Public relation (PR) agencies1 are professional entities that provide consulting services, support clients and help them influence the opinions, attitudes and behaviours of the addressees of these activities. This entails taking responsibility for one’s actions towards customers, employees, the profession and society as a whole (Barlik, Hope, Olędzki & Wojcik, 2020). The tasks that are most often commissioned to PR agencies include the analysis of the initial state of the studied entity’s image, a critical assessment of its communication strategy, the control of conducted PR activities and, finally, the strengthening of these activities (Wojcik, 2005). Besides, agencies often take over some of the tasks that are within the scope of interest of economic entities, but which cannot be carried out due to, for example, limited human resources. They are able to flexibly respond to the market changes and to take immediate reactions, which is particularly important in the context of anti-crisis measures. For many companies, they are a beneficial form of support for ongoing activities. Particularly in the context of human resources, which, in case you hire your own team, make it necessary to manage the entire process, from hiring to leaves, working hours, etc. In the case of hiring a PR agency, the problems indicated above are basically non-existent, and the company is held accountable for the tasks it performs. Hence, the arguments above can influence the intense beneficial changes in the PR market, especially in the context of the agency sector. It is obvious, however, that although there are benefits in hiring a PR agency, there are also problems, such as the inability to access significant, confidential data that companies possess and thus limited knowledge of the topics that are then needed to be discussed and advised to clients. However, despite the significant drawbacks, the benefits arising from cooperation between the identified groups of entities seem to outweigh the problems.

PR agencies offer two categories of services. First, there are less complicated, even technical tasks, dedicated to achieving goals of mainly operational nature, such as digital PR, media relations, organisation of press conferences, briefings and other events, as well as production of information materials. Secondly, there are highly specialised services, i.e. services that require very broad knowledge, experience and adequate qualifications from employees. In this case, we are talking, for example, about services related to crisis preparation and management, research and broadly understood analytics, as well as investor relations. Research using cluster analysis indicates that an agency’s service offering may be based on, among other things, digital or crisis specialisation (where strategic consulting plays a key role) (Szuba, 2022). Especially in the latter case, PR agencies are required to have knowledge resources and staff that can meet requirements that not only are specific but, above all, are based on multidisciplinary knowledge in areas, such as, for example, economics, psychology, finance, marketing or management.

PR agencies are entities that are based on two key values: trust and ethics. In both cases, we are talking about the specific DNA of a PR agency. Only when they occur simultaneously can we talk about building the expected relationships. Trust and ethics are strongly correlated.

Trust, truth and transparency are in fact fundamental values in PR activities (Hope, 2013). Without trust, it is unlikely that one will have a positive opinion of the entity and a good relationship with it. Neither is trust possible without credibility (Wojcik, 2005). Ethics itself, on the other hand, is the quintessence of the activities undertaken by PR agencies, their foundation. However, some of them seem to ignore the value that comes from taking action based on ethical behaviour, which has been confirmed by research in the industry conducted over the years (Raport, 2020). Ultimately, lack of ethics, or being too loose on the subject, amplifies the risks and causes crises (Tworzydło, 2020). The consequence is image perturbation and even total reputation discredit. Crises can disrupt or destroy reputation and therefore require actions related to professional guidance through these events (Kończak & Bylicki, 2018).

The issues considered in the article concern the PR agency sector, which is clearly changing or, more precisely, professionalising. Although it is still noticeable that young, inexperienced people, seeing their chance in PR , enter the industry, the relationship between the agency and the client is based more and more on the experience of the people. It also results from the cycle of life and development of the industry, as >3 decades have passed since the first PR agency in Poland was established2 and a statistical agency can boast a 10-year history of functioning on the Polish PR market (as of 2022).

In times of crises that have affected the global economy, caused firstly by coronavirus disease-2019 (COVID-19) and secondly as a consequence of the war initiated by Russia in Ukraine, cost-cutting is and will be noticeable. Times of crises always cause companies to undertake changes in their operations, including cost optimisation. Looking for savings in difficult times, companies reduce expenses particularly on communication with the environment — promotion and PR (Żbikowska, 2009). Reduction strategies are therefore a component that has become a permanent feature of the service provided to clients who seek support from PR agencies. Consequently, cost reduction is a constantly increasing challenge that is faced by agency managers (Tworzydło, Szuba & Życzyński, 2020).

Methodology of the Study

The PR agencies sector in Poland is a special research area, as it has not been fully examined so far. So far, there have been no research projects that provide even a rough picture of the sector more broadly than a presentation of the performance of the largest players in the market. There was no attempt to holistically look at the industry through the perspective of just agencies. Even in previous years, any action in this area was limited to labour market issues or presentation of numbers without real, accurate research supported by correct methodology (Żbikowska, 2009). It was not until a team led by the authors of this publication undertook deep analyses and calculations that ultimately it became possible to describe the market and identify the variables that particularly differentiate it.3 The research conducted from 2020 to 2021 has not only determined the size of the market but also indicated the directions of change that can realistically occur. PR agencies are a specific category of entities that significantly stand out on the PR market, not only in Poland. It is a fundamental part of the communication-advisory ecosystem (Tworzydło, Szuba & Życzyński, 2019). Setting up such an entity is not too complicated. It can be considered that the entry threshold in terms of knowledge and financial resources causes a number of people to set up entities, calling them PR agencies. It is only when they collide with economic reality that some of these entities are shut down (especially sole proprietorships).

The key purpose of the study was to evaluate the market of PR agencies in Poland, including the determination of its potential according to key parameters. such as the number of entities, the type of activity, the legal form, the territorial distribution and the financial indicators. The research was conducted using desk research4 based on available operators and own datasets, such as lists of PR agencies (e.g. Association of Public Relations Agencies, the Polish Public Relations Consultancies Association, PRoto, Newsline, publicrelations.pl), industry reports, data from the Central Statistical Office, data commercially shared by entities specialising in providing business information in a digital form (e.g. Bisnode), financial statements available in the financial documents viewer (https://ekrs.ms.gov.pl), data from PR agencies’ websites, own data of the Exacto research and strategic analysis team. Desk research as research conducted ‘from behind the desk’ is based on reviewing and verifying secondary data, which classifies the technique within non-reactive research (Makowska, 2013). Babbie (2004) points out that its use has a number of benefits, including that long-term processes can be analysed and there is no influence of the researcher on the object of study.

An important part of the whole process was the compilation of sources, their peer review and processing. Based on the above, a categorisation key dedicated to the agency database was developed, which allowed to systematise knowledge about the PR agencies market in Poland. The study had a population-based character among all PR agencies in Poland, and one of its results was the creation of the first-in-the-country complete list of such entities on the basis of the developed definition criteria. Among the selected research problems posed at the stage of conceptualisation and development of research methodology were the following:

• to determine the approximate number of PR agencies operating in Poland
• analysis of the intensity of occurrence of PR service providers in specific regions
• evaluation of the correctness of the entity’s identification as an agency in the context of the attributes assigned to itself, e.g. Polish Classification of Activities (Polish: Polska Klasyfikacja Działalności or PKD) number 70.21Z (interpersonal relations, PR and communications)
• defining the scope of tasks undertaken by PR agencies located in Poland, e.g. leading task specialisation
• analysis of PR agencies’ names in terms of frequency of key phrases appearing, i.e. communication, PR, public relations
• developing Poland’s first sampling frame of PR agencies, which includes the most up-to-date data on the agencies market based on established criteria for the PR agencies segment
• evaluation of PR agencies’ potential in selected areas related to their functioning, e.g. in the context of their membership in industry organisations or the value of their share capital
• comparison of available Central Statistical Office (CSO) (Polish: GUS) data within the entities assigned to PKD 70.21Z with the developed sampling frame (only PR agencies).

The method applied in the study allowed the development of a sampling frame, based on which statistical calculations and further data mining were conducted. Analysis of records of available data sources on PR agencies in Poland was performed. The purpose of the analysis was, among others, to determine the exact number of PR agencies, to check what is the dominant type of their activity, their history, legal form, territorial distribution and the way they present their service offer to trace the financial indicators of PR companies and to determine what percentage of agencies directly position themselves as companies based on PR services. The collected data also include an extensive package of contact indicators, allowing quick communication with particular agencies. Collecting the agency database itself was a long-term process, divided into several stages, as follows:

• collecting and aggregating available market data from companies that provide services directly related to PR activities or declare such task specialisation (mainly by PKD codes);
• verifying the logical consistency and completeness of the data and verifying that the data are up to date. In cases where it could not be determined in any way whether the companies were actually operating in the market were rejected at this stage. This is why companies without any contact details, such as phone number, website, e-mail, entry in the National Court Register, no mention on the Internet about their functioning or representation by specific PR specialists (mainly leaders), were removed from the database.
• assigning agencies to achieved 2019 financial indicators from reports (e.g. assets, earnings, revenues, current liquidity, equity, earnings before interest, taxes, depreciation and amortisation (EBITDA) or return on capital).

Based on the three steps above, 934 companies were selected, which can be analysed in different configurations, such as selecting agencies that have websites and further reviewing how they communicate with the public.

Sampling Frame

A PR agency is described by several key parameters. First of all, it should be noted that these entities conduct activities classified as taskrelated PR, assuming that this is the main area of the entities’ activity. Second, a PR agency operates within an organised structure that allows it to conduct projects of different levels of complexity while using a range of techniques and tools in response to clients’ communication needs. Finally, a PR agency is an entity that employs permanent staff and conducts advisory and expert activities in image and relationship building at the management level and operational activities at lower levels of corporate management (Tworzydło, Szuba & Życzyński, 2019, p. 9-10). Staff size is also an important factor, as it is unreasonable to consider a strictly oneperson operation as a PR agency.

For the purposes of the research used in this publication, this definition was expanded to include practical, measurable and easily assessed elements. Due to the fact that a modern PR agency must be present in the virtual space, it was decided that having a website where it is possible to verify the profile of the entity’s activity, e.g. on the basis of an offer of services, realisations and experts, is indispensable. It was concluded that the element that allows to include a given entity in the database forming the research frame is the possession of the PKD 70.21.Z entry or the prefix in the name of the company indicating PR, e.g. communication (communication)/PR/public relations. Another helpful element in defining the type of entity is information concerning the agency’s leader (one can check its professional status), membership in international PR network groups or the duration of its operation on the market. It was assumed that all companies that function within the framework of industry organisations such as the Association of Public Relations Agencies or the Polish Public Relations Consultancies Association are considered PR agencies, as they are a kind of ‘top players’ of the whole industry. For the preliminary analysis, we also used analytical documents such as the 2019 financial statements.

There is no universal methodology to determine whether a company can be considered a PR agency. With this in mind, a case-by-case verification approach was required in the analysis. The PR sector is dispersed in terms of the quality of its services, and thus its constituent entities have different business profiles. For the authors of the study, the key sources of information were websites, social media profiles and available data from industry organisations, as well as experience gained from many years of research on the agencies sector in Poland. Based on this, it is possible to verify whether we are dealing with a PR agency and what are the specialisations of this entity. Furthermore, other sources were taken into account, including data generated by the companies themselves and made available to the public, i.e. type of business activity in terms of PKD and company name.

PR Agencies — Initial Situation in Numbers

On the basis of the conducted research, it was shown that 934 companies in Poland (as of 2021) can be called PR agencies. More than half of them are from Masovia, and almost every fourth is a one-person company (in terms of legal form). In the authors’ opinion, 212 entities (23% of the total) can be called an experienced agency, as they meet all the criteria adopted by the researchers as differentiating elements. These included an active website, positioning of the company as a PR agency, the PKD number 70.21.Z, meaning interpersonal relations (PR and communications), positioning and visibility of the agency’s leader on the web and a duration of no less than 5 years of active operation on the market (Figure 1).

The research shows that >58% of the entities defined as PR agencies operate in Mazowsze (region of Poland) and that is where the centre of advisory and communication services is located, which results, for example, from the number of large companies and corporations. Quite a large group of entities providing specialised communication consulting services is also located in the Małopolska (77), Dolnośląskie (71) and Wielkopolska (65) regions of Poland. The smallest number of PR agencies is located in Lubelskie (5) and Lubuskie (4) (regions of Poland).

Source: Own elaboration based on research

The research found that there are 934 PR agencies on the Polish market. The vast majority of them are limited liability companies (62%). On average, every fourth agency operates as a sole proprietorship, and the remaining 13% of entities establish other forms of partnerships (e.g. civil, general and, the most numerous in this group, limited partnerships). It is worth mentioning that 69% of the agencies in the sampling frame have a company website (Table 1).

The statistical agency from the survey frame has been operating in the market for nearly 10 years (average: 9.8 years). However, as many as 200 entities have been in the industry for <5 years. Only 7% of agencies are affiliated with one of the industry organisations such as the Association of Public Relations Agencies (SAPR) or the Polish Public Relations Consultancies Association (ZFPR). This may result from a lack of need for involvement, a lack of desire to engage in social activities or a lack of familiarity with the activities undertaken by the mentioned associations of entities that form the PR industry. The criteria for becoming a member of Polish associations (SAPR or ZFPR) are also gaining in importance (Table 2).

On the basis of the conducted analysis, it was found out that 85% of all the agencies have the number 70.21.Z entered within their PKD codes, meaning interpersonal relations (PR) and communication. However, ‘only’ 532 companies (57%) indicate this code as the main PKD. The research confirmed the scale of the problem faced by Polish PR, namely the lack of a clear distinction between a factual PR agency and entities providing various quality services qualified as PR activities. This is indicated by the difference between the two previously discussed rates (and we are talking about almost 28 percentage points). It is also noteworthy that only onethird of the agencies send a message via their website that they are a PR agency (in 32.9% of cases, the phrase ‘we are a PR agency’ etc. appears) (Table 3).

The optionality in defining activity codes is also a problem. On average, one in eight agencies does not provide this information. Another challenge is the influence of competing disciplines and their intermingling. This is evidenced by the fact that as many as 15% of agencies — defined by the researchers as PR agencies — position themselves more as an advertising agency (code: 73.11.Z). The surveyed entities less frequently emphasise the connection with the event-and-technology industry.

Based on the analysis of available financial reports for 2019, we can determine the potential and dynamics of changes occurring in the agency market. An in-depth analysis of financial data from nearly 400 PR agencies revealed, among other things, the following:

• Actual net revenue from the services of the indicated 400 agencies (which report their financial data) in the pre-COVID year (2019) amounted to nearly 846 million net.
• The profit generated by these agencies was 54 million, with one in three companies (on average) reporting a loss for 2019 (120 out of 386 companies).
• The total value of equity capital of all PR agencies (for which financial data were available) amounted to PLN 188 million, and their estimated market value ranged from PLN 400-500 million.

Subsequently, we used the obtained data and, based on statistical methods, we were able to estimate the values of financial ratios of the entire PR agencies sector in 2019. The strategic purpose of the research project was to develop Poland’s first PR agency sampling frame, which would include the most up-to-date data regarding their characteristics and market condition. Besides this, the net revenue from the services sale for 2019 was also estimated. Calculations were based on actual data obtained for 384 agencies, which in their reports declared a total revenue of PLN 846 million. For the remaining 550 agencies, which either do not have a National Court Register (Krajowy Rejestr Sądowy or KRS) number or their financial statements are not available for inspection, we used estimation based on the median value of revenue (calculated on the basis of financial data of entities reporting their revenue — the median amounted to PLN 503,000). Then, the median value was multiplied by the number of ‘non-reporting’ agencies and summed with the data extracted from the financial reports. The estimate equals PLN1 billion 123 million. This is the approximate value of the PR market in Poland in 2019. This is mainly due to the fact that 2020 (the year in which the study was conducted) was a pandemic (COVID-19) year and agencies did not post up-to-date financial reports in time or they were ‘impaired’ by the global crisis. Estimated net profit of the surveyed agencies amounted to PLN 63 million, while the estimated market value of PR agencies in Poland counted as total assets amounted in the examined year to PLN 563 million.

In this research, it was assumed that the company website is the communication showcase of the agency. In this context, it is worth noting that more than two-thirds of the surveyed entities have their own website (69%), while its correct operation was found in 59% of cases. The difference is due to the fact that at some of the companies, the website was not working or was under reconstruction. An analysis of the websites’ content showed that the vast majority of companies present their services in detail. On the websites, there is a description of each activity along with a portfolio presentation and a list and visualisation of completed projects. Less often do agencies choose to introduce their staff (if they do, there is a bio of the leader/key experts on the site). The communication portrait of PR agencies should be complemented with the information that 28% of the surveyed entities maintain an official profile on LinkedIn and 32.8% on Facebook. In the meantime, 202 agencies have each of the discussed communication channels (their own website and company accounts — LinkedIn and Facebook).

Prospects for Change in the Market of PR Agencies

At this point, it is worth noting the specific nature of work in PR agencies. Data in this area are provided by other research projects conducted by the authors of this article. The research shows that professionals working in PR agencies significantly more often carry out tasks related to media relations (79% versus 66%), lobbying and public affairs (15% versus 8%) and cooperate with influencers (20% versus 2%)5 . Specialists working in PR outside the agency activities declared a stronger focus on crisis management, internal communications, investor relations and corporate social responsibility (CSR) (Tworzydło, Szuba & Życzyński, 2020) (Figure 2).

Research conducted by a team led by the authors of the publication showed that COVID-19 caused a number of changes not only in the PR market but also in the area of the range of services offered to clients. First, it is important to note that there has been a smooth shift towards remote working. Many companies and their employees have realised that it is possible to get work done and there is no need for employees and managers to be physically present at the company headquarters or branches. The shift, initially planned as temporary, turned out to be a permanent change that has affected PR firms. It is amplified and commonly used even today. Another lasting change that has taken place in the analysed industry is the shift of focus to highly specialised services, such as crisis management or internal communications (see Table 4). In the first case, the situation is reasonable since COVID-19 caused a series of micro-crises and — events that permanently and heavily burdened the image of some entities. Crises, therefore, are becoming an increasingly desirable speciality, as more and more projects for clients include such activities. In a significant portion of the solicitations, crisis support becomes a permanently included element in the scope of tasks expected from the entity that is to perform the contract.

The same is for the internal communication issue. Respondents indicate that this area, along with crisis management and digital PR, is what may become increasingly important in the future. Internal communication has become crucial especially because of the following reasons:

• decreasing attachment of employees to the headquarters of individual companies, excluding production workers;
• increased employee turnover and a still-functioning employee market;
• increased expectations of employees towards their employers, especially in terms of flexible approach to their duties.

The changes that are occurring in the PR industry will affect, on the one hand, the functioning of PR agencies, which flexibly adapt to client requirements and emerging trends. On the other hand, it will also have an impact on employees, who will have to acquire knowledge not only in the field of psychology, but also in analytical areas, in order to skilfully and accurately respond to the needs reported by the clients of PR agencies. However, these changes will certainly contribute to the professionalisation of the industry and the profession. In the near future, mainly those agencies that employ versatile specialists or skilfully use the benefits of outsourcing will be competitive on the market.

Summary

The results of the research presented in this paper have allowed us to gain unique knowledge about the Polish PR services sector. By consolidating information obtained directly from agencies, a huge number of databases and other sources, we have obtained knowledge that shows the potential of the PR market, with particular emphasis on the role of PR agencies. The available estimates show that, on average, every fourth professional dealing with issues related to PR and communication in Poland is an employee of a PR agency (Szuba, 2022). As a result, agencies are the glue that holds the entire industry together, have a real impact on shaping its condition (especially those affiliated with industry-oriented organisations) and serve as the primary service provider. Experience shows that working in an agency is often a starting point or a stage in the career development process of PR specialists.

It should be emphasised that, in Poland, there are 18 network agencies, meaning agencies based outside of Poland or belonging to international networks. The entry of international network agencies was a result of market evaluation and its potential noticed in foreign reports that estimated the value of the PR sector in Poland (Rydzak, 2009). Networking is usually a guarantee of quality for customers who represent socially known brands. It is also a strongly developed aspect of procedures and standards of international importance (Hejnowski, 2016). During the analysis, it turned out that agencies associated in one of the two leading industry organisations (SAPR and ZFPR) in Poland generate significantly higher revenue (an affiliated agency is nearly four times the average), generate significantly higher profit (affiliated agency is 3.6 times higher on average) and also have a longer history of functioning in the market (they operate, on average, 1 year longer) than entities remaining outside the indicated associations.

The analysis provides a picture of the Polish PR service centre located in Warsaw and in the Mazowsze region. Warsaw is a city where 55% of the surveyed agencies are located. The following regions, in terms of the number of PR agencies, are as follows: Małopolskie (8%), Dolnośląskie (8%), Wielkopolskie (7%) and Śląskie (6%). It can be concluded that there is increased competition among PR firms in the above regions. The results of the research confirm, first of all, the fact that PR must be near the decision-making centres. It is in Warsaw where most of the large corporations and entities that use such services are based. Secondly, it confirms the fact that PR must be close to the national media, because still one of the key areas of PR activities is media relations, including modern media (Tworzydło, Gawroński & Szuba, 2020). The research allowed us to observe that in the surveyed population, 42% of entities have been operating for more than 1 decade, which only confirms that the industry has consolidated its position and strengthened its role in the Polish economy. However, there is still no reliable comparative analysis with other countries, e.g. with the British Isles — the largest European market of PR services.

From all the analyses that have been conducted, there also emerges a picture of a statistical PR agency in Poland. It is an entity functioning as a limited liability company, with rich experience, which can be expressed by the period of functioning on the market, as well as the way it communicates with the market environment. However, it is an entity that sporadically cooperates with industry organisations and selectively shares detailed information on the specifics of its operations and performance, e.g., the minimalism of its financial statements confirms this. PR agencies — as the authors of this article aimed to prove — constitute a key element of the PR industry and, more broadly, of communication consultations in Poland. According to estimates, Polish PR agencies employ >11,000 consultants using various forms of cooperation. For comparison, about 14,500 PR specialists work in private companies (which are not PR agencies), forming the so-called in-house PR services of the organisation. This group is the largest part of the PR market structure in our country (Szuba, 2022).

Endnotes

¹ In this article, to avoid repetition, the terms PR agencies and PR firms are used interchangeably.

² It is assumed that the first PR agency, First Public Relations — headed by Piotr Czarnowski, was created in 1990; https://www.firstpr.pl/o-first-pr, accessed 02.05.2022.

³ This article presents the results of the study ‘Analysis of the market of PR agencies’ services’, which was conducted between November 2020 and July 2021 under the supervision of the authors of the publication. The institutional partners of the project were Maria Curie-Skłodowska University in Lublin, the Faculty of Journalism, Information and Bibliology at Uniwersytet Warszawski and the Think Tank operating within the Public Relations Agencies Association (SAPR).

⁴ The possibility of using desk research as a separate and independent research technique is indicated, among others, by Zofia Bednarowska-Michaiel (after: Bednarowska-Michaiel, Z. (2015). Desk research — wykorzystanie potencjału danych zastanych w prowadzeniu badań marketingowych i społecznych, Marketing i Rynek, nr 7, p. 19).

⁵ Professionals working in PR agencies versus other places

References

1. Babbie, E. (2004). Badania społeczne w praktyce (s. 352). Warszawa.

2. Barlik, J., Hope, E., Olędzki, J., & Wojcik, K. (2020). Standardy profesjonalnego public relations, [w:] J. Olędzki, (red.) Standardy profesjonalnego public relations (s. 20). Warszawa, Poland: Wydawnictwo Naukowe UKSW.

3. Hejnowski, S. (2016). Agencje sieciowe w Polsce, [w:] Pierwsze ćwierćwiecze — 25 lat public relations w Polsce, pod red. D. Tworzydło i A. Łaszyna, Warszawa–Rzeszów s. 228.

4. Hope, E. (2013). Etyka w zawodzie specjalistów public relations. Warszawa, Poland: Difin.

5. Kończak, J., Bylicki, P. (2018). Marka korporacyjna i jej komunikacja. Przewodnik po teorii i praktyce (s. 100). Wydawnictwo Public Dialog.

6. Makowska, M. (2013). Analiza danych zastanych. Przewodnik dla studentów (s. 82). Warszawa, Poland.

7. Raport (2020). Profesjonalizm public relations w Polsce, [w:] J. Olędzki (red.), Standardy profesjonalnego public relations (s. 381). Warszawa, Poland: Wydawnictwo Naukowe UKSW.

8. Rydzak, W. (2009). Public relations w Polsce i Europie (s. 109). Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu.

9. Szuba, P. (2022). Model działań strategicznych agencji public relations w Polsce w zakresie zarządzania kryzysowego, rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem dra hab. D. Tworzydło na Uniwersytecie Warszawskim, Warszawa 2022, s. 116 (rozprawa złożona do dalszego procedowania , przed publiczną obroną).

10. Tworzydło, D. (2020). Etyka i kryzys, czyli o fałszowaniu przekazów w celu tworzenia i eskalacji sytuacji kryzysowych, [w:] J. Olędzki (red.), Standardy profesjonalnego public relations (s. 276-277). Warszawa, Poland: Wydawnictwo Naukowe UKSW.

11. Tworzydło, D., Gawroński, S., & Szuba, P. (2020). Importance and role of CSR and stakeholder engagement strategy in polish companies in the context of activities of experts handling public relations. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 28(1), s. 5.

12. Tworzydło, D., Szuba, P., & Życzyński, N. (2020). Profile of public relations practitioners in Poland. Central European Journal of Communication, doi:10.19195/1899- 5101.12.3(24).5

13. Wojcik, K. (2005). Public relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem (s. 253). Warszawa, Poland: Placet.

14. Żbikowska, A. (2009). Analiza sytuacji w polskiej branży public relations na koniec 2008 roku, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego, nr 823, Kraków. s. 120.

Niniejszy artykuł pomaga naukowcom i inżynierom w zrozumieniu roli marketingu w organizacjach naukowych i badawczych. Marketing organizacji badawczych i naukowych jest zarówno złożony, jak i często niezrozumiany przez osoby z technicznie ukierunkowanych sektorów tych organizacji, ponieważ podstawową kompetencją organizacji jest wiedza.

Ilustracyjny przypadek udanej organizacji badawczej i naukowej został poddany badaniu, jest nim Amerykańska Narodowa Agencja Lotnictwa i Kosmiki (NASA), która wylądowała na Księżycu dwóch astronautów w osiem lat po początkowym wyzwaniu, by to zrobić. W tym artykule omówiono cztery dodatkowe tematy. Tematy te obejmują tworzenie bogactwa z badań i nauki w XXI wieku, sukces rodzi sukces, który ilustruje proces tworzenia bogactwa z nauki i technologii, a także rolę marketingu zarówno na poziomie strategicznym, jak i taktycznym w tworzeniu bogactwa. Wreszcie, stawia się pytania dotyczące samooceny organizacji badawczych i naukowych.

Organizacje badawcze i naukowe są podobne w tym sensie, że oba typy organizacji są zbudowane na fundamencie wiedzy. Organizacje badawcze, takie jak uniwersytety i instytuty badawcze, koncentrują się na tworzeniu wiedzy. Organizacje naukowe koncentrują się na rozpowszechnianiu wiedzy i monetyzacji poprzez produkty i usługi społeczne. Oczywiście, te dwa typy organizacji w dużym stopniu nakładają się na siebie. Organizacje badawcze mogą licencjonować swoją wiedzę i jednostki naukowe, które często angażują się w badania w celu ulepszenia swoich produktów i usług.

Dla zwięzłości w niniejszym artykule zarówno organizacje badawcze, jak i te oparte na nauce będą określane jako „organizacje technologiczne lub oparte na technologii”, nawet jeśli są one nieco inne, a ich korzenie znajdują się w nauce i technologii. Ponadto zdajemy sobie sprawę, że usługi i produkty oparte na technologii są różne, ale łączy je wspólna cecha bycia opartym na wiedzy. Usługi są zwykle konsumowane w momencie ich wytworzenia. Przykładem może być lekarz doradzający pacjentowi. Natomiast tworzenie produktów jest oddzielone od ich konsumpcji lub użytkowania. Ponownie, dla zwięzłości, doceniając wewnętrzne różnice, produkty i usługi będą określane zbiorczo jako po prostu „produkty”.

Amerykańska Narodowa Agencja Lotnictwa i Przestrzeni Kosmicznej (NASA) Krótka ilustracyjna analiza przypadku udanej organizacji opartej na badaniach i nauce

25 maja 1961 roku prezydent USA John F. Kennedy ogłosił: „Ten naród (USA) powinien zobowiązać się do osiągnięcia celu, zanim dekada dobiegnie końca, jakim jest wylądowanie człowieka na Księżycu i jego bezpieczny powrót”. Misja księżycowa została nazwana programem Apollo. 20 lipca 1969 roku, osiem lat i miesiąc po wyzwaniu prezydenta Kennedy’ego, amerykańscy astronauci Neil Young i Buzz Aldrin wyszli na powierzchnię księżyca. Po pierwszym lądowaniu nastąpiło 5 kolejnych lądowań księżyca. Ostatnie lądowanie NASA na Księżycu odbyło się 7 grudnia 1972 roku.

Program Apollo był odpowiedzią Ameryki na strategiczne zagrożenie, jakie stanowiły ostatnie sukcesy Związku Radzieckiego w badaniach przestrzeni kosmicznej. Obejmowały one wystrzelenie w październiku 1957 r. pierwszego satelity Sputnika, a w kwietniu 1961 r. — rosyjskiego kosmonauty Jurija Gagarina, który został pierwszym człowiekiem w kosmosie. Strategiczne zagrożenie dla USA ze strony Związku Radzieckiego zostało dodatkowo podkreślone przez kryzys kubański w październiku 1962 roku.

Amerykański program Apollo (wraz z projektem Manhattan dotyczącym budowy bomby atomowej w czasie II wojny światowej) ucieleśniał koncentrację na inwestycjach w badania podstawowe i naukę, które doprowadziły do wielu najważniejszych osiągnięć technologicznych XX wieku. Oba programy przyczyniły się do rozwoju wiedzy ludzkości w zakresie nauk podstawowych, a następnie przełożyły naukę na technologie, które przyczyniły się do osiągnięcia celów programów.

Aby zrealizować „misję księżycową” programu Apollo, znacznie zwiększono środki amerykańskiej Narodowej Agencji Lotnictwa i Kosmicznej (NASA) w celu zwiększenia finansowania badań i rozwoju (R&D). Skorygowane o inflację, łączne fundusze NASA na „misję księżycową” wyniosły około 213 mld USD. Rzeczywiste koszty programu Apollo są notorycznie trudne do dokładnego określenia ilościowego, ponieważ badania i rozwój zostały rozdzielone pomiędzy laboratoria rządowe i uniwersyteckie, a także te w przedsiębiorstwach publicznych i prywatnych. W szczytowym momencie realizacji programu Apollo, budżet programu stanowił około 5% PKB USA i około 4–5% wydatków rządu federalnego USA. „W 2018 roku, budżet epoki Apollo byłby równoważny każdemu Amerykaninowi płacącemu ponad 213 dolarów rocznie na administrację kosmiczną (Stirone 2018)”.

W jaki sposób NASA wprowadziła na rynek program Apollo wśród obywateli USA, aby zapewnić jego finansowanie? Upubliczniając liczbę utworzonych miejsc pracy. NASA uznała, że amerykańscy przedstawiciele kongresu byli niezwykle zainteresowani gospodarką i miejscami pracy w swoich okręgach, ponieważ zabezpieczenie lokalnych miejsc pracy było znaną taktyką zabezpieczającą przyszłe głosy na siebie.

Kongres USA podzielony jest na Senat (Izba Wyższa) ze 100 senatorami i Izbę Reprezentantów (Izba Niższa), która składa się z 435 przedstawicieli, znanych jako Kongresmani. W amerykańskim procesie politycznym, Izba Niższa kontroluje wszystkie wydatki rządowe, więc NASA skupiła się na przedstawicielach Kongresu, aby wprowadzić na rynek program Apollo w celu zapewnienia wsparcia finansowego, NASA oszacowała liczbę miejsc pracy, które zostaną utworzone dla każdego senatora i przedstawiciela przez program Apollo. Ponieważ większość wyzwań i zadań programu Apollo miała być zlecana firmom publicznym i prywatnym z USA, NASA podzieliła się swoimi analizami ekonomicznymi i analizami zatrudnienia z firmami prywatnymi. Firmy z kolei zachowały lobbystów Waszyngtonu D.C., aby przekonać senatorów i przedstawicieli Kongresu do poparcia programu Apollo, angażując się jednocześnie w masową kampanię public relations, aby jednocześnie rozwijać „oddolne” wsparcie na poziomie wyborców. Kampania marketingowa, która zadziałała była centralnie koordynowana przez NASA. W szczytowym momencie w 1969 roku program Apollo był odpowiedzialny za około 409 000 miejsc pracy — około jednego na dwieście pracowników w USA.

Dlaczego program Apollo odniósł sukces? Peter F. Drucker, filozof biznesu i „człowiek, który wymyślił zarządzanie”, oferuje wgląd w wyniki programu Apollo w swojej książce „Pięć najważniejszych pytań, które kiedykolwiek zadasz na temat Twojej organizacji”. Tabela 1 przedstawia pięć pytań Druckera dotyczących programu Apollo. Program Apollo był sukcesem badawczym, naukowym i technologicznym ze względu na jego jasną, konkretną i związaną z czasem misję, etapowy plan działania i chętnie definiowanych klientów pierwotnych i wtórnych.

Istotne było również krystaliczne zrozumienie potrzeby Apollo — bezpieczeństwa — i związanych z nim wartości dla Amerykanów, a także specyficznych mierników postępu i sukcesu w planie rozłożonym w czasie.

Program Apollo ilustruje klasyczną teorię marketingu poszukiwania potrzeby („bezpieczeństwo narodowe i prestiż”), projektowania produktu w odpowiedzi na potrzebę („bezpieczeństwo narodowe i prestiż”), a także kierowania go do klientów docelowych (Kongres USA, przemysł prywatny i wyborcy), pokazując wszystkim partiom, „co jest w nim dla nich”. Program Apollo odniósł sukces, ponieważ Narodowa Agencja Lotnictwa i Kosmiki (NASA) stworzyła jasną wizję i plan działania zgodny z pięcioma pytaniami dr Druckera.

Zespoły kierownicze wyższego szczebla organizacji naukowych zasadniczo nie mogą zgodzić się na pięć pytań zadanych przez Druckera.

Jak Twoja organizacja odpowiedziałaby na pięć pytań Dr. Druckera?

Tworzenie Bogactwa w XXI wieku

Badania i rozwój organizacyjny (R&D) oraz technologia są siłą napędową tworzenia dobrobytu opartego na wiedzy w XXI wieku. Ta sekcja i wirtualny cykl koniunkturalny wyjaśnia proces tworzenia bogactwa oraz kluczowe role twórców wiedzy i aplikatorów wiedzy.

Z czasem z programu Apollo powstało wiele nowych produktów i gałęzi przemysłu, takich jak systemy unikania kolizji samolotów, elektronarzędzia bezprzewodowe, komputery, powłoki odporne na korozję, obrazowanie cyfrowe, globalne satelity pozycjonujące, maszyny do płuc sercowych, wszczepialne rozruszniki serca, kamery na podczerwień, internet, maszyny do dializy nerek, chirurgia okulistyczna metodą LASIK, wirtualna rzeczywistość, oraz modele prognozowania pogody (Folger, 2012). „Szacuje się, że całkowite korzyści ekonomiczne z każdego dolara wydanego na program kosmiczny wyniosły od 9 do 11 dolarów (Fowler, 2014)”.

W XXI wieku nauka i technologia są twórcami dobrobytu na poziomie społecznym, firmowym i indywidualnym. „Istnieje wiele sposobów mierzenia bogactwa gospodarczego społeczeństwa. Bogactwo jest powszechnie mierzone jako produkt krajowy brutto (PKB) na poziomie kraju, który mierzy gospodarkę krajową, wycenę rynkową na poziomie przedsiębiorstwa i wartość netto na poziomie indywidualnym” (Zehner, Williams, & Pletcher, 2016). W 1961 r., w momencie rozpoczęcia programu Apollo, światowy PKB na mieszkańca w stałych dolarach amerykańskich wynosił 3,192 USD na mieszkańca, a obecnie wynosi około 10,714 USD na mieszkańca — co stanowi 3,36 — krotny wzrost (dane Data Market & World Bank, 2018).

Nauka i technologia przyczyniły się do tego wzrostu światowego bogactwa. Robert Solow, ekonomista Massachusetts Institute of Technology (MIT) i laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii z 1987 roku, w artykule „Technical Change and the Aggregate Production Function” („Zmiana techniczna i zagregowana funkcja produkcyjna”) stwierdza, że „produkcja brutto na osobogodzinę podwoiła się w badanym okresie, przy czym 87,5 procent wzrostu produkcji brutto na osobogodzinę w okresie między badaniami, co można przypisać zmianom technicznym, a pozostałe 12,5 procent wzrostowi wykorzystania kapitału” (1957 rok). Innowacje i technologia odpowiadają przede wszystkim za około 87,5% światowego wzrostu zamożności i standardu życia.

Opierając się na pracy Roberta Solowa, Paul Romer, profesor ekonomii nowojorskiego Uniwersytetu Stern School i były główny ekonomista Banku Światowego, któremu w 2018 r. przyznano Nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii za „włączenie innowacji technologicznych do długoterminowej analizy makroekonomicznej” (Wang, 2018). Pomysły Romera podsumowuje artykuł zatytułowany „Endogeniczna zmiana technologiczna” jako „zmiana technologiczna… leży u podstaw wzrostu gospodarczego… że zmiana technologiczna powstaje w dużej mierze z powodu działań intelektualnych podejmowanych przez ludzi, którzy reagują na bodźce rynkowe… instrukcje pracy z surowcami (wiedza intelektualna) z natury rzeczy różnią się w przypadku innych dóbr gospodarczych. Ta własność jest cechą charakterystyczną technologii (1990).

Najbogatsze firmy globalne tworzą bogactwo społeczne poprzez swoje korzenie w technologii i innowacji. Ilustruje to poniższa tabela, z której wynika, że dziewięć z 10 najbogatszych firm (opartych na kapitalizacji rynkowej) opiera się na fundamencie technologicznym (Wartzman & Crosby, 2018). Instytut Druckera szacuje, jak innowacyjne są firmy w skali od 1 — najmniej innowacyjnej do 5 — najbardziej innowacyjnej.

Należy zwrócić uwagę, że wszystkie dziesięć z dziesięciu najbogatszych firm w pierwszej dziesiątce otrzymało najwyższą w Instytucie Druckera ocenę pięciu najlepszych firm pod względem innowacyjności.

Technologia tworzy indywidualne bogactwo. Tabela 3 przedstawia listę magazynu Forbes 2018 z 10 największych miliarderów na świecie.

Wszystkie firmy miliarderów wykorzystują technologię do tworzenia wartości dla klienta. Z wyjątkiem braci Koch, którzy odziedziczyli po ojcu stosunkowo mały biznes i przekształcili go w dużego, zdywersyfikowanego giganta przemysłowego, pozostałych ośmiu miliarderów to przedsiębiorcy, którzy stworzyli swoje firmy i zbudowali swoje majątki.

Każdy z nich wykorzystywał technologię i leżący u jej podstaw poziom badań naukowych niezbędnych do tworzenia technologii, tworzenia, budowania i zarządzania bogactwem.

Technologia — badania i nauka — w XX i XXI wieku odgrywa kluczową rolę w tworzeniu dobrobytu na poziomie indywidualnym, firm i krajowym. Jednak rzeczywisty mechanizm procesu tworzenia dobrobytu nie jest jeszcze dobrze rozumiany przez ekonomistów. Rysunek 1 przedstawia krok po kroku proces tworzenia dobrobytu, począwszy od finansowania badań, poprzez nowe produkty, aż po nowe firmy, które finansują dodatkowe badania bezpośrednio lub poprzez podatki (Trzmielak & Zehner, 2011).

Etapy 1 i 2 — Finansowanie i nauka

W skali globalnej większość badań podstawowych jest finansowana przez organizacje rządowe. W niektórych krajach, takich jak USA, są one finansowane przez rząd i prywatne instytuty badawcze. W XXI wieku badania naukowe wynoszą od 2,1% do 2,2% światowego PKB i rosną w tempie 2,9% rocznie. W konsekwencji liczba naukowców na świecie wzrosła o 1,3% rocznie; z 1 082 naukowców na milion osób w 2000 roku do 1 268 naukowców na milion osób w 2013 roku.

Im więcej jest tam naukowców, tym więcej tworzonej wiedzy, co ostatecznie przekłada się na wzrost zamożności. Ponadto, wydajność badań mierzona na podstawie opublikowanych artykułów naukowych i technologicznych wzrosła o 11,3% rocznie z 974 170 artykułów w 2000 r. do 2 183 933 artykułów w 2013 r. (Zehner, Williams, & Pletcher 2016). Ten wzrost produktywności badań uwalnia jeszcze większe korzyści w ramach cyklu tworzenia dobrobytu.

Krok 3 — Technologia i patenty

Patenty mogą być rozumiane jako przekształcenie nauki w technologię lub potencjalne nowe produkty/usługi. Patenty zarabiają na nauce, przyznając posiadaczowi patentu monopol rynkowy na czas określony. Liczba zgłoszeń patentowych na całym świecie wzrosła prawie dwukrotnie z 824 055 w 2000 r. do 1 624 969 w 2013 r. — wzrost o 7,5% rocznie (Zehner, Williams, & Pletcher 2016).

Nie wszystkie patenty mają wartość pieniężną. „Badanie 300 patentów przeprowadzone przez Stevensa i Burleya w 1997 roku wykazało, że tylko jeden na 300 patentów miał znaczącą wartość handlową” (Zehner, Williams, & Pletcher 2016, Stevens i Burley 1997).

To, czy „opatentować czy nie opatentować” jest prostą decyzją biznesową opartą na potencjale rynkowym, tempie zmian technologicznych w stosunku do kosztów patentu i spodziewanych zyskach finansowych. W USA uzyskanie patentu często trwa cztery lata i kosztuje około 50.000 USD, a raz uzyskane roczne opłaty muszą być płacone, aby patent był ważny i obowiązywał.

Etapy 4, 5 i 6
— Potrzeby rynku — Nowe produkty/usługi
— Marketing zaawansowanych technologii

Marketing jest kluczem do udanej komercjalizacji technologii. Potrzeba rynkowa musi być zidentyfikowana, a następnie dopasowana do produktu, aby zaspokoić tę potrzebę. Wreszcie, użyteczność produktu musi być przekazana potencjalnym klientom w celu dokonania zakupu.

Peter Drucker (1973) definiuje biznes, wyjaśniając, że „aby wiedzieć, czym jest biznes, musimy zacząć od jego celu. Jego cel musi leżeć poza samym przedsiębiorstwem… Istnieje tylko ważna definicja celu biznesowego: stworzyć klienta”, odpowiadając na potrzeby rynku (99).

Drucker kontynuuje: „To klient decyduje o tym, czym jest firma (organizacja). To tylko klient, który chce zapłacić za towar lub za usługę, która zamienia zasoby gospodarcze w bogactwo, rzeczy w towary. To, co klient kupuje lub uważa za wartość, nigdy nie jest produktem. Zawsze jest to użyteczność, czyli to, co produkt lub usługa robi dla niego” (98).

Produkty technologii marketingowej to kwestia badań i identyfikacji potrzeb klientów. Drucker (1973) wskazuje „celem marketingu jest poznanie i zrozumienie klienta tak dobrze, że produkt lub usługa pasuje do niego i sprzedaje się” (99). Leavitt, w swoim klasycznym artykule Marketing Myopia z 1960 roku, „różnica między marketingiem a sprzedażą jest więcej niż semantyczna. Sprzedaż skupia się na potrzebach sprzedawcy, marketing skupia się na potrzebach kupującego. Sprzedaż jest zajęta potrzebą sprzedającego, aby zamienić swój produkt w gotówkę; marketing z ideą zaspokojenia potrzeb klienta za pomocą produktu i klastra rzeczy związanych z jego tworzeniem, dostarczaniem, a w końcu konsumpcją”.

Krok 7 — Nowe przedsięwzięcia

Przedsiębiorca dostrzega możliwość komercjalizacji technologii w celu przełożenia technologii na użyteczność, aby zaspokoić potrzeby klientów i rynku, a następnie komunikuje się z rynkiem korzyści płynące z technologii poprzez marketing zaawansowanych technologii.

Proces ten często określa się mianem komercjalizacji technologii.

Jeśli przedsiębiorca odniesie sukces w wprowadzeniu technologii użyteczności na rynek, tworzone jest dochodowe nowe przedsięwzięcie, które płaci podatki na rzecz rządu, aby kontynuować finansowanie badań rządowych. Dodatkowo, udane przedsięwzięcie może stworzyć znaczne bogactwo osobiste, które przedsiębiorca może wykorzystać do stworzenia prywatnych fundacji do badania konkretnych tematów.

Tym samym kontynuując proces tworzenia uczciwego dobrobytu. Istotą procesu tworzenia bogactwa jest wprowadzanie do obrotu produktów opartych na nauce i technologii w celu zaspokojenia potrzeb społecznych.

Wyzwania kulturowe

Jednym z wyzwań kulturowych jest przepaść między naukowcami i menedżerami biznesu. Każda grupa ma inny „światopogląd”. Dla rozwoju produktu i sukcesu marketingowego każda grupa musi ostatecznie zrozumieć i docenić rolę drugiej grupy.

Nauka a biznes

Jedną z nieuznanych kwestii dla organizacji badawczych i naukowych są po prostu różnice kulturowe między naukowcami i technologami a biznesem i marketingiem. Przepaść zaczyna się od edukacji. Edukacja naukowa i technologiczna jest „wąska” w szerokim zakresie, ale bardzo głęboka w konkretnej dyscyplinie. Edukacja biznesowa i marketingowa jest „szeroka” w szerokim zakresie, ale płytka w wielu dyscyplinach.

Zawodowo cele naukowca i menedżera są różne. Podstawowym celem naukowca jest tworzenie nowej wiedzy naukowej; celem technologa jest wykorzystanie nowej wiedzy naukowej do stworzenia rozwiązania technologicznego odpowiadającego potrzebom klientów. Zarówno naukowiec, jak i technolog mają tendencję do dewaluacji celów ekonomicznych organizacji. Jednak głównym celem menedżerów jest skupienie się na zarządzaniu finansowym organizacji. Menedżer ceni sobie cele ekonomiczne, uznając, że długoterminowe przetrwanie organizacji jest uzależnione od osiągnięcia celów ekonomicznych poprzez wprowadzanie nowych produktów.

Dubinskas (1988) uchwycił dychotomię między światopoglądem naukowca i menedżera jako „kompletny dorosły realistyczny menedżer, w zmaganiach z bezpośrednią koniecznością ekonomiczną, musi zmagać się z niedojrzałymi naukowcami-marzycielami; podczas gdy… dalekowzroczni postępowi naukowcy muszą chronić swoją pracę… podstawę zamożności firmy… przed mylącymi i opóźnionymi w rozwoju menedżerami”. Obydwie perspektywy mają swoje miejsce; nauka podstawowa potrzebuje czasu na postęp, a technologia potrzebuje długoterminowej wizji technicznej, aby eksperymentować i produkować rentowny produkt, nie może być motywowana wyłącznie względami ekonomicznymi, gdyż w przeciwnym razie poniesie porażkę. Jednakże, aby wesprzeć te badania i rozwój, organizacje technologiczne potrzebują menedżerów, aby utrzymać laboratoria i ośrodki badawcze w ruchu.

Aby nowy produkt technologiczny lub nowe przedsięwzięcie technologiczne odniosło sukces na rynku, zarówno naukowcy, jak i menedżerowie muszą uznać, że są oni zamknięci w głębokiej symbiotycznej relacji. Obie strony muszą dojść do wzajemnego zrozumienia celów drugiej strony i wartości drugiej strony dla organizacji, aby organizacja mogła odnieść sukces. Jest to pierwsze wyzwanie kulturowe w organizacjach naukowych i badawczych.

Nauka a klienci

Drugim wyzwaniem kulturowym jest wyzwanie zewnętrzne pomiędzy organizacją technologiczną a potencjalnymi klientami. Klienci są zaniepokojeni: „Czy organizacja technologiczna może rozwiązać to wyzwanie za pomocą wykonalnego rozwiązania w zakontraktowanych ramach czasowych i po zakontraktowanej cenie? Ponieważ organizacja technologiczna często przesuwa granice wiedzy, jej troską jest: „Czy możemy zrealizować ten projekt w ramach czasowych i po zakontraktowanej cenie z naszymi pracownikami i innymi zasobami”. Jest to zasadniczo to samo ryzyko i wyzwania zawodowe widziane z dwóch różnych perspektyw.

Istnieje metodologia zwana „procesem Quicklook” w celu określenia opłacalności komercyjnej produktu lub usługi technologicznej (Zehner & Pletcher, 2017). Proces ten jest prosty. Krok 1 kontakt z ekspertami naukowymi w celu oceny niepewności technologicznej projektu, tj. „Czy ta technologia zadziała?” Krok 2 kontakt z potencjalnymi klientami w celu rozwiązania problemu niepewności na rynku i zadanie pytania „Czy istnieje zapotrzebowanie rynku na ten produkt? Kim są konkurenci? Czy produkt oferuje potrzebną Ci użyteczność? Jaką cenę zapłaciłbyś? W jakich warunkach rynek obejmie ten projekt?”

Najbardziej efektywnym i skutecznym sposobem zapewnienia, że produkt jest wycelowany na potrzeby potencjalnych klientów jest ścisła współpraca z potencjalnymi klientami w celu „współtworzenia” produktu lub usługi. Organizacja naukowa może wybrać małą grupę zaawansowanych technologicznie klientów, którzy są liderami w branży i ściśle z nimi współpracują w celu zdefiniowania produktu początkowego, a następnie udoskonalenia projektu podczas kolejnych iteracji. Wymaga to budowania zaufania między organizacją naukową a potencjalnymi klientami, jak również między samymi klientami.

Aby sfinalizować działania kontraktem, organizacja technologiczna może wykorzystać wcześniejsze wyzwania, aby zademonstrować potencjalnemu klientowi, że z powodzeniem rozwiązała podobne wyzwania w ramach harmonogramu i budżetu. Takie podejście jest najbardziej efektywne, gdy wcześniej zadowoleni klienci są gotowi działać jako referencyjni klienci dla przyszłych klientów. Związane z tym zastrzeżenie jest takie, że organizacja badawcza nie powinna lekceważyć czasu i wydatków z tym związanych. Ukończenie projektu zgodnie z harmonogramem i w ramach budżetu znacznie zwiększy reputację organizacji badawczej na rynku.

Marketing dla organizacji technologicznych

W tej sekcji marketing dla organizacji opartych na nauce wpleciono w klasyczny paradygmat marketingowy. Choć powierzchowny, opis ten daje badaczom naukowym i menedżerom „poczucie” procesu marketingowego i wzajemnych relacji pomiędzy elementami marketingu. Co ważniejsze, po każdym opisie pojawia się szereg pytań, które stawiają przed naukowcami i menedżerami instytucji naukowych wyzwania w zakresie oceny marketingu ich organizacji.

Marketing produktów i usług

Marketing jest ważny zarówno dla przedsiębiorstw opartych na produktach, jak i usługach, a jego definicja jest wystarczająco szeroka, aby objąć obie te dziedziny. Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu (AMA) definiuje marketing jako „działalność, zbiór instytucji i procesów tworzenia, komunikowania, dostarczania i wymiany ofert, które mają wartość dla klientów, partnerów i całego społeczeństwa (AMA, 2013)”.

Proces marketingowy jest bardzo podobny zarówno w przypadku marketingu produktów, jak i marketingu usług. Marketing usług różni się od marketingu produktów nieczytelnością, nieodłącznością, nietrwałością i zmiennością. W usługach zazwyczaj brakuje fizycznej formy, jaką mają produkty. Przeniesienie usług jest trudne ze względu na brak formy fizycznej. Produkcja i konsumpcja usług są ze sobą powiązane i nie można ich rozdzielić jak w przypadku produktów. Usługi są łatwo psujące się i nie mogą być przechowywane tak jak produkty.

Usługi wiążą się z ludzką zmiennością, co utrudnia ocenę i pomiar jakości.

Organizacja oparta na technologii może oferować produkty materialne, takie jak komputery lub usługi niematerialne, takie jak opieka szpitalna. Większość organizacji badawczych, takich jak uniwersytety i instytuty badawcze, koncentruje się na oferowaniu usług w zakresie tworzenia wiedzy, która jest w zasadzie niematerialna. Niektóre organizacje badawcze próbują mierzyć tworzenie wiedzy, licząc liczbę prac opublikowanych w czasopismach naukowych i technicznych. Przedsiębiorstwa są bardziej skłonne oferować produkty takie jak komputery, które rozpowszechniają technologie w społeczeństwie i mogą wykorzystywać patenty przyznane jako środek zastępczy dla skuteczności. Zarówno publikacje w czasopismach, jak i przyznane patenty mają poważne problemy, gdy są wykorzystywane jako środek pomiaru. Należy jednak zdecydowanie powtórzyć, że proces marketingowy dla podobnych produktów i usług.

Proces wprowadzania do obrotu

Proces marketingowy zilustrowany na rysunku 2 można podzielić na dwie istotne sekcje. Sekcja 1 koncentruje się na czterech strategicznych elementach marketingu, takich jak potrzeby klientów, segmentacja rynku, wybór rynku (-ów) docelowego (-ych) oraz pozycjonowanie produktu/usługi w stosunku do konkurencji. Marketing strategiczny skupia się na filozoficznych kwestiach tego, czym jest biznes w organizacji i na jakim rynku (rynkach) organizacje decydują się służyć.

Sekcja 2 skupia się na pięciu taktycznych elementach marketingu, takich jak rzeczywisty oferowany produkt/usługa, cena i wartość w stosunku do status quo i konkurencji, podejścia promocyjne, zarządzanie łańcuchem dostaw w celu przeniesienia produktu/usługi od producenta do klienta oraz personel marketingowy i handlowy.

Każdy ze strategicznych i taktycznych kroków wymaga specjalistycznej wiedzy i umiejętności do wdrożenia. Jeśli marketing strategiczny ukierunkowany jest na cel jest bardziej prawdopodobne, że organizacja będzie skuteczna na poziomie taktycznym. Skuteczny marketing wymaga całkowitej integracji dziewięciu kroków w spójny program z pętlami sprzężenia zwrotnego pomiędzy poszczególnymi etapami.

Jest to złożone zadanie z zakresu zarządzania, wymagające wiedzy, umiejętności i doświadczenia.

Marketing strategiczny

Potrzeby klienta

Marketing strategiczny zaczyna się od zrozumienia potrzeb klienta.

Wielu potencjalnych klientów stale poszukuje technologii, które poprawiłyby ich życie i działalność. „Lepsza, szybsza i tańsza” może być mantrą klienta.

Eric von Hippel, profesor MIT, zwrócił uwagę w swoich wczesnych badaniach nad karierą naukową, że dla 111 firm produkujących instrumenty naukowe 80% znaczących innowacji zostało wynalezionych i prototypowanych przez użytkowników (klientów). Von Hippel (1976) zauważył, że „około trzy na cztery udane komercyjnie innowacje przemysłowe są inicjowane w odpowiedzi na postrzeganie przez użytkowników potrzeby innowacji, a nie na podstawie możliwości technologicznych ich osiągnięcia”, a „dokładne zrozumienie potrzeb użytkowników jest czynnikiem, który najsilniej rozróżnia udane komercyjnie dobre projekty innowacji przemysłowych od tych, które zawodzą”. Niezaspokojona potrzeba to inicjatywa klienta, aby zainicjować lepsze rozwiązanie technologiczne.

Pytania:

W jaki sposób Twoja organizacja technologiczna współdziała z obecnymi i potencjalnymi klientami?

Jak dobrze Twoja organizacja rozumie potrzeby Twoich klientów?

Skąd Twoja organizacja wie o potrzebach swoich klientów?

Co Twoja organizacja wie o potrzebach klientów spoza Twojej organizacji?

Segmentacja rynku

Praktycznie wszystkie rynki można podzielić na podrynki — klastry klientów o wspólnych cechach. Proces ten nazywany jest segmentacją rynku. Na przykład rynek samochodowy można podzielić na dużą liczbę segmentów o wspólnych cechach, które różnią się od innych segmentów — Rolls Royce i Mercedes zajmują segment „status”, Volvo segment „bezpieczeństwo”, Jaguar i Porsche zajmują segment „sportowej prędkości”, itd.

Sortowanie całego rynku na wiele podrynków, które mają wspólne cechy, jest kolejnym ważnym krokiem po zidentyfikowaniu potrzeb rynku. Istnieje duża liczba schematów segmentacji rynku, począwszy od technologii, poprzez ekonomię, geografię, aż po profile psychologiczne.

Bardzo niewiele organizacji technologicznych korzysta z nieograniczonych zasobów, więc jedną z najważniejszych decyzji wstępnych jest to, do którego segmentu rynku powinna być skierowana organizacja.

Zazwyczaj organizacja naukowa lub technologiczna zaatakuje ten segment klientów, który najbardziej ekonomicznie skorzysta z wiedzy lub produktu swojej organizacji.

Pytania:

Jakie są optymalne schematy segmentów rynku dla produktów Twojej organizacji?

Jaka jest wartość ekonomiczna produktu lub usługi Twojej organizacji w każdym segmencie?

Zamów trzy najlepsze segmenty rynku w oparciu o kryteria sukcesu Twojej organizacji?

Pozycjonowanie rynku

Kluczowym segmentem rynku docelowego są potencjalni klienci, którzy w największym stopniu korzystają z technologii oferowanych przez organizację. Kluczowe pytanie brzmi: „W jaki sposób organizacja technologiczna zajmie w głowie klienta pozycję w stosunku do konkurencyjnych alternatyw? W przypadku oprogramowania, pozycją może być »robi wszystko, ale jest bardzo drogie« lub »robi większość rzeczy potrzebnych, ale za rozsądną cenę«. Oznacza to, że organizacja oparta na technologii musi zrozumieć, w jaki sposób potencjalny klient odpowiada na jego dzisiejsze potrzeby — status quo — i gdzie w głowie klienta konkurenci znajdują się w docelowym segmencie rynku.

Pozycjonowanie powinno być dobrze przemyślaną decyzją marketingową, na którą organizacja może wpływać i której może bronić; w przeciwnym razie pozycja organizacji po prostu pojawi się na rynku. Ważne jest, aby uznać, że wszystkie organizacje mają pozycję w umyśle klienta w stosunku do konkurencji i zrozumieć, jaka jest pozycja.

Pytania:

W jaki sposób konkurenci są pozycjonowani w umysłach potencjalnych konkurentów w stosunku do status quo i siebie nawzajem?

Skąd wiesz, gdzie znajdują się potencjalni konkurenci?

Czy na rynku docelowym są jakieś „otwarte” pozycje, które Twoja organizacja może zająć i bronić?

Jakie działania należy podjąć, aby stworzyć i bronić pozycji swojej organizacji?

Marketing taktyczny

Produkt/Usługa

Wiele organizacji badawczych i naukowych nie wie tak do końca, czym dokładnie jest ich produkt lub usługa w oczach potencjalnych klientów. Na przykład, czy usługa szkolnictwa wyższego lub badań naukowych jest usługą szkolnictwa wyższego? Z perspektywy studenta jest to edukacja. Z perspektywy organizacji finansującej badania naukowe jest to nowa wiedza. Jakie są proporcje każdego z nich?

Kolejną często zaskakującą kwestią dla organizacji badawczych i naukowych jest chęć dokładnego zdefiniowania, czym dokładnie jest oferowany produkt lub usługa. Jaka jest podstawowa korzyść z samego produktu lub usługi i jaki jest „produkt rozszerzony”, który może obejmować instalację, jeśli to konieczne, gwarancję i serwis po zakupie?

Podstawowa korzyść najprawdopodobniej poprawi ekonomikę klienta, czyniąc go bardziej efektywnym lub wydajnym. Należy podkreślić, że potencjalni klienci nie dbają o Twój produkt/usługę per se! Klientom zależy tylko na korzyściach, jakie przynosi im Twój produkt — „co jest w nim dla mnie” — (jest to) Twoje narzędzie do rozwiązywania problemów klienta.

Organizacje technologiczne często nie rozumieją i nie doceniają ekonomii potencjalnego klienta, ponieważ koncentrują się wewnętrznie na swojej technologii. Znając ekonomię potencjalnych klientów, organizacja technologiczna może pomóc klientowi zoptymalizować decyzje dotyczące alokacji zasobów przy jednoczesnej maksymalizacji przychodów.

Na przykład, wiele produktów technologicznych jest dostosowanych do konkretnej sytuacji klienta, co czyni je drogimi. Jeśli wiesz, że zarząd potencjalnego klienta zatwierdza wszystkie główne wydatki z dwuletnim lub krótszym zwrotem, możesz wycenić swoją technologię na 1,9 roku, aby zapewnić sobie realizację zamówienia.

Pytania:

Czy Twoja organizacja może dokładnie określić, czym jest Twój podstawowy i rozszerzony produkt?

Czy Twoja organizacja rozumie korzyści ekonomiczne i niegospodarcze dla klientów Twojego produktu/usługi?

Skąd wiesz, że rozumienie przez Twoją organizację potrzeb klientów w zakresie produktów jest uzasadnione? Co założyliście? Co zweryfikowałeś?

Cena

Cena jest monetarną wartością giełdową produktu lub usługi. Cena jest tym, co potencjalny klient jest gotów zapłacić za nabycie produktu, aby jego operacje były „lepsze, szybsze lub tańsze”. Wysoka cena zazwyczaj sygnalizuje potencjalnym klientom, że produkt lub usługa jest wysokiej jakości i wysokiej wydajności. Średnia cena oznacza średnią jakość i średnią wydajność. Wartość jest wartością ekonomiczną produktu/usługi dla klienta relatywną do konkurencyjnych alternatyw klienta.

Wartość jest zazwyczaj określana na podstawie zwrotu — jak długo potrwa zwrot pierwotnej inwestycji w czasie — lub zwrotu z inwestycji (ROI = Return on Investment) — ile dodatkowych pieniędzy może zostać wygenerowanych powyżej kosztu inwestycji. Zwrot z inwestycji jest często wykorzystywany w przypadku projektów stosunkowo krótkoterminowych — trwających krócej niż dwa lata. Zwrot z inwestycji jest często wykorzystywany w celu określenia optymalnej szansy wśród portfela możliwości.

Kosztem jest to, ile kosztuje produkcja i dostarczenie klientowi produktu/usługi Twojej organizacji. Cena musi być wyższa niż koszty generowania zysku. Zysk to po prostu „koszt prowadzenia działalności w przyszłości”. Bez zysku lub nadwyżki organizacja po prostu przestanie istnieć.

W przypadku wielu produktów i usług opartych na technologii koszt wytworzenia i dostarczenia wstępnej oferty produktowej jest wyższy od kosztów rzeczywistych. Ponieważ organizacja produkuje i dostarcza więcej produktów/usług, staje się znacznie bardziej efektywna — zwłaszcza we wczesnych etapach cyklu życia produktu/usługi — koszty te znacznie spadają. Wiele produktów/usług opartych na technologii obniża koszty produkcji i dostaw o 20% do 30%, ponieważ skumulowana produkcja podwaja się. Zjawisko to jest często określane jako krzywa doświadczeń i jest związane z Boston Consulting Group (Henderson, 1973 & Ghemawat 1985). Krzywa doświadczeń częściowo tłumaczy się tym, że z czasem produkty z nowych technologii stają się znacznie tańsze.

Pytania:

Jaka jest cena produktu/usługi Twojej organizacji?

Jak ona została określona?

Ile sprzedadzą Państwo urządzeń po aktualnej cenie?

Ile jednostek sprzedasz, jeśli Twoja organizacja podniesie / obniży cenę o 10%, 15% lub 20%?

Jakie są koszty produkcji i dostarczania produktów/usług Twojej organizacji przy różnych wielkościach sprzedaży?

Promocja

Promocja ma kluczowe znaczenie dla sukcesu marketingowego organizacji badawczych i naukowych. Potencjalny klient nie może kupić produktu lub usługi, o których nie wie. Aby efektywnie przydzielać zasoby marketingowe, organizacja badawcza i naukowa powinna badać procesy podejmowania decyzji zakupowych docelowych klientów organizacji. W jaki sposób organizacja badawcza i naukowa, nie znając procesu podejmowania decyzji zakupowych, może dostarczyć niezbędnych informacji do pomyślnego zakończenia procesu zakupu?

Praktycznie wszystkie komunikaty promocyjne poprzez reklamę, public relations, Internet, sprzedaż osobistą, targi, itp. powinny podkreślać korzyści i związaną z nimi wartość produktu lub usługi organizacji dla klienta. Uczelnie i organizacje badawcze promują swoje kompetencje i usługi w czasopismach akademickich oraz poprzez wysyłanie naukowców na konferencje akademickie i poprzez kontakty osobiste.

Produkty lub usługi oparte na wiedzy naukowej mogą być przekazywane w celu zaspokojenia potrzeb klienta zarówno za pośrednictwem mediów tradycyjnych, jak i społecznościowych.

Niezależnie od tego, jakie media są wykorzystywane, wszystkie komunikaty marketingowe są zgodne z zasadami komunikacji AIDAS — uwaga, zainteresowanie, pragnienie, działanie i satysfakcja — aby poprowadzić potencjalnego klienta przez proces zakupu.

Pytania:

Jaka jest strategia promocyjna Twojej organizacji?

Czy Twoja organizacja ma jasno określone i wymierne cele komunikacyjne?

Czy strategia promocyjna Twojej organizacji wspiera jej strategię biznesową i pozycjonowanie?

W jaki sposób Twoja organizacja mierzy skuteczność swojej strategii promocyjnej na swoich i nie swoich klientach?

Czy przeszkolony i wykwalifikowany specjalista ds. marketingu prowadzi taktyczne działania marketingowe Twojej organizacji?

Dystrybucja fizyczna

Kiedy klient zdecyduje się na zakup usług lub produktów Twojej organizacji, w jaki sposób organizacja przenosi „produkt” z miejsca jego produkcji do miejsca konsumpcji? Nazywa się to dystrybucją fizyczną.

W usługach fizycznych łańcuch dystrybucji jest zazwyczaj krótki, jak np. konsultacja pacjenta ze specjalistą medycznym. Usługa jest konsumowana w miarę jej powstawania. Produkty naukowe zmierzają w kierunku dłuższego łańcucha fizycznego, który często ma zasięg globalny.

Sztuka zarządzania optymalizacją fizycznego łańcucha dystrybucji jest często określana mianem zarządzania łańcuchem dostaw. Niektóre organizacje oferują zarówno usługi, jak i produkty jednocześnie, takie jak Amazon, który oferuje ułatwienia technologiczne (np. usługi cloud computing, Amazon Web Services (AWS) oraz produkty fizyczne (np. przedmioty zakupione za pośrednictwem ich strony internetowej).

Istotnymi zagadnieniami dla organizacji badawczych i naukowych są: 1. Usługa lub produkt ze względu na swój techniczny i złożony charakter może wymagać znacznych zasobów szkoleniowych i edukacyjnych w fazie rozruchu i

2. Produkt może wymagać częstej obsługi posprzedażowej w celu optymalizacji wykorzystania przez klienta.

Pytania:

W jaki sposób Twoja organizacja dostarczy klientowi swoje usługi lub produkt?

Czy Twoja organizacja aktywnie zarządza kanałami dystrybucji?

Co robi Twoja organizacja, aby zapewnić satysfakcję klienta w początkowej fazie akwizycji?

W jaki sposób Twoja organizacja radzi sobie z obsługą posprzedażową i innymi powiązanymi kwestiami?

Personel

Nic się nie dzieje, dopóki nie nastąpi sprzedaż. Najbardziej krytyczną decyzją dla marketingu organizacji badawczych i naukowych są osoby przypisane do marketingu i sprzedaży. Istnieją dwie typowe pułapki w wyborze tych osób. Pierwszą z nich jest to, że organizacje często nie doceniają istotnego znaczenia marketingu i roli sprzedaży; nie przeznaczają na to budżetu, nie zasilają go, w wyniku czego siedzą na innowacyjnej technologii, a nie zamykają sprzedaży. Drugą poważną pułapką jest to, że organizacja nie docenia roli marketingu, ale przypisuje swoją najbardziej kompetentną osobę techniczną do zadania marketingowego. Logika organizacji jest często taka, że najbardziej kompetentna osoba techniczna może odpowiedzieć na pytania potencjalnego klienta.

Rzeczywistość marketingowa jest taka, że większość potencjalnych klientów niezbyt dba o „dogłębną analizę” dotyczącą szczegółów technicznych serwisu lub produktu. Chcą zrozumieć, jak to działa, ale w ostatecznym rozrachunku zależy im bardziej na pytaniu „co jest w tym dla mnie (what’s in it for me?, WIFM)”. — jakie są korzyści płynące z produktu.

Pytania:

Kto jest odpowiedzialny za strategiczny i taktyczny marketing Twojego produktu?

Jakie są ich umiejętności?

Jak zostanie zdefiniowany ich sukces i w jakim okresie czasu?

Jak będzie sprzedawany Twój produkt i przez kogo?

W jaki sposób zrekompensujesz i nagrodzisz swoich pracowników marketingu i sprzedaży, aby osiągnąć optymalną wydajność?

Podsumowanie i dyskusja

Krótkie studium przypadku programu NASA Apollo mocno podkreśla, że udany marketing dla organizacji badawczych i technologicznych zaczyna się od bardzo jasnego określenia, czym są misje organizacji i kim są ich klienci. Jasność misji pełni zarówno rolę „North Star”, jak i „raison d’etre” („powód bycia”) organizacji, zapewniając zarówno koncentrację, jak i kierunek działania.

Organizacje badawcze i technologiczne są twórcami bogactwa dla społeczeństw, firm i osób prywatnych w XXI wieku. Udana organizacja technologiczna XXI wieku musi zrozumieć jej społeczną rolę i cykl tworzenia bogactwa, tak aby agresywnie napędzała badania i bariery naukowe, odpowiadając jednocześnie na potrzeby klientów.

Ponadto, starsi liderzy organizacji badawczych i technologicznych muszą być świadomi i zarządzać zewnętrznymi konfliktami kulturowymi pomiędzy potencjalnymi klientami i organizacją technologiczną, jak również wewnętrznymi konfliktami kulturowymi pomiędzy menedżerami naukowymi i technologicznymi a menedżerami biznesowymi i gospodarczymi, których perspektywy zmierzają w kierunku wewnętrznych różnic.

Wszystkie organizacje pełnią funkcje marketingowe i sprzedażowe, które mogą być ukryte lub jawne. Udane badania i organizacja technologii mają jasno sprecyzowane funkcje marketingowe i sprzedażowe obsadzone przez specjalistów marketingu i sprzedaży o wysokim poziomie wykształcenia i doświadczenia w swoich dziedzinach. Częstym błędem popełnianym przez organizacje technologiczne jest podnoszenie najlepszych technologów do ról marketingowych/sprzedażowych. To z reguły prowadzi do braku koncentracji na marketingu/sprzedaży i utraty najlepszych technologów w organizacji.

Marketing jest niezbędny dla przetrwania organizacji technologicznej. Marketing strategiczny może być podzielony na segmentację potrzeb rynku, segmentację klientów, targetowanie klientów i pozycjonowanie produktów. Marketing taktyczny (znany również jako Sprzedaż) może być podzielony na produkty, cenę, promocję, dystrybucję fizyczną, a przede wszystkim na personel. Należy podkreślić, że każdy z elementów sprzedaży musi być postrzegany przez klientów docelowych jako ściśle zintegrowana całość. Jeśli jeden element jest „poza linią”, taki jak żądanie wysokiej ceny w stosunku do wartości produktu, żadna transakcja ekonomiczna nie będzie miała miejsca. Jeśli organizacja nie przeznaczy wystarczających zasobów promocyjnych, wówczas nie będzie miała miejsca żadna transakcja ekonomiczna, ponieważ potencjalni klienci nie mogą kupić tego, o czym nie wiedzą, że jest dostępny w celu zaspokojenia ich potrzeb.

W artykule podjęto próbę nakreślenia tego, co naukowiec lub technologia musi wiedzieć o marketingu, nakreślając koncepcyjne ramy skutecznego marketingu i sprzedaży dla organizacji naukowych.

Omówiono wyzwania związane z wdrażaniem działań opartych na zrozumieniu procesów marketingowych i sprzedażowych.

Bibliografia

1. American Marketing Association (2018). https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/ Definition-of-Marketing.aspx
2. Data Market (Grudzień 5, 2018). DataMarket: https://datamarket.com/ data/set/1xdu/gdp-per-capita-constant-us-millions#!ds=1xdu!208h=1g&display=line
3. Drucker, P. (2008). The Five Most Important Questions You Will Ever Ask about Your Organization. San Francisco, California: Jossey-Bass
4. Drucker, P. (1973 & 1985). Management: Revised Edition. New York: HarperCollins.
5. Dubinskas, F. (1988). Janus Organizations: Scientists & Managers. Making Time: Ethno graphics of High Technology Organizations.
6. Folger, J. (Sierpień 29, 2012). The ROI of Space Exploration. Investopedia, https://www.investopedia.com/financial-edge/0812/the-roi-of-space-exploration.aspx
7. Fowler, W. (Lipiec 21, 2014). Anniversary Shows US that NASA and Space Exploration are Worth Their Costs. UT News, https://news.utexas.edu/2014/07/21/anniversaryshows-us-that-nasa-and-space-exploration-are-worth-their-costs
8. Chemawat, P. (Marzec 1985). Building Strategy on the Experience Curve. Harvard Business Review, https://hbr.org/1985/03/building-strategy-on-the-experience-curve
9. Henderson, B. (1973). The Experience Curve Reviewed. Perspectives. Boston: Boston Consulting Group, https://www.bcg.com/documents/file13904.pdf
10. Kroll, L.& Dolan, K. (Marzec 6, 2018). Meet the Members of the Three-Comma Club The 2018 List. Forbes Magazine.
11. Levitt, T. (July August 1960). Marketing Myopia. Harvard Business Review, 38, 45–56.
12. Lovelock, C. & Wirtz, J. (2011). Services Marketing: People, Technology, Strategy, 7th ed. Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall.
13. Romer, P. (Październik 1990). Endogenous Technological Change. Journal of Political Economy 98, no. 5, S71–S102.
14. Solow, R. (Sierpień 1957). Technical Change and the Aggregate Production Function. The Review of Economics and Statistics, MIT Press, Vol. 39, No. 3, pp. 312–320.
15. Stevens, G. & Burley, J. (1997). 3,000 raw ideas = 1 commercial success! ResearchTechnology Management, 40:3, 16–27, DOI: 10.1080/08956308.1997.11671126
16. Stirone, S. (Listopad 4, 2015). The Real Cost of NASA Missions. Popular Science, https://www.popsci.com/real-cost-nasa-missions
17. Von Hippel, E. (Lipiec 1976). The Dominant Role of Users in the Scientific Instrument Innovation Process. Research Policy 5, no. 3, 212–239, doi:10.1016/00487333(76)90028.7.
18. Wang, J. (Październik 8, 2018). Scholar becomes 91st person associated with UChicago to receive Nobel Prize. UChicago News: https://news.uchicago.edu/story/economistpaul-romer-sb77-phd83-wins-share-nobel-prize
19. Wartzman, R. & Crosby, L. (Grudzień 3, 2018). Under the Hood of the Management Top 250. Wall Street Journal, p. R2 & R4-R6.
20. Zehner, W., Williams, C. & Pletcher, G. (Sierpień, 2016). Technology Creates 21st Century Wealth — Processes, Problems, and Prognosis. Marketing of Scientific and Research Organizations Journal, vol. 20, 2, 17–38, https://doi.org/10.14611/ minib.20.03.2016.08
21. Zehner, B. & Pletcher, G. (Październik 2017). Successful Technology Commercialization — Yes or No — Improving the Odds. The Quick Look Methodology and Process. Marketing of Scientific and Research Organization, vol. 25, 81–101, https: doi.org/10.14611/minib.25.09.2017.13