby boomers, pokolenie X, pokolenie Y i najmłodsze pokolenie Z. Należy dodać, że praktycznie w przypadku każdej generacji występują rozbieżności w zakresie dat określających przedział czasowy, w którym mieszczą się osoby reprezentujące pokolenie, dotyczą one zarówno górnej, jak i dolej granicy. Pokolenie general generation obejmuje wszystkie osoby urodzone przed 1946 rokiem, czyli przed końcem II wojny światowej. Pokolenie baby boomers, to osoby urodzenie w okresie wyżu demograficznego, lata 1946–1964. Pokolenie X często określane mianem stabilnego pokolenie to osoby urodzone w latach 1965–1981/6. Z kolei pokolenie Y to pokolenie Internetu, osób urodzonych w latach 1984 do 1995/2000. Najmłodsze pokolenie Z to generacja nowych technologii, do której zalicza się, jak już zostało wspomniane, osoby urodzone po 1990. Najistotniejsze różnice pomiędzy trzema najmłodszymi pokoleniami, tj. X, Y i Z zaprezentowano w tabeli 1.

Pokolenie Z w mediach społecznościowych

Młode osoby, jak już zostało wspomniane są uzależnione od swoich smartfonów. Młode osoby żyją równocześnie online i offline. Online jest codziennie niemalże każdy nastolatek w Polsce (96%), niezależnie od płci, wieku czy typu szkoły (CBOS, 2018; Nask, 2019, Pyżaski i inni, 2019). Internet wykorzystywany jest przede wszystkim w celach: rozrywkowych (słuchanie muzyki, oglądanie wideo, granie w gry), towarzyskich (poprzez komunikatory i serwisy społecznościowe) oraz edukacyjnych (odrabianie lekcji, przygotowanie do sprawdzianów i klasówek oraz poszerzanie wiedzy, rozwój hobby i zainteresowań). Według badań każdego dnia młodzi Polacy korzystają z Internetu średnio przez 4 godziny i 12 minut na dobę (Nask, 2019). Tak wiele czasu poświęcanego przestrzeni wirtualnej potęguje popularność zjawiska multiscreeningu, czyli korzystania z wielu ekranów jednocześnie. Oglądanie telewizji i jednoczesne korzystanie z telefonu czy komputera, to popularne zjawisko właśnie wśród przedstawicieli pokolenia Z. 55% osób poniżej 24 roku życia podczas oglądania telewizji sprawdza swoje portale społecznościowe (Grabiwoda, 2019).

Korzystanie z mediów społecznościowych to wśród nastolatków jeden z najpopularniejszych sposobów spędzania czasu w sieci. Młodzież korzysta z mediów społecznościowych regularnie, kilkukrotnie dziennie, poświęcając im niemałą część swojego dnia. Mówiąc o mediach społecznościowych w Polsce warto zwrócić uwagę na strukturę demograficzną ich użytkowników. W zdecydowanej większości portali najliczniejszą grupę wiekową stanowią osoby młode w przedziale wiekowym 16–24 lata, co potwierdzają poniższe statystyki (vide rys. 1,2,3). Nastolatkowie do łączenia się z siecią najczęściej wykorzystują smartfony (94%), laptopy (58%) oraz komputery stacjonarne (29%) (Nask, 2019).

Reprezentanci pokolenia Z wykorzystują media społecznościowe w bardzo wielu celach. Internet to dla nastolatków przestrzeń rozrywki i ośrodek życia społecznego, a także źródło wielu korzyści — od poszerzania wiedzy w określonej dziedzinie, po możliwość kreowania swojego wizerunku, czy poszukiwania tożsamości.

Rośnie rola mediów społecznościowych w procesie podejmowania decyzji o wyborze przyszłej ścieżki edukacji wśród młodych osób (Buchnowska i Woźniak, 2013). Media społecznościowe stają się obecnie jednym z najważniejszych źródeł informacji dla młodego pokolenia, w tym także informacji o uczelniach wyższych.

Działania komunikacyjne uczelni wyższych w mediach społecznościowych

Dostrzegając rosnącą rolę i znaczenie mediów społecznościowych uczelnie wyższe w Polsce nie pozostają wobec trendu obojętne. Coraz częściej w działaniach komunikacyjnych szkół wyższych istotną rolę odgrywają działania w poszczególnych portalach społecznościowych. Co więcej spadająca liczba studentów, rosnąca konkurencja między uczelniami powoduje, że obecnie to nie uczelnia wybiera sobie kandydatów, ale kandydaci dokonują selekcji i wyboru szkoły wyższej. Młodzi ludzie są w dzisiejszych czasach bardziej świadomi, gdyż mają dostęp do wielu informacji, które pozwalają im porównywać i oceniać interesujące ich kierunki i uczelnie, gotowych rankingów, których wiarygodność i znaczenie rośnie z roku na rok czy też wielu opinii aktualnych studentów i absolwentów.

W trakcie procesu decyzyjnego tak samo ważne są obecnie osobiste zainteresowania jak również oferta programowa, poziom nauczania oraz perspektywa dobrego zatrudnienia i wysokich zarobków po ukończeniu studiów oraz konkretnej szkoły wyższej.

Wykorzystanie mediów społecznościowych w komunikacji marketingowej przez uczelnie wyższe może być skuteczniejsze niż w przypadku wielu innych podmiotów gospodarczych ze względu na demografię, czyli tożsamy wiek i wykształcenie najliczniejszej grupy użytkowników mediów społecznościowych i kandydatów na studia oraz zmieniające się preferencje młodych ludzi dotyczące źródeł pozyskiwania informacji o ścieżce edukacji (Buchnowska, 2013).

W tabeli 2 zaprezentowano rodzaje serwisów społecznościowych wykorzystywane przez polskie uczelnie wyższe w swoich działaniach z zakresu komunikacji marketingowej.

Zdecydowana większość wykorzystywanych portali społecznościowych wspiera przede wszystkim działania marketingowe (social media marketing) związane z budową wizerunku organizacji, prezentacją jej oferty oraz pozyskiwaniem nowych klientów. Podstawą zaletą serwisów społecznościowych jest możliwość dwustronnej komunikacji z otoczeniem. Informacje przekazywane społecznościom zgromadzonym wokół uczelni wyższych w serwisach społecznościowych dotyczą przede wszystkim:

1. samej uczelni — jej historii, tradycji, misji;
2. prowadzonej oferty edukacyjnej — w tym: kierunków studiów i efektów kształcenia) oraz ważnych informacji o procesie rekrutacyjnym;
3. działalności pracowników i studentów — w tym zarówno działalności naukowej (otrzymanie grantów, patentów) jak i pozostałej, m. in charytatywnej czy działalności na rzecz lokalnej społeczności, itp;
4. sukcesów i osiągnięć uczelni (np. osiągnięte miejsce w rankingu uczelni wyższych), pracowników (np. zajmowanie ważnych stanowisk w Państwie), studentów (np. osiągnięcia sportowe, międzynarodowe konkursy) oraz absolwentów (zajmowanie ważnych stanowisk w znanych firmach);
5. ciekawych wydarzeń na uczelni i poza nią — organizowanych konferencji, wykładów otwartych, drzwi otwartych dla kandydatów, spotkań z ciekawymi ludźmi, praktykami biznesu czy wydarzeń kulturalno-edukacyjnych (np. noc naukowców);
6. ciekawostek i nowinek ze świata nauki.

Media społecznościowe jako źródło informacji o uczelniach wyższych dla kandydatów na studia

W celu identyfikacji roli i znaczenia treści publikowanych przez uczelnie wyższe w mediach społecznościowych na decyzje podejmowane przez kandydatów na studia zrealizowano proces badawczy. Badania kandydatów na studia — licealistów ukierunkowane były na rozpoznanie roli jaką pełnią działania z zakresu marketingu społecznościowego na decyzje podejmowane przez kandydatów na studia. W procesie badań empirycznych postawiono następujące cele badawcze:

1. Identyfikacja aktywności młodych osób — kandydatów na studia w mediach społecznościowych
2. Zidentyfikowanie źródeł informacji o uczelniach wyższych wśród kandydatów na studia
3. Zidentyfikowanie przydatności profili uczelni wyższych w mediach społecznościowych
4. Ocena profili uczelni wyższych w mediach społecznościowych przez kandydatów na studia

Zakres podmiotowy badań obejmował potencjalnych kandydatów na studentów, czyli osoby w przedziale wiekowym 15–18 lat, kształcące się w liceum ogólnokształcącym w mieście Gniezno. Wielkość próby badawczej wyniosła 187 respondentów 1 . Dobór respondentów był doborem celowym spośród uczniów klasy pierwszej, drugiej i trzeciej szkoły licealnej ogólnokształcącej. Zakres przestrzenny badań obejmował miasto Gniezno. Z kolei zakres przedmiotowy przeprowadzonych badań koncentrował się na działaniach komunikacyjnych uczelni wyższych w mediach społecznościowych. Uwagę skupiono na profilach polskich uczelni wyższych w najpopularniejszych serwisach społecznościowych, wśród nich znalazł się: Facebook, Instagram, Youtube i Snapchat. Wybór ten poparty został raportami wskazującymi te serwisy jako najczęściej wykorzystywane przez branżę edukacyjną do komunikacji marketingowej i realizacji strategii marketingu społecznościowego. Zakres czasowy badań obejmuje wrzesień 2019 roku.

W zrealizowanym badaniu o charakterze ilościowym wykorzystano technikę wywiadu kwestionariuszowego bezpośredniego przy wykorzystaniu instrumentu pomiarowego w postaci kwestionariusza ankietowego składającego się z 15 pytań.

Zdecydowaną większość respondentów stanowiły kobiety (74% ogółu badanych), pozostałą część — 26% mężczyźni. Ankietowani, biorący udział w badaniu to osoby młode, w przedziale wiekowym od 15 do 18 lat.

To osoby kształcące się w liceum, w klasach 1, 2 i 3 (dla części z nich jest to szkoła ponadgimnazjalna lub szkoła ponadpodstawowa). Szczegółowa charakterystyka struktury badanej grupy z uwzględnieniem płci, wieku, poziomu kształcenia oraz miejsca zamieszkania przedstawiona została w przypisie 2 .

Zdecydowana większość respondentów korzysta z najpopularniejszych serwisów społecznościowych bardzo często — kilka razy w ciągu dnia (vide rys. 4).

Najbardziej popularnym i najczęściej użytkowanym serwisem jest Youtube. Regularnie, co najmniej kilka razy w tygodniu korzysta z niego 95% ankietowanych. Z kolei odsetek osób nieposiadających konta jest niewielki — 1,1%.

Drugim najczęściej odwiedzanym przez ankietowanych portalem społecznościowym jest Facebook. Niemalże 90% badanych korzysta z tego serwisu regularnie (co najmniej kilka razy w tygodniu i częściej), a ponad 85% korzysta z niego kilka razy dziennie. Niewielki odsetek respondentów, zaledwie 3,7%, nie posiada konta na tym serwisie, w związku z czym z niego nie korzysta (co wynika z faktu, że większość portali społecznościowych wymaga posiadania konta dla korzystania z niego).

Instagram jest trzecim pod względem popularności i częstotliwości korzystania serwisem społecznościowym wśród młodych osób biorących udział w badaniu. W regularny sposób korzysta z niego 85% badanych. Z czego zdecydowana większość (niemalże 75% ogółu) korzysta z Instagrama kilka razy w ciągu dnia, udostępniając zdjęcia lub oglądając materiały udostępnione przez innych użytkowników. 11% respondentów nie użytkuje tego portalu wcale lub nie posiada na nim konta/profilu.

Istotne różnice można zaobserwować w przypadku serwisów Tik Tok, Twitter oraz LinkedIn. Są to najmniej popularne serwisy społecznościowe wśród reprezentantów Pokolenia Z, którzy wzięli udział w badaniu.

Zdecydowana większość ankietowanych nie korzysta z tych serwisów w ogóle (ponad 3 ankietowanych). Dziwić to może w przypadku serwisu Tik Tok, który według ostatnich badań mianowany został „najpopularniejszym” serwisem społecznościowym wśród młodych osób (Burtan, 2019).

W przypadku serwisu LinkedIn niewielkie zainteresowanie wynikać może z profilu tego serwisu, który specjalizuje się w kontaktach zawodowo-biznesowych, czyli obszaru życia, który dopiero młode osoby będą rozpoczynać za kilka lat, podejmując pierwsze prace zarobkowe.

Podsumowując korzystanie z serwisów społecznościowych jest poniekąd „codziennym rytuałem” dla młodych osób, które lubią i chcą być na bieżąco z informacjami dotyczącymi ich znajomych i otoczenia, w którym przebywają. Potwierdziły to wyniki realizowanych badań jak również studia literaturowe. Ponadto, media i serwisy społecznościowe dostarczają także wielu innych informacji, np. aktualnych wydarzeń z kraju i zagranicy, z którymi młode osoby chcą być na bieżąco. Dzięki urządzeniom mobilnym, które towarzyszą młodym osobom na każdym kroku częstotliwość korzystania z najpopularniejszych serwisów społecznościowych jest niezwykle wysoka.

Reprezentanci Pokolenia Z biorący udział w badaniu spędzają dziennie stosunkowo dużo czasu w Internecie korzystając z mediów społecznościowych (vide rys. 5). Jest to przede wszystkim zasługa urządzeń mobilnych (smartfonów oraz tabletów) z zainstalowanymi aplikacjami mobilnymi. Powoduje to, że osoby młode podczas każdej wolnej chwili np.: w szkole, w środkach lokomocji czy w kolejce sklepowej korzystają z serwisów społecznościowych. Ponad 1/3 ankietowanych przeznacza na ten cel ponad 3 godziny dziennie, a 37% respondentów około 2–3 godzin. Niemalże co piąty respondent w mediach społecznościowych spędza dziennie od 1 do 2 godzin. Wyniki te znajdują odzwierciedlenie w raportach badawczych dotyczących Internetu i internautów. Polski nastolatek dziennie spędza w sieci 4 godziny i 12 minut. Co piąty badany wskazał, że każdego dnia na aktywność w Internecie poświęca przynajmniej 6 godzin, tak wynika z raportu o Państwowego Instytutu Badawczego NASK (2019). Internet jest to przestrzeń, w której żyje dzisiejsza młodzież.

Zgodnie z danymi GUS (2018) 99% gospodarstw domowych z dziećmi posiada dostęp do Internetu. 90% młodych osób do codziennego łączenia się z siecią wykorzystuje smartfony (Nask, 2019). Urządzenia mobilne stają się coraz częściej jednym z głównych urządzeń do łącznia się z siecią internetową nie tylko wśród najmłodszych internautów. W 2018 roku liczba osób łączących się z Internetem za pośrednictwem mobile pierwszy raz była wyższa niż osób robiących to za pomocą komputera (IAB Polska, 2019).

Zdecydowana większość respondentów poszukiwała już informacji o uczelniach wyższych (vide rys. 6). Co piąty ankietowany tego nie robił.

Były to w większości osoby najmłodsze, uczęszczające do pierwszej klasy szkoły licealnej, które dopiero zakończyły proces rekrutacji do szkoły licealnej i najprawdopodobniej jeszcze nie myślały o swojej dalszej drodze edukacji po zakończeniu szkoły średniej.

Najczęściej wykorzystywanym przez reprezentantów Pokolenia Z biorących udział w badaniu źródłem informacji o uczelniach wyższych są źródła internetowe, w tym strony www uczelni wyższych (ponad 60% respondentów wykorzystuje je czasami lub często). Jest to zgodne z tym, co pokazują dostępne wyniki badań — obecnie dla Pokolenia Z najważniejszym źródłem informacji pozostaje Internet (Kucharski, Szopa i Halemba, 2017; Drapińska i Gołąb, 2009; Michalak i Mruk-Tomczak, 2018). Rodzina i znajomi stanowią kolejne, bardzo cenne i często wykorzystywane źródło informacji o uczelniach wyższych, ponad połowa ankietowanych czasami lub często z nich korzysta. Cennym źródłem informacji są także serwisy społecznościowe, fora dyskusyjne oraz osoby studiujące na danej uczelni. Źródła te charakteryzują się możliwością uzyskania jak najbardziej obiektywnych i rzetelnych informacji o uczelniach wyższych, często na podstawie wiarygodnych opinii osób mających bezpośredni kontakt i doświadczenie. Najmniej popularnym i wykorzystywanym źródłem informacji o uczelniach wyższych są gazety i czasopisma oraz organizowane regularnie targi edukacyjne, na których prezentują się uczelnie wyższe wraz ze swoją ofertą edukacyjną.

Opinia reprezentantów Pokolenia Z biorących udział w badaniu na temat profili uczelni wyższych w mediach społecznościowych jest dla ponad połowy z nich neutralna (52.4% wskazań). Jednocześnie spory odsetek ankietowanych uważa je za przydatne i bardzo interesujące (45,5% odpowiedzi). Dla co szóstego ankietowanego media społecznościowe, w tym profile/fanpage uczelni wyższych stanowią kolejny środek przekazów reklamowych. Niewielki odsetek respondentów uważa te profile za mało interesujące (4,3%), publikujące nieprzydatne informacje — spam (1,6%) lub mało angażujące treści (4,8%). Wyniki te wskazują, że media społecznościowe charakteryzuje duży potencjał komunikacyjny. Działania marketingowe w nich prowadzone nie są odbierane w sposób negatywny. Postawa pozytywną, którą zadeklarował prawie co drugi respondent, interpretować można jako pewnego rodzaju zaproszenie ze strony młodych osób do rozmowy z uczelniami wyższymi za pośrednictwem tego kanału komunikacyjnego.

Reprezentanci Pokolenia Z biorący udział w badaniu empirycznym jako najatrakcyjniejsze aktywności podejmowane przez uczelnie wyższe w mediach społecznościowych wskazali informacje związane z procesem rekrutacyjnym, między innymi terminy czy zasady przyjęć (vide rys. 9).

Następnie ankietowani wskazali informacje o aktualnych wydarzeniach związanych z życiem uczelni oraz informacje o akcjach specjalnych, w które uczelnia jest czynnie zaangażowana lub które wspiera i promuje. Najmniej atrakcyjne w opinii respondentów są aktywności w postaci udostępnianych aplikacji oraz przeprowadzane na profilach uczelni wyższych konkursy. Jednocześnie należy pamiętać, że kandydaci na studia to tylko jedna z kilku grup odbiorców przekazów komunikacyjnych w związku z tym istotne jest rozpoznanie najatrakcyjniejszych aktywności w pozostałych grupach i na tej podstawie projektowanie strategii komunikacji instytucji naukowej. Działania muszą być zróżnicowane a zarazem spójne, ponadto dostosowane do wszystkich grup interesariuszy.

Podsumowanie

Polskie uczelnie uznają konieczność korzystania z mediów społecznościowych, nie tylko w kontekście budowania relacji z otoczeniem ale także jako miejsca pozyskiwania nowych studentów, co potwierdzają liczne badania prowadzone w tym obszarze (Koszembar-Wiklik, 2018; Wojciechowska, 2018; Tarczydło i Miłoń, 2019). Większość najlepszych polskich uczelni posiada konta w najpopularniejszych portalach społecznościowych i prowadzi energiczne działania komunikacyjne (Chwiałkowska, 2013; Chwiałkowska, 2014).

Przeprowadzone studia literaturowe i badania empiryczne dają podstawy do sformułowania spostrzeżeń i wniosków. Pomimo ograniczeń wynikających z doboru celowego respondentów otrzymane wyniki są zgodne z innymi badaniami prowadzonymi w tym obszarze, m.in. badaniami Instytutu Badawczego Nask. Media społecznościowe to aktywności na które młode osoby poświęcają dziennie stosunkowo dużo czasu — do kilku godzin, to naturalne dla nich miejsce rozwijania kontaktów towarzyskich, rozrywki, edukacji oraz wielu innych działań. Media społecznościowe, zaraz za osobowymi źródłami informacji takimi jak rodzina i znajomi, stanowią jedno z ważniejszych źródeł informacji o uczelniach wyższych. Strony internetowe uczelni, serwisy społecznościowe czy fora dyskusyjne to miejsca w których młode osoby poszukują informacji, opinii czy rekomendacji, które kształtują obraz uczelni wyższych i mają wpływ na ostateczne decyzje dotyczące wyboru dalszej ścieżki edukacji. Stosunek młodych osób wobec działalności uczelni wyższych w mediach społecznościowych jest pozytywny lub neutralny. Niewielki odsetek młodych osób biorących udział w badaniu zadeklarował negatywną postawę wobec nich.

Bez wątpienia nowoczesne kanały komunikacyjne związane z Internetem i mediami społecznościowymi będą odgrywały coraz istotniejszą rolę w procesach decyzyjnych kolejnych pokoleń kandydatów na studia w związku z czym koniecznością jest odpowiednie wykorzystywanie ich przez działy marketingu polskich uczelni wyższych w pozyskiwaniu kandydatów oraz projektowaniu działań komunikacyjnych. Studia literaturowe oraz wyniki przeprowadzonych badań empirycznych pozwalają na sformułowanie kilku rekomendacji dla osób odpowiedzialnych za projektowanie i realizowanie strategii komunikacyjnych instytucji naukowych:

1. Media społecznościowe powinny być traktowane jako jedno z kanałów komunikacyjnych uczelni wyższych z jej interesariuszami, w tym kandydatami na studia.
2. Komunikacja w mediach społecznościowych musi odbywać się przy wykorzystaniu różnych portali społecznościowych, ponieważ każdy z nich daje inne możliwości i funkcjonalności, które efektywnie wykorzystane pozwolą osiągnąć efekty synergii. Aktywności w ramach różnych portali społecznościowych powinny się uzupełniać a nie powielać.
3. Wkraczające na rynek usług szkolnictwa wyższego pokolenie stanowi odmienną kohortę osób, znacząco różniącą się od obecnych studentów oraz absolwentów studiów, co w znacznym stopniu determinuje formy komunikacji oraz kanały komunikacyjne z tą grupą odbiorców.
4. Przyszli kandydaci na studia oczekują w mediach społecznościowych komunikatów dotyczących procesu rekrutacyjnego, ale także informacji o aktualnych wydarzeniach w uczelni oraz organizowanych akcjach specjalnych.
5. Jednocześnie należy podkreślić, że kandydaci na studia to tylko jedna z kilku grup interesariuszy, z którymi za pośrednictwem mediów społecznościowych, komunikuje się uczelnia wyższa, w związku z czym komunikacja musi być zróżnicowana pod względem treści, formy i kanałów komunikacyjnych by zapewnić holistyczne podejście i dotarcie do wszystkich grup odbiorców, zgodne z ideą marketingu 360o.

Przypisy

1 Niewielka liczebność grupy badawczej nie pozwala na wysuwanie wniosków i uogólnień na całą populację. Uzyskane wyniki mogą jednakże stanowić pewne wsparcie w podejmowaniu decyzji, w kontekście planowania działań komunikacyjny uczelni wyższej w mediach społecznościowych.

2 Struktura respondentów 1) wg płci: 74% kobiet, 26% mężczyzn 2) wg wieku: 15 lat 21%, 16 lat 34%, 17 lat 25%, 18 lat 20% 3) wg poziomu kształcenia 1 klasa 50%, 2 klasa 28%, 3 klasa 22% 4) wg miejsca zamieszkania wieś 35%, miasto do 20 tys. mieszkańców 12%, miasto powyżej 20 do 100 tys. mieszkańców 52%, miasto powyżej 100 do 500 tys. mieszkańców 1%.

Bibliografia

1. Buchnowska, D. (2013), Wykorzystanie mediów społecznościowych przez uczelnie wyższe i studentów w świetle badań własnych, Nauki o zarządzaniu, 2(15)/2013, s.36–50
2. Buchnowska D., Woźniak M., (2013), The role and use of social media by universities ranking of universities in social media, W: Problemy konwergencji mediów, red. Kaczmarczyk, M., Rott, D., t. 2, Verbum, Sosnowiec–Praga.
3. Burtan, G., (2019), Aplikacja, którą kocha młodzież. Tik Tok zdobywa szturmem ich serca, Pobrane 28.10.2019 z: https://tech.wp.pl/aplikacja-ktora-kocha-mlodziez-tik-tokzdobywa-szturmem-ich-serca-6344819060349057a
4. CBOS, (2018), Dzieci i młodzież w internecie — korzystanie i zagrożenia z perspektywy opiekunów. Komunikat z badań, nr 129/2018.
5. Chen, E. i DiVali, M., (2018), Social media as an Engagement Toll for Students and Colleges of Pharmacy, American Journal of Pharmaceutical Education, vol. 82(4)/2018.
6. Chwiałkowska, A., (2013), Polskie publiczne uczelnie wyższe w mediach społecznościowych, Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, vol. 4(10)/2013, s. 1–24.
7. Chwiałkowska, A., (2014), Uczelnie w mediach społecznościowych — oczekiwania adresatów a publikowane treści, Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, vol. 3(13)/2014, s. 1–24.
8. Drapińska, A., Gołąb, E. (2009). Narzędzia komunikacji uczelni z kandydatami na studia w świetle badań. Ekonomiczne Problemy Usług, 42, 289–295.
9. Grabiwoda, B., (2019), E-konsumenci jutra. Pokolenie Z i technologie mobilne, Warszawa: Wydawnictwo Nieoczywiste.
10. Górska, Z., (2018), Polscy użytkownicy social media na koniec 2018: Messenger i Instagram rosły szybciej niż Facebook, Pobrane 02.08.2019 z: https://napoleoncat.com/pl/blog/polscy-uzytkownicy-social-media-na-koniec-2018-messenger-i-instagramrosna-szybciej-niz-facebook/
11. GUS, (2018), Społeczeństwo informacyjne w Polsce w 2018 r, Pobrane 14.11.2019 z: https://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/nauka-i-technika-spoleczenstwo-informacyjne/ spoleczenstwo-informacyjne/spoleczenstwo-informacyjne-w-polsce-w-2018roku,2,8.html
12. Hall, H., Witek, L. (2016). Conditions, contemporary importance and prospects of higher education marketing on the example of Polish universities. Procedia Economics and Finance, Vol. 39, s. 206–211.
13. Hanover Research, (2014), Trends in Higher Education Marketing, Recruitment and Technology, Pobrane 14.11.2019 z: https://www.hanoverresearch.com/media/Trends-inHigher-Education-Marketing-Recruitment-and-Technology-2.pdf
14. IAB Polska, (2019), Raport strategiczny. Internet 2018/2019, Pobrane 14.11.2019 z: https://iab.org.pl/wp-content/uploads/2019/06/HBRP-raport-IAB-05-191.pdf
15. Kostyńska, M., (2019), Pokolenie Z czyli pokolenie nowoczesnych technologii i Internetu, Pobrane 27.10.2019 z: https://msp.money.pl/wiadomosci/poradniki/artykul/pokolenie-zczyli-pokolenie-nowoczesnych,81,0,2419537.html
16. Koszembar-Wiklik, M., (2015), Media społecznościowe w zarządzaniu komunikacją uczelni ze studentami, Kultura-Media-Teologia, nr 21/2015, s.9–22.
17. Koszembar-Wiklik, M., (2018), Marketing uczelni w mediach społecznościowych i generacja sieci, Zaszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, seria Organizacja i Zarządzanie z.121, s.207–220.
18. Kubiak, T. (2019), Media społecznościowe jako źródło informacji rynkowej, Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, Vol. 24, Issue 2, s. 41–58.
19. Kucharski, A., Ligocka, M., (2012), Maturzyści o motywach i źródłach poszukiwania informacji dotyczących studiów, Opuscula Sociologica, nr 1/2012, s.45–57.
20. Kucharski, M., Szopa, R., Halemba, P. (2017). Marketingowe determinanty wyboru kierunku studiów. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 25(3/2017), 41–58.
21. Luzak, B., (2019), Kim są polscy użytkownicy Tik Tok, Pobrane 02.08.2019 z: https://yt360.pl/tiktok-w-polsce/
22. Michalak, S., Mruk-Tomczak, D., (2019), Komunikacja oferty edukacyjnej uczelni wyższej w świetle potrzeb kandydatów na studia, Handel Wewnętrzny, 4(375)/2018, s. 227–240.
23. Mruk-Tomczak, D., (2019), Znaczenie kontaktów bezpośrednich w budowaniu relacji z kandydatami na studia, Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, vol. 1(31)/2019, s. 63–8.
24. NASK, (2019), Nastolatki 3.0 Raport z ogólnopolskiego badania uczniów, Warszawa.
25. Pabian, A., (2016), Komunikacja marketingowa uczelni jako szansa na zdobycie przewagi konkurencyjnej, Marketing i Zarządzanie, nr 4(45), s. 193–201.
26. Peruta, A., Helm, C. & Benson, J., (2015), Engaging university alumni through social media: strategies for creating community. Presented at: International Conference on Communication, Media, Technology and Design; May 2015; Dubai, United Arab Emirates, Pobrane 04.10.2019 z: http://www.cmdconf.net/2015/pdf/15.pdf
27. Pyżalski, J., Zdrodowska, A., Tomczyk, Ł., Abramczuk, K., (2019). Polskie badanie EU Kids Online 2018. Najważniejsze wyniki i wnioski. Poznań: Wydawnictwo Naukowe UAM.
28. Rutter, R., Roper, S. & Lettice, F., (2016), Social media interaction, the university brand and recruitment performance, Journal of Business Research, Vol. 69, Issue 8, p. 3096–3104.
29. Ryńca, R., Suropek, P., (2018), Znaczenie wykorzystania funkcjonalności mediów społecznych przez szkoły, Zaszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, seria Organizacja i Zarządzanie z.130, s. 507–517.
30. Stageman, A., Berg, K., (2013), Friends, fans, and followers: a case study of Marquette University’s use of social media to engage with key stakeholders, Case Studies in Strategic Communication, Vol. 2, p. 3–34.
31. Tarczydło, B., Miłoń, J. (2019), Kampania e-marketingowa szkoły wyższej, studium przypadku, Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, Vol. 31, Issue 1, s. 151–172
32. Washenko, A., (2013), 2 universities tell us how they are using social media, Pobrane 10.09.2019 z: http://sproutsocial.com/insights/universities-social-media/
33. Wojciechowska, I. (2018), Skala wykorzystania social mediów przez szkoły wyższe w Polsce, Modern Management Rewiev, vol. XXIII, 25 (1/2018), s. 169–182.

Pod koniec XX wieku, wraz z dynamicznym rozwojem informatyki i coraz szerszym wykorzystywaniem nowych technologii, polityka naukowa została podporządkowana strategii rozwoju gospodarczego. Nauka stała się podstawą tworzenia społeczeństwa i gospodarki wiedzy, a zasadniczą rolę w tym procesie zaczęły odgrywać jednostki naukowe.

Ich kadra zaś zaczęła być postrzegana jako ważny czynnik rozwoju gospodarczego. Czynnik ten sam w sobie stanowi złożony byt, gdyż w jego skład wchodzą pracownicy naukowi z różnych pokoleń, charakteryzujący się innymi potrzebami i oczekiwaniami. Sprostanie ich wymaganiom staje się nie lada wyzwaniem dla współczesnych instytucji sfery naukowej.

Szczególnie wymagającą grupą wydają się pracownicy z najmłodszego pokolenia, którzy wchodzą obecnie na rynek pracy lub są na nim obecni zaledwie od kilku lat. Są to osoby, które coraz rzadziej poświęcają się dla pracy; zależy im raczej na zachowaniu równowagi między życiem zawodowym a prywatnym (Deloitte, 2018). W związku z tym niniejszy artykuł poświęcono właśnie grupie młodych naukowców w wieku do 35 lat. Celem opracowania jest wskazanie tych aspektów pracy, które są ważne dla osiągnięcia przez młodych uczonych satysfakcji z zawodowej sfery życia i tym samym mogą zapobiec ich odpływowi z sektora nauki.

W artykule przedstawione zostaną wyniki analiz przeprowadzonych przez autorkę na materiale empirycznym pozyskanym z badania sondażowego zrealizowanego na reprezentatywnej próbie aktywnych zawodowo pracowników krajowych instytucji naukowych. Prezentację rezultatów badania poprzedzi ocena obecnej sytuacji panującej na rynku pracy i związanych z tym wyzwań, z jakimi muszą mierzyć się jednostki naukowe. Następnie zaś omówiona zostanie metoda badania i skład próby badawczej.

W ostatnim rozdziale artykułu otrzymane wyniki będą poddane dyskusji, na podstawie której zostaną sformułowane ostateczne wnioski płynące z przeprowadzonego badania.

Diagnoza rynku pracy

W gospodarce opartej na wiedzy podstawowym zasobem staje się kapitał ludzki. Wiedza, jaką dysponują ludzie i umiejętność jej przekształcania w nowe produkty, usługi i technologie, stanowi źródło rozwoju gospodarczego i dobrobytu społecznego, a w skali mikro decyduje o sukcesie rynkowym przedsiębiorstw. Aby zapewnić sobie przewagę konkurencyjną, już od lat 90. XX wieku organizacje zabiegają o pracowników, którzy posiadają rzetelną wiedzę i wysokie kwalifikacje zawodowe, biegle posługują się językami obcymi i nowymi technologiami, a dodatkowo są mobilni i zmotywowani do efektywnego i twórczego działania. Niesłabnącą popularnością, zarówno w literaturze przedmiotu, jak i praktyce gospodarczej, cieszy się przy tym pojęcie zarządzania talentami.

Przegląd różnych sposobów definiowania terminu talent w odniesieniu do pracowników (Borkowska, 2005; Cannon i McGee, 2015; Ingram, 2011; Mikuła, 2006; Pocztowski, 2016) pozwala wskazać ich trzy zasadnicze cechy: wyjątkowe kompetencje, wysoki potencjał rozwojowy i ponadprzeciętne wyniki. W celu zwiększenia swojej konkurencyjności przedsiębiorstwa powinny zarówno koncentrować się na pozyskaniu talentów z otoczenia, jak i rozwijaniu już zatrudnionych, wartościowych pracowników. Umiejętność przyciągnięcia utalentowanych jednostek nie przełoży się jednak na wzrost wartości, jeśli nie będzie towarzyszyła jej zdolność do wyzwalania ich zaangażowania, motywowania do pracy i doceniania osiągnięć. Bez budowania pozytywnego doświadczenia pracowników zatrzymanie talentów w organizacji może okazać się niemożliwe i tym samym zniweczyć wysiłki przedsięwzięte w celu ich pozyskania i rozwoju. Stąd tak ważne jest stworzenie osobom, w które pracodawca inwestuje, możliwości wykorzystania ich potencjału w ramach organizacji w dłuższej perspektywie czasu. Działania te powinny bowiem skutkować większą lojalnością talentów i przeciwdziałać ich utracie na rzecz konkurencji.

Zarządzanie utalentowanymi jednostkami i szersze budowanie pozytywnego doświadczenia pracowników zyskuje na znaczeniu w obliczu kształtowania się rynku pracownika. Na umacnianie się tej tendencji na krajowym rynku pracy wskazuje malejąca stopa bezrobocia, która zgodnie z szacunkami GUS we wrześniu 2018 roku wyniosła 5,7% i była najniższa od 28 lat.

Według najnowszej, dziesiątej edycji Barometru rynku pracy, przygotowanego na koniec III kwartału 2018 roku, 49,7% pracodawców w Polsce ma problemy z pozyskaniem odpowiednich kandydatów do pracy (Work Service, 2018). Do trudności rekrutacyjnych trwających już od ponad roku przyznaje się około połowa firm. Przyczyn deficytów kadrowych można upatrywać w malejącej podaży pracy, która wynika ze zmian demograficznych i większej mobilności kapitału ludzkiego. Sytuacja ta potęguje rywalizację o kadry i nasila presję płacową. Ostatni raport Work Service wskazuje, że aż 59,7% pracowników oczekuje podniesienia poziomu wynagrodzeń.

Eksperci zaznaczają jednak, że nie we wszystkich regionach i branżach, a także nie na wszystkich stanowiskach można mówić obecnie o istnieniu rynku pracownika. Problemy ze znalezieniem pracy odczuwalne są wciąż na ścianie wschodniej i w mniejszych miejscowościach. Z opracowania przygotowanego przez Puls Biznesu i The Boston Consulting Group (2017) wynika, że najtrudniej jest pozyskać: specjalistów IT (46% wskazań menedżerów krajowych przedsiębiorstw), specjalistów o profilu uzależnionym od branży (36% wskazań), specjalistów do spraw analizy danych (32%), kadrę wyższego szczebla (25%) oraz wykwalifikowanych pracowników fizycznych (21%). Niemniej jednak należy się spodziewać, że niekorzystne trendy demograficzne, w postaci spadającej liczby urodzeń i jednoczesnego wzrostu populacji pracowników w wieku emerytalnym, przez kolejne dekady będą skutkowały postępującym obniżeniem podaży pracy, co w konsekwencji może przynieść zahamowanie wzrostu gospodarczego.

Sytuację dodatkowo komplikuje wejście na rynek pracy nowego pokolenia — generacji Y, określanej również mianem milenialsów. W związku z tym, że zachowania i postawy każdego z pokoleń kształtują się pod wpływem unikalnych doświadczeń wynikających z uwarunkowań historycznych, ekonomicznych i społecznych, w jakich dorastają, pojawienie się nowej generacji każdorazowo powoduje napięcia w środowisku pracy, których źródłem są różnice międzypokoleniowe. O istnieniu fenomenu pokolenia Y świadczyć może nie tylko rosnąca liczba publikacji na ten temat w prasie i literaturze popularnej, raportów międzynarodowych koncernów i firm konsultingowych (por. Deloitte, 2015; Johnson Controls, 2010; Pew Research Center, 2010; PwC, 2013), a nawet agencji rządowych (por. CEA, 2015), ale również artykułów naukowych zawierających wyniki badań empirycznych (por. Kowske, Rasch i Wiley, 2010; McGinnis, 2011; Rentz, 2015). O różnicach międzypokoleniowych w pracy piszą m.in. Aparna Joshi et al. (2010) i Jean M. Twenge et al. (2010).

Przy dużej różnorodności cezur wiekowych stosowanych przez badaczy przy wyodrębnianiu pokolenia Y 1 , można przyjąć, że tworzą je głównie osoby urodzone od lat 80. do wczesnych lat 90. XX wieku. Dla zidentyfikowania tej grupy kluczowe jest jednak określanie ich jako digital native, czyli jako osoby urodzone i wychowane w epoce technologii cyfrowych i w związku z tym obyte z komputerami i internetem od najmłodszych lat. Ta charakterystyka niezupełnie pasuje do osób urodzonych na początku lat 80.

W Polsce, które kształciły się w szkołach z ograniczonym dostępem do komputerów i internetu. Fakt ten może stanowić przyczynę niespójności występujących w charakterystykach przedstawicieli pokolenia Y w Polsce i w świecie zachodnim.

Kathryn C. Rentz (2015) przedstawia następujący opis pokolenia Y:

• mają mniej szacunku do hierarchii i władzy niż starsi pracownicy oraz tendencję do przeceniania wartości własnych opinii;
• są zbyt pewni swoich umiejętności i czują się „skazani na sukces”, ale niedoszacowują wysiłku, jaki będzie ich to kosztowało;
• pożądają szybkich rozwiązań i efektów, bo nie chcą tracić czasu;
• preferują wielozadaniowość nad skupienie się przez dłuższy czas na jednej czynności bądź projekcie;
• pożądają rozległej informacji zwrotnej i wskazówek, a także potrzebują więcej pochwał niż wcześniejsze pokolenia i są wrażliwi na krytykę;
• nie tolerują dwuznaczności i chcą jasnych wytycznych jak osiągnąć sukces, a jednocześnie nie są zainteresowani obrazem całości;
• są biegli w nowych technologiach, ale mają skłonność do ich nadużywania.

Wielu autorów podkreśla, że biegłość w technologiach u milenialsów idzie w parze z deficytami w umiejętnościach miękkich, takich jak: zdolność do komunikacji, myślenie krytyczne i rozwiązywanie problemów, a także budowanie i utrzymywanie relacji z innymi (Hershatter i Epstein, 2010; Myers i Sadaghiani, 2010; Hartman i McCambridge, 2011).

Lindsey Farrell i Andrew C. Hurt (2014) dokonali w swojej publikacji przeglądu i podsumowania charakterystyk przedstawicieli pokolenia Y zawartych w 14 artykułach naukowych. Efektem przeprowadzonej przez nich syntezy jest wyszczególnienie sześciu cech powtarzających się w tych opisach, wśród których znalazły się: wielozadaniowość, potrzeba strukturalizacji, skupienie na osiągnięciach, rozumienie technologii, zorientowanie na grupę oraz zabieganie o uwagę i informację zwrotną. Te specyficzne cechy młodego pokolenia sprawiają, że jego przedstawiciele muszą podjąć wysiłek przystosowania się do istniejących warunków pracy. Jednak z drugiej strony patrząc, również organizacje nie mogą pozostać na nie obojętne i muszą zmieniać się, aby sprostać oczekiwaniom nowych pracowników i w pełni wykorzystać ich potencjał (Kilber, Barclay i Ohmer, 2014).

Wyzwania sektora nauki

Problemy krajowego rynku pracy znajdują odzwierciedlenie w sytuacji panującej w polskim sektorze nauki. Symptomem tego jest chociażby starzenie się kadry naukowej w Polsce. Według danych z systemu POL-on w 2017 roku nauczyciele akademiccy w wieku poniżej 40 lat stanowili zaledwie 30% kadry naukowej polskich uczelni, podczas gdy w pozostałych grupach wiekowych, tj. od 40–59 lat oraz powyżej 60 lat, odsetek ten kształtował się na poziomie odpowiednio 49% i 21% (OPI IB, 2018). Tworząca się luka pokoleniowa może spowodować, że w przyszłości zabraknie nauczycieli akademickich do kształcenia kadr dla gospodarki.

Brak dopływu nowych pracowników utrudnia wyeliminowanie obecnego w kulturze organizacyjnej polskich instytucji naukowych feudalizmu i „relacji folwarcznych” (Hryniewicz, 2012; Antonowicz, 2015; Kwiek, 2016).

Pojęciami tymi określa się praktykę podziału zasobów i podejmowania decyzji personalnych na podstawie hierarchii pozycji i tytułów naukowych.

Zjawisko to kreuje sytuację nierównej gry, uzależnionej od stopnia uprzywilejowania w hierarchii i powiększa nierówności pomiędzy pracownikami (Szwabowski, 2014).

O ile zatem w sektorze komercyjnym można dostrzec oznaki przechodzenia ku nowej rzeczywistości, zdefiniowanej tak, jak rozumie ją Ed Michaels et al. (2001), o tyle instytucje naukowe w Polsce zdają się nadal tkwić w starym porządku (por. tabela 1) i rzadko kiedy mają możliwość oferowania warunków pracy, które przyciągnęłyby i zatrzymały utalentowanych pracowników. To zaś potęguje kłopoty z dopływem wartościowych pracowników naukowych po doktoracie lub w trakcie studiów doktoranckich.

Jak wynika z badania Agnieszki I. Baruk (2018), uczelnie nie są też postrzegane jako atrakcyjny pracodawca przez studentów. Rezultaty najnowszego badania Universum Talent Survey (Błaszczak, 2018) wskazują, że polscy studenci są najbardziej zainteresowani podjęciem pracy w międzynarodowych korporacjach. Stwarza im to bowiem szansę na zaspokojenie najczęściej zgłaszanych potrzeb, wśród których wymieniają: wysokie zarobki w przyszłości (74% wskazań), dobre referencje dla przyszłej kariery (67%), rozwój zawodowy i szkolenia (60%), stabilność zatrudnienia (57%) oraz szacunek dla pracowników (55%). Na zgłaszane przez studentów i absolwentów wysokie oczekiwania finansowe (63% wskazań) oraz pożądanie dużej swobody i elastycznych godzin pracy (48%) wskazują też przedstawiciele działów HR, uczestniczący w badaniu zorganizowanym przez BIGRAM (2017). Rodzi to obawę przed powstaniem w sektorze nauki zjawiska selekcji negatywnej, czyli sytuacji, w której pracę naukowo-dydaktyczną będą podejmowały osoby za słabe, aby pracować w biznesie.

Dodatkowo optymizmem nie napawa fakt, że wielu młodych naukowców w obliczu niesprzyjających warunków w krajowym sektorze nauki rozważa wyjazd z kraju i rozwijanie kariery zawodowej za granicą. Wśród respondentów badania zleconego przez Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych Unii Europejskiej w Instytucie Podstawowych Problemów Techniki Polskiej Akademii Nauk (Wycisk et al., 2018), grupa ta stanowiła 65%. Młodzi badacze zaznaczali przy tym, że są gotowi do podjęcia pracy za granicą zarówno pod względem językowym, jak i merytorycznym. Często są to osoby, które miały okazję poznać realia zachodniego sektora akademickiego w ramach studenckiego programu Erasmus.

Mają więc poczucie, że stawia się przed nimi wymagania na poziomie światowym, ale nie oferuje warunków pracy porównywalnych do tych, które stwarzają kraje rozwinięte. W związku z tym postrzegają emigrację jako szansę nie tylko na kontakt ze znanymi badaczami spoza Polski, ale również możliwość uzyskania atrakcyjniejszych warunków finansowych i dostępu do lepszej infrastruktury badawczej.

Wymienione okoliczności, jak i cechy młodego pokolenia naukowców stanowią istotne wyzwanie dla instytucji naukowych jako pracodawców i skłaniają do refleksji nad podejściem do zarządzania kapitałem ludzkim, kulturą organizacyjną i promowanymi wartościami.

Metoda badania

Prezentowane poniżej analizy dotyczące krajowego sektora nauki autorka przeprowadziła na materiale empirycznym zgromadzonym w ramach ogólnopolskiego badania sondażowego, zrealizowanego od kwietnia do maja 2017 roku. Badaną populacją był zbiór aktywnych zawodowo pracowników nauki, zatrudnionych w krajowych instytutach badawczych, jednostkach PAN oraz publicznych i niepublicznych szkołach wyższych. Łącznie przebadano 840 naukowców, którzy zostali dobrani w sposób losowy. W próbie znalazło się 264 młodych naukowców urodzonych w latach 1982–1992. Ich charakterystykę przedstawiono w tabeli 2.

Aby odpowiedzieć na pytanie badawcze „Jak zapobiec odpływowi młodych uczonych z sektora nauki? ”, respondentów podzielono na dwie grupy na podstawie ich deklaracji o rozważaniu zmiany pracy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy. Założono przy tym, że odnotowane w tych grupach różnice w poziomie oczekiwań i zadowolenia z różnych aspektów pracy pozwolą wskazać te kwestie, w obrębie których odczuwana deprywacja może prowadzić do decyzji o rezygnacji z miejsca pracy.

Ważnym etapem badania był dobór aspektów pracy, których ocena umożliwiłaby jak najpełniejsze poznanie preferencji respondentów w zakresie zatrudnienia, a jednocześnie nie stanowiłaby dla nich zbyt dużego obciążenia w trakcie wywiadów. W związku z tym, że brakuje jednego „złotego standardu”, wskazującego wyczerpujący zbiór aspektów, które należałoby uwzględnić mierząc poziom satysfakcji z pracy (por. Roelen, Koopmans i Groothoff, 2008), przy konstrukcji autorskiego zestawu takich czynników odwołano się do klasycznego modelu hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa (1990). Przyjęto przy tym hipotezę, że młode osoby, które rozważają rezygnację z obecnego miejsca pracy w sektorze nauki, mają w mniejszym stopniu niż pozostali młodzi naukowcy zaspokojone przez pracodawcę zarówno potrzeby niższego, jak i wyższego rzędu.

Zgodnie z teorią Maslowa człowiek odczuwa pięć poziomów potrzeb (potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji), które zaspokaja po kolei, zaczynając od tych niższego rzędu. Przekładając to na uwarunkowania rynku pracy, jako zaspokojenie potrzeb fizjologicznych można rozumieć uzyskanie w wyniku wykonywanej pracy zasobu środków materialnych umożliwiających zaspokojenie podstawowych potrzeb egzystencjalnych pracownika i jego rodziny. Natomiast warunki, jakie pracodawca stwarza w miejscu zatrudnienia i organizacja pracy mogą korespondować z wymienianą przez Maslowa potrzebą bezpieczeństwa. Odpowiednikiem potrzeb przynależności i szacunku będą zaś kontakty z ludźmi nawiązywane w miejscu pracy i otrzymywane z ich strony uznanie. Z kolei samorealizacji może odpowiadać potrzeba rozwoju zawodowego. W efekcie w badaniu przyjęto cztery grupy aspektów pracy: ekonomiczne, egzystencjalne, społeczne i rozwojowe. W skład każdej z wymienionych grup weszło od dwóch do trzech szczegółowych aspektów pracy, które podlegały ocenie.

Sposób przyporządkowania poszczególnych aspektów do ustalonych wyżej czterech grup przedstawiono na rysunku 1.

Ostatecznie respondenci wypowiadali się zarówno na temat ogólnego poziomu zadowolenia z obecnego miejsca pracy, jak i satysfakcji z dziesięciu szczegółowych aspektów pracy: poziomu wynagrodzenia, dostępności dodatkowych świadczeń pozafinansowych (takich jak na przykład: karnet na zajęcia sportowe, kursy językowe, paczki świąteczne, subsydiowane posiłki, opieka medyczna, polisa ubezpieczeniowa itp.), poczucia stabilności zatrudnienia, organizacji przestrzeni pracy (w tym ilości przestrzeni przypadającej na pracownika, jakości i dostępności wyposażenia biurowego oraz sprzętu badawczego itp.), możliwości wyboru godzin pracy, możliwości pracy zdalnej (to znaczy poza jednostką naukową), relacji międzyludzkich, okazywania przez przełożonych uznania za pracę, możliwości realizacji własnych aspiracji naukowych oraz możliwości rozwoju wiedzy lub odnoszenia umiejętności. Odpowiedzi udzielali na pięciostopniowej skali, gdzie 1 oznaczało „Jestem zdecydowanie niezadowolony/a”, a 5 — „Jestem zdecydowanie zadowolony/a”. Dodatkowo badani zostali poproszeni o określenie znaczenia dla nich wyszczególnionych dziesięciu aspektów pracy. W tym przypadku również korzystali z pięciostopniowej skali, gdzie 1 oznaczało „zupełnie nieważne”, a 5 — „bardzo ważne”.

Wyniki badania

Wśród trzech najważniejszych aspektów pracy dla młodych naukowców znalazły się dwa związane z rozwojem: na pierwszym miejscu możliwość rozwoju wiedzy lub podnoszenia umiejętności oraz na trzecim — możliwość realizacji własnych aspiracji naukowych (por. rysunek 2). Jedynie nieco mniej ważne okazały się dwa spośród trzech badanych aspektów ekonomicznych, to jest poczucie stabilności zatrudnienia, które uplasowało się na drugim miejscu, oraz poziom wynagrodzenia, zajmujący czwartą lokatę pod względem ważności. Z kolei trzeci z aspektów ekonomicznych, dostępność dodatkowych świadczeń pozafinansowych, uplasował się najniżej na liście priorytetów młodych naukowców. Jako stosunkowo mniej ważne postrzegane są też kwestie zaliczone do aspektów egzystencjalnych, a w szczególności możliwość pracy zdalnej, która znalazła się na liście tuż przed dostępnością świadczeń pozafinansowych. Natomiast relacje międzyludzkie uplasowały się w pierwszej piątce rankingu. Drugi z badanych aspektów społecznych, to jest okazywanie uznania przez przełożonych, odgrywa według respondentów mniejszą rolę i w związku z tym zajął ósme lokatę na dziesięć badanych aspektów pracy.

Analiza ważności poszczególnych aspektów pracy wśród młodych naukowców nie wykazała występowania istotnych statystycznie różnic ze względu na fakt rozważania bądź nierozważania przez nich zmiany pracy w ostatnich sześciu miesiącach poprzedzających badanie.

Odmienna sytuacja wystąpiła zaś pod względem oceny ogólnego poziomu satysfakcji z pracy w sektorze nauki (por. rysunek 3). Zgodnie z intuicją młodzi naukowcy, który nie rozważają zmiany zatrudnienia, są istotnie bardziej zadowoleni ze swojego miejsca pracy niż osoby snujące takie plany (por. tabela 3).

Respondenci z obu badanych grup najwyżej oceniali zadowolenie z aspektów rozwojowych, które uważają za najważniejsze w pracy. Deklarowali też wysoki poziom satysfakcji z dwóch aspektów egzystencjalnych: możliwości wyboru godzin pracy oraz możliwości pracy zdalnej, czyli kwestii postrzeganych jako mniej priorytetowe. Wśród aspektów satysfakcjonujących badanych można też wymienić relacje międzyludzkie. Ze wszystkich wyszczególnionych wyżej kwestii bardziej zadowoleni są naukowcy nierozważający zmiany zatrudnienia niż osoby, które noszą się z takim zamiarem.

Różnice te okazały się istotne statystycznie. Nie odnotowano zaś w obu badanych grupach istotnych statystycznie różnic pod względem satysfakcji z relacji międzyludzkich w miejscu pracy.

Najniższe noty ze względu na poziom zadowolenia przyznano zaś dwóm aspektom ekonomicznym: wynagrodzeniom, znajdującym się na czwartym miejscu na liście ważności, oraz dostępności świadczeń pozafinansowych, która okazała się najmniej priorytetowa dla badanych. Choć z obu aspektów pracy mniej zadowolone są osoby, które zamierzają zmieniać miejsca zatrudnienia niż młodzi naukowcy niezdradzający takich planów, to różnice te okazały się istotne statystycznie tylko w przypadku poziomu wynagrodzeń.

Największą (prawie jednopunktową) i przy tym istotną statystycznie różnicę w poziomie satysfakcji pomiędzy badanymi grupami odnotowano w zakresie poczucia stabilności zatrudnienia. Podczas gdy u młodych naukowców nierozważających zmiany pracy ten aspekt zajął szóstą lokatę w rankingu zadowolenia, u osób planujących taką zmianę znalazł się dopiero na ósmej pozycji.

Młodzi naukowcy, którzy deklarują chęć pozostania u obecnego pracodawcy, są w takim samym, umiarkowanym stopniu zadowoleni z okazywania uznania przez przełożonego oraz z organizacji przestrzeni pracy. Osoby reprezentujące drugą z badanych grup oba wymienione aspekty oceniły niżej, a różnice te okazały się istotne statystycznie.

Dyskusja

Rezultaty przeprowadzonych analiz są w dużej mierze zbieżne z wnioskami płynącymi z innych badań. Młodzi naukowcy, podobnie jak pozostali przedstawiciele pokolenia Y w Polsce, pożądają pracy, która będzie stymulowała rozwój, pozwalała na zdobywanie nowych umiejętności i realizację ich aspiracji zawodowych. Ten aspekt pracy został uznany za najważniejszy również przez młodych, którzy brali udział w badaniach zrealizowanych przez Deloitte (2018) i KPMG (2017b).

Drugie w kolejności pod względem ważności oczekiwanie przez młodych naukowców stabilności zatrudnienia pokrywa się zaś z rezultatami badań przeprowadzonych wśród studentów studiów magisterskich przez Sylwię Stachowską (2012). Z tych ostatnich analiz wynika, że osoby do 30 roku życia przedkładają stabilizację i pewność warunków zatrudnienia ponad elastyczne formy zatrudnienia i organizacji czasu pracy. Podobnie młodzi pracownicy sektora nauki uznali możliwość pracy zdalnej oraz wyboru godzin pracy za mniej ważne kwestie.

Pewne różnice można zaś zaobserwować w przypadku oczekiwań względem wynagrodzenia. O ile w badaniu Deloitte (2018) poziom zarobków znalazł się na drugim miejscu w hierarchii czynników decydujących o wyborze pracodawcy, o tyle w ocenie młodych naukowców okazał się mniej istotny i zajął dopiero czwartą lokatę. Większą wagę do tego aspektu pracy przywiązywali też uczestnicy badania zrealizowanego przez KPMG (2017b), deklarując, że w przypadku zaspokojenia tego oczekiwania są w stanie zaakceptować pozostałe, ewentualne niedogodności związane z wykonywaną pracą.

Wciąż jednak poziom wynagrodzenia jest uznawany za ważniejszą kwestię niż dostępność świadczeń pozafinansowych czy organizacja przestrzeni pracy. Pozostaje to w zgodzie z wynikami badania dotyczącego sposobów budowania doświadczenia pracownika, które KPMG (2017a) przeprowadziło wśród członków zarządów oraz pracowników działów personalnych przedsiębiorstw działających w Polsce i reprezentujących 13 branż. Uczestnicy przywołanego badania są zgodni co do tego, że pracownikom łatwiej pogodzić się z brakiem szkoleń i trudnymi warunkami pracy niż ze zbyt niskim wynagrodzeniem.

Dobra atmosfera i relacje z innymi pracownikami to kwestie, które również są cenione przez młode osoby niezależnie od sektora zatrudnienia. W hierarchii ważności zajmują jednak niższe lokaty niż aspekty rozwojowe i poziom wynagrodzenia (por. Deloitte, 2018; KPMG, 2017b), a wśród młodych naukowców są też oceniane niżej niż stabilność zatrudnienia.

Kolejnym po relacjach międzyludzkich aspektem ważnym dla młodych badaczy jest organizacja przestrzeni, czyli takie kwestie jak posiadanie biurka w miejscu pracy, czy też jakość i dostępność sprzętu badawczego.

Zestawienie oczekiwań z poziomem zadowolenia z obecnego pracodawcy w grupie młodych naukowców rozważających zmianę pracy pozwoliło na stworzenie macierzy retencji (por. rysunek 4). Narzędzie to wskazuje obszary, w jakich decydenci powinni podjąć działania w celu zatrzymania młodych naukowców w sektorze nauki.

O ile praca w sektorze nauki zaspokaja najważniejszą dla pokolenia Y potrzebę rozwoju, o tyle aspekty ekonomiczne stanowią główne źródło deprywacji, a zwłaszcza niskie zarobki oraz czasowe umowy o pracę uniemożliwiające stabilizację. Te same wnioski płyną z badania przeprowadzonego na zlecenie Krajowego Punktu Kontaktowego Programów Badawczych Unii Europejskiej w Instytucie Podstawowych Problemów Techniki Polskiej Akademii Nauk (Wycisk et al., 2018), w którym dwa ostatnie czynniki zostały określone jako największe bariery rozwoju kariery w krajowym sektorze nauki. Indagowani w obu badaniach młodzi naukowcy zdradzają też stosunkowo niski poziom zadowolenia z organizacji i warunków pracy w instytucjach naukowych. Podczas gdy przedstawiciele pokolenia Y pracujący w sektorze komercyjnym niejednokrotnie mają komfort pracy w przestrzeni zaprojektowanej zgodnie z ich preferencjami, wyposażonej w strefę relaksu czy pokoje do rozrywki, ich rówieśnicy zatrudnieni na uczelniach i w instytutach badawczych nie zawsze mogą liczyć na zapewnienie im przez pracodawcę spokojnego miejsca do pracy naukowej i dostępu do niezbędnego sprzętu badawczego.

Konkluzje

Rezultaty badania w zakresie poziomu satysfakcji z poszczególnych aspektów pracy w przeważającej większości pozwalają na pozytywną weryfikację hipotezy, zgodnie z którą młode osoby, które rozważają rezygnację z obecnego miejsca pracy w sektorze nauki, mają w mniejszym stopniu niż pozostali młodzi naukowcy zaspokojone przez pracodawcę zarówno potrzeby niższego, jak i wyższego rzędu. Wyjątek stanowią jedynie oczekiwania dotyczące dostępności dodatkowych świadczeń pozafinansowych oraz relacji międzyludzkich, które okazały się nie różnicować obu grup naukowców.

Co ciekawe, wyniki badania wskazują na większy stopień zaspokojenia w przypadku młodych uczonych ich potrzeb wyższego rzędu, takich jak możliwość realizacji swoich aspiracji i rozwój naukowy, niż potrzeb niższego rzędu, odnoszących się do wynagrodzenia i poczucia stabilności zatrudnienia. Stanowi to pewną rozbieżność w porównaniu z hierarchiczną naturą potrzeb przedstawioną w teorii Maslowa, według której pragnienia są zaspokajane stopniowo (tj. podstawowe potrzeby przed potrzebami wyższego rzędu).

Zaobserwowana prawidłowość wystąpiła w grupie młodych charakteryzującej się dużą różnorodnością. W celu pogłębienia tematu i weryfikacji otrzymanych wyników w kolejnych badaniach warto przeanalizować poziom satysfakcji z poszczególnych aspektów pracy w podgrupach wyróżnionych ze względu na typ jednostki naukowej, reprezentowaną dziedzinę nauki czy też płeć naukowca. Interesującym kierunkiem badań, poszerzającym zakres analiz prowadzonych dotychczas, może być również uwzględnienie pracowników naukowych w wieku powyżej 35 roku życia i diagnoza ich poziomu zadowolenia z pracy w sektorze nauki, a następnie porównanie tych wyników z rezultatami młodych naukowców.

Niezależnie od rezultatów kolejnych badań, niezaspokojenie podstawowych potrzeb młodych badaczy wskazuje na konieczność wypracowania rozwiązań systemowych, które odpowiadałyby na zdiagnozowane problemy.

Przede wszystkim niezbędne jest zwiększenie nakładów na naukę. Według danych Eurostatu w 2016 roku w państwach północnej i zachodniej Europy relacja nakładów krajowych brutto na działalność B+R (GERD) do PKB wynosiła od 2 do ponad 3% (np. Szwecja 3,25%, Austria 3,09%, Niemcy 2,94%, Finlandia 2,75%), natomiast w Polsce nie przekraczała 1%. Bez większej ilości środków finansowych w systemie skuteczność pozyskiwania grantów badawczych nadal pozostanie na niskim poziomie, a to będzie rzutowało na poczucie braku stabilności zatrudnienia. Co więcej, wciąż na niskim poziomie będą kształtować się budżety wynagrodzeń jednostek naukowych.

W przeprowadzonym badaniu ponad połowa naukowców do 35. roku życia zadeklarowała miesięczne zarobki z podstawowego miejsca pracy na poziomie nieprzekraczającym 3 000 zł netto. Zgodnie z art. 137 ustawy z dnia 20 lipca 2018 r. — Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce (Dz. U. poz. 1668 i 2024), zwanej Konstytucją dla nauki, pensje kadry akademickiej mają odnosić się do minimalnego wynagrodzenia zasadniczego profesora na uczelni publicznej i nie mogą być niższe niż 50% tej kwoty. Według rozporządzenia ministra nauki i szkolnictwa wyższego z dnia 25 września 2018 r. w sprawie wysokości minimalnego miesięcznego wynagrodzenia zasadniczego dla profesora w uczelni publicznej (Dz. U. poz. 1838), od stycznia 2019 roku minimalna pensja profesora wzrośnie do 6 410 zł brutto. Tym samym adiunkt będzie zarabiał nie mniej niż 4 679,30 zł (73% wspomnianej wyżej kwoty bazowej), a asystent nie mniej niż 3 205 zł. Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego szacuje, że podwyżki obejmą około 40% pracowników uczelni wyższych. Dla asystentów będzie to oznaczało podniesienie pensji przeciętnie o 800 zł, a dla adiunktów — o 860 zł. Co więcej, resort deklaruje kolejne podwyżki wynagrodzeń dla pracowników akademickich w latach 2020 i 2021. Uczelnie publiczne będą kształtowały faktyczną wielkość pensji indywidualnie na podstawie posiadanych środków finansowych.

Choć są to kroki w dobrym kierunku, to część środowiska (np. Konferencja Rektorów Akademickich Szkół Polskich, Komitet Polityki Naukowej czy przedstawiciele Komitetu Kryzysowego Humanistyki Polskiej) zgłasza wątpliwości, czy wspomniane wyżej kwoty są adekwatne w stosunku do wymagań stawianych pracownikom naukowym. Zaproponowane stawki pozostają bowiem wciąż na niższym poziomie niż zarobki w sektorze przedsiębiorstw i wynagrodzenia naukowców za granicą. Z drugiej strony instytuty Polskiej Akademii Nauki domagają się chociaż takich podwyżek, jakie zaoferowano pracownikom uczelni. Wprowadzenie progów minimalnych wynagrodzeń dla pracowników naukowych instytutów PAN równych stawkom zapewnionym pracownikom naukowym szkół wyższych rekomendują autorzy Raportu Akademii Młodych Uczonych PAN (Dołowy-Rybiński et al., 2018). Dotychczasowy poziom wynagrodzeń uważają za poniżający. Koresponduje to z poglądami młodych uczestników badania przeprowadzonego przez KPMG (2017b), którzy stwierdzili, że odpowiedni poziom wynagrodzenia stanowi wyraz uszanowania pracownika.

Przy założeniu wzrostu wynagrodzeń młodych naukowców, w długiej perspektywie czasu można spodziewać się wzrostu ich oczekiwań względem pozostałych aspektów pracy, które znajdują się wyżej w hierarchii potrzeb Maslowa i obecnie pozostają względnie zaspokojone. Im pracownicy lepiej zarabiają i są pewniejsi swojego zatrudnienia, tym bardziej bowiem zwracają uwagę na atmosferę w zespole, traktowanie przez przełożonych i reputację firmy. Na przykład młodzi uczestnicy badania KPMG (2017b) obok odpowiednich zarobków zwracali uwagę na atmosferę pracy oraz zgłaszali potrzebę poszanowania i uwzględniania ich poglądów, liczenia się z ich zdaniem, a także oczekiwania dotyczące inwestowania w ich rozwój, organizowania szkoleń i zapewnienia elastyczności w wykonywaniu obowiązków i zarządzaniu czasem pracy. Podobnych oczekiwań można spodziewać się wśród młodych pracowników sektora nauki, którzy mogą zgłaszać większe potrzeby rozwojowe oraz wymagać zagwarantowania większej elastyczności w zakresie czasu i miejsca świadczenia pracy czy też okazywania większego uznania przez przełożonych.

Zakończenie

Poznanie i zrozumienie podejścia do pracy zawodowej młodych naukowców jest szczególnie istotne w obliczu ich dużej mobilności i otwartości na zmianę miejsca zatrudnienia. Wiedza na ten temat pozwoli instytucjom z sektora nauki tworzyć atrakcyjne oferty pracy i wdrażać rozwiązania sprzyjające budowaniu ich zaangażowania. Jak wynika z przeprowadzonego badania, na przyciągnięcie talentów do sektora nauki pozwoliłoby zwiększenie wynagrodzeń oraz stabilności zatrudnienia. Z jednej strony konieczne jest więc zwiększenie finansowania sektora nauki, a z drugiej — implementacja rozwiązań wspierających sprawne przechodzenie pracowników między kontraktami lub utrzymywanie ciągłości ich zatrudnienia pomiędzy projektami. Bez wprowadzenia systemowych zmian samo promowanie zawodu naukowca jako interesującego pomysłu na życie i wspieranie jego prestiżu nie wystarczy, aby zatrzymać talenty w instytucjach naukowych.

W dłuższej perspektywie czasu, wraz ze wzrostem wynagrodzeń i towarzyszącym mu potencjalnym zwiększeniem oczekiwań względem pozostałych aspektów pracy, konieczne może stać się wdrożenie rozwiązań z zakresu budowania doświadczenia pracownika (employee experience, EX). Podejście to będzie wymagało od instytucji naukowych, wzorem przedsiębiorstw, postawienia pracownika w centrum uwagi.

Przypisy

1 Na przykład w badaniu przeprowadzonym przez British Library i Joint Information Systems Committee w 2007 roku za milenialsów uznano osoby urodzone w latach 1982–1994 (CIBER 2008), a w raporcie PwC (2013) — ludzi, którzy przyszli na świat w latach 1980–1995. Z kolei Lindsey A. Gibson i William A. Sodeman (2014) w swoim artykule stosowali ten termin na określenie osób urodzonych w latach 1981–2000, zaś Don Tapscott (2010) przyjął cezurę 1977–1997.

Bibliografia

1. Dołowy-Rybiński, N., Palka, K., Cybulska, J., Kędra, M., Kuświk, P. (2018). Raport Akademii Młodych Uczonych PAN z konsultacji w sprawie problemów jednostek PAN oraz rekomendacje na podstawie ankiety i debaty „Problemy instytutów i reforma PAN oczami młodych naukowców”. AMU PAN.
2. Antonowicz, D. (2015). Między siłą globalnych procesów a lokalną tradycją. Polskie szkolnictwo wyższe w dobie przemian. Toruń: Wyd. Nauk. UMK.
3. Baruk, A. I. (2018). Przyczyny braku zainteresowania młodych potencjalnych pracowników uczelnią jako pracodawcą i ich zmiany w latach 2016–2018. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 29 (3), 63–82.
4. BIGRAM (2017). Wyzwania Rekrutacji: Na jakich absolwentów czeka rynek? BIGRAM.
5. Błaszczak, A. (2018). Chcą rzetelnej wiedzy, a nie wysokiego stołka. Rzeczpospolita, 15.10.2018, A22.
6. Borkowska, S. (red.) (2005). Zarządzanie talentami. Warszawa: Wydawnictwo IPiSS.
7. Cannon, J. A., McGee R. (2015). Zarządzanie talentami i planowanie ścieżek karier. Warszawa: Wolters Kluwer.
8. CEA (2014). 15 Economic Facts About Millennials. Executive Office of the President of the US.
9. CIBER (2008). Information Behaviour of the Researcher of the Future. UCL.
10. Deloitte (2015). Mind the Gaps. The 2015 Deloitte Millennial Survey. Deloitte.
11. Deloitte (2018). Czy zabraknie nam liderów? Młodzi eksperci wchodzą na rynek. Polska edycja raportu „Pierwsze kroki na rynku pracy”. Deloitte.
12. Farrell, L., Hurt, A. C. (2014). Training the Millennial Generation: Implications for Organizational Climate. Journal of Organizational Learning and Leadership, 12 (1), 47–60.
13. Gibson, L., Sodeman, W. (2014). Millennials and Technology: Addressing the Communication Gap in Education and Practice. Organization Development Journal, Winter 2014, 63–75.
14. GUS (2018). Stopa bezrobocia rejestrowanego w latach 1990–2018, https://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/rynek-pracy/bezrobocie-rejestrowane/stopa-bezrobocia-rejestrowanego-w-latach-1990-2018,4,1.html (10.11.2018).
15. Hartman, J. L., McCambridge, J. (2011). Optimizing Millennials‘ Communication Styles. Business and Professional Communication Quarterly, 74 (1), 22–44.
16. Hershatter, A., Epstein, M. (2010). Millenials and the World of Work: An Organization and Management Perspective. Journal of Business Psychology, 25, 211–223.
17. Hryniewicz, J. (2012). Stosunki pracy w polskich organizacjach. Warszawa: Scholar.
18. Ingram, T. (2011). Zarządzanie talentami: Teoria dla praktyki zarządzania zasobami ludzkimi. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
19. Johnson Controls (2010). Generation Y and the Workplace: Annual Report 2010. Johnson Controls.
20. Joshi, A., Dencker, J. C., Franz, G., Martocchio, J. J. (2010). Unpacking generational identities in organizations. Academy of Management Review, 35, 392–414.
21. Kilber, J., Barclay, A., Ohmer, D. (2014). Seven Tips for Managing Generation Y. Journal of Management Policy and Practice, 15 (4), 80–91.
22. Kowske, B., Rasch, R., Wiley, J. (2010). Millennials (Lack of) Attitude Problem: An Empirical Examination of Generational Effects on Work Attitudes. Journal of Business Psychology, 25, 265–279.
23. KPMG (2017a). Key Emploer Challenges — jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika? KPMG.
24. KPMG (2017b). Wyzwania w zakresie aktywizacji zawodowej osób młodych. Analiza stanu obecnego i rekomendacje usprawnień. KPMG.
25. Kwiek, M. (2016). Uniwersytet w dobie przemian. Instytucje i kadra akademicka w warunkach rosnącej konkurencji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
26. Maslow, A. H. (1990). Motywacja i osobowość. Warszawa: PAX.
27. McGinnis, J. (2011). The Young and Restless: Generation Y in the Nonprofit Workforce.Public Administration Quarterly, Fall 2011, 342–362.
28. Michaels, E., Handfield-Jones, H., Axelrod, B. (2001). The War for Talent. Boston: Harvard Business School Press.
29. Mikuła. B. (2006). Organizacje oparte na wiedzy. Kraków: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie.
30. Myers, K. K., Sadaghiani, K. (2010). Millennials in the Workplace: A Communication Perspective on Millennials’ Organizational Relationships and Performance. Journal of Business Psychology, 25, 225–238.
31. OPI PIB (2018). Szkolnictwo wyższe w Polsce w latach 2012–2017. Raport przygotowany na zlecenie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Warszawa: OPI PIB.
32. Pew Research Center (2010). Millennials: Confident. Connected. Open to Change. Pew Research Center.
33. Pocztowski, A. (red.) (2016). Zarządzanie talentami w organizacji. Warszawa: Wolters Kluwer.
34. Puls Biznesu, The Boston Consulting Group (2017). Zarządzanie po polsku, http://mat.pb.pl/zpp2017.pdf, (11.11.2018).
35. PwC (2013). PwC’s NextGen’ A global generational study. PwC.
36. Rentz, K. C. (2015). Beyond the Generational Stereotypes: A study of U.S. Generation Y Employees in Context. Business and Professional Communication Quarterly, 78 (2), 136–166.
37. Roelen, C., Koopmans, P. C., Groothoff, J. W. (2008). Which work factors determine job satisfaction? Work, 30 (4), 433–439.
38. Rozporządzenie ministra nauki i szkolnictwa wyższego z dnia 25 września 2018 r. w sprawie wysokości minimalnego miesięcznego wynagrodzenia zasadniczego dla profesora w uczelni publicznej (Dz. U. poz. 1838).
39. Stachowska, S. (2012). Oczekiwania przedstawicieli pokolenia Y wobec pracy i pracodawcy. Zarządzanie zasobami ludzkimi, 2, 33–56.
40. Szwabowski, O. (2014). Uniwersytet, fabryka, maszyna. Uniwersytet w perspektywie radykalnej. Warszawa: Książka i Prasa.
41. Tapscott, D. (2010). Cyfrowa dorosłość. Jak pokolenie sieci zmienia nasz świat. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
42. Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J., Lance, C. E. (2010). Generational differences in work values: Leisure and extrinsic values increasing, social and intrinsic values decreasing. Journal of Management, 36, 1117–1142.
43. Ustawa z dnia 20 lipca 2018 r. — Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce (Dz. U. poz. 1668 i 2024).
44. Work Service (2018). Barometr rynku pracy X, III kwartał 2018 r. Work Service.
45. Wycisk, A., Kałamarz, M., Chojecki, J., Parzych, D., Modrzejewska, K., Wiśniewska, A. (2018). Potrzeby i oczekiwania młodych naukowców związane z rozwojem zawodowej kariery naukowej. Warszawa: Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych Unii Europejskiej w Instytucie Podstawowych Problemów Techniki Polskiej Akademii Nauk.