Coraz częściej można spotkać stwierdzenie, że najważniejszym zasobem w XXI wieku są dane, które warunkują rozwój sztucznej inteligencji i napędzają czwartą rewolucję przemysłową. Wciąż jednak potrzebny jest człowiek, który potrafi z tych danych zrobić użytek. Dlatego nie będzie nadużyciem stwierdzenie, że nadal to ludzie są najcenniejszym zasobem organizacji, a w instytucjach naukowych tym zasobem są naukowcy.

To stwierdzenie dodatkowo zyskuje na znaczeniu w obliczu obecnej sytuacji na polskim rynku pracy, na którą przemożny wpływ wywierają postępujące zmiany demograficzne. Z jednej strony są one związane ze starzeniem się społeczeństwa, a z drugiej z wchodzeniem na rynek nowych pokoleń, które charakteryzują się innym podejściem do pracy i odmiennymi oczekiwania wobec pracodawców niż wcześniejsze generacje. Na te trendy dodatkowo nakłada się wzrost mobilności zarobkowej osób w wieku produkcyjnym, która obejmuje również emigrację zagraniczną. Wymienione zmiany znajdują odbicie w sektorze nauki w postaci starzenia się kadry naukowej i odpływu badaczy do pracy za granicą lub poza sferą nauki. W efekcie poszczególne organizacje, jak również cała gospodarka muszą zmagać się z coraz mniejszą dostępnością pracowników, w tym osób, które mają potencjał, aby wykonywać pracę naukową. Dodatkowo zaś stają przed koniecznością stworzenia miejsc pracy odpowiadających oczekiwaniom zespołów pracowników, które charakteryzują się wielopokoleniowością i coraz większą różnorodnością.

Odpowiedzią na te wyzwania jest zarządzanie talentami, które można zdefiniować jako zestaw zrównoważonych strategii organizacyjnych wykorzystujących kapitał ludzki do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej organizacji (Claus, 2013). W jego ramach stosowane są koncepcje i narzędzia z różnych dyscyplin, a w szczególności z zarządzania kapitałem ludzkim (w zakresie rekrutacji, wdrażania, szkolenia, motywowania i oceniania pracowników) oraz marketingu i public relations (w zakresie budowania wizerunku pracodawcy, segmentacji pracowników i komunikacji wewnętrznej).

Sprawne zarządzanie talentami jest niezwykle istotne z perspektywy pracowników, dla których praca stanowi ważną sferę życia, ponieważ zapewnia dochód, wyznacza pozycję społeczną i może stanowić źródło satysfakcji. Podejmowanie przez pracodawcę w ramach zarządzania talentami działań zmierzających do odkrycia potrzeb pracowników daje szansę na przeprojektowanie ich doświadczenia zgodnie ze zgłoszonymi oczekiwaniami i tym samym zwiększenie zadowolenia z pracy. To ostatnie z kolei, jak pokazują badania, jest pozytywnie związane z produktywnością pracowników, ich motywacją, zaangażowaniem i chęcią pozostania u obecnego pracodawcy (Alniaçik i in., 2012; Aslan i in., 2014; Judge i in., 2001; Machado i in., 2011; Ng, Soresen i Yim, 2009; Rutherford i in., 2009; Yin-Fah i in., 2010).

Zrozumienie podejścia do pracy naukowców jest szczególnie ważne, gdyż od motywacji tej grupy zależy realizacja misji społecznej instytucji naukowych, która polega na dostarczaniu wiedzy i kształceniu studentów. Rosnąca globalna konkurencja w obszarze nauki i technologii nasila presję na przyciąganie i zatrzymywanie najlepszych pracowników naukowych. Przeciwdziałanie odczuwaniu przez naukowców niezadowolenia z pracy i zapobieganie odpływowi talentów może pośrednio oddziaływać na wzrost doskonałości nauki i szkolnictwa wyższego w Polsce. Tym samym opuszczanie sektora nauki przez utalentowane jednostki należy rozpatrywać w kategorii porażki nie tylko tych osób, ale także zatrudniających je instytucji i w końcu całego społeczeństwa (Sabharwal, 2011).

Celem artykułu jest diagnoza poziomu zadowolenia z różnych aspektów pracy i przywiązania do miejsca zatrudnienia w grupach naukowców o odmiennych profilach oczekiwań wobec pracy. Umożliwi to wskazanie instytucjom naukowym tych aspektów pracy, o które powinny dbać, aby zapewnić naukowcom wysoki poziom satysfakcji z miejsca zatrudnienia. Aby zrealizować postawiony cel, autorki przeprowadziły analizy na materiale empirycznym pozyskanym z badania sondażowego zrealizowanego na reprezentatywnej próbie aktywnych zawodowo pracowników polskich instytucji naukowych.

Choć zadowolenie z pracy jest przedmiotem badań naukowców różnych dyscyplin od ponad połowy wieku, to stosunkowo mało studiów dotyczy pracowników z Europy Środkowo-Wschodniej. Tymczasem podejście do pracy w tej części Europy może różnić się od spotykanego w kulturach zachodnich, których dotyczy większość badań, chociażby w związku z uwarunkowaniami historycznymi, a zwłaszcza z doświadczeniem komunizmu. Ponadto większość prac naukowych skupia się na badaniu satysfakcji w przedsiębiorstwach, podczas gdy niezwykle rzadko podnoszona jest problematyka zadowolenia pracowników sektora nauki i szkolnictwa wyższego. Błędne może okazać się bezpośrednie odnoszenie wyników studiów sektora przedsiębiorstw do pracy naukowej, która ma specyficzne uwarunkowania, takie jak konieczność sprostania wymogom kolejnych awansów naukowych czy (w większości przypadków) pogodzenia obciążenia związanego z prowadzeniem zajęć dydaktycznych z realizacją badań naukowych. Jeszcze mniej dostępne są opracowania dotyczące zadowolenia naukowców z Europy Środkowo-Wschodniej, jego poziomu, źródeł i konsekwencji. Przeprowadzone przez autorki badanie naukowców zatrudnionych w polskich instytucjach naukowych jest próbą zapełnienia wspomnianej luki. Jednocześnie ma dostarczyć zarówno instytucjom naukowym, jak i ustawodawcy wiedzy, która pozwoli podjąć działania zmierzające do wzmocnienia polskiego systemu nauki poprzez poprawę zaniedbanych aspektów pracy, obniżających zadowolenie i utrzymanie na wysokim poziomie tych, które są odbierane pozytywnie.

Strukturę artykułu podporządkowano celom badania. W pierwszej kolejności zostały przedstawione aspekty definicyjne pojęcia zadowolenia z pracy oraz jego predyktory. Szczególną uwagę poświęcono charakterystyce determinant satysfakcji z pracy w sektorze nauki i szkolnictwa wyższego. Prezentację rezultatów analiz statystycznych poprzedza opis metody badania i składu próby badawczej. W ostatnim rozdziale artykułu otrzymane wyniki poddano dyskusji, na podstawie której sformułowano ostateczne wnioski płynące z przeprowadzonego badania.

Satysfakcja z pracy i jej determinanty

W literaturze satysfakcja z pracy jest definiowana na wiele sposobów, jednak najczęściej przywoływana jest definicja sformułowana przez Edwina A. Locke’a (1976), który rozumiał pod tym pojęciem przyjemny i pozytywny stan emocjonalny wynikający z oceny własnych doświadczeń zawodowych. Tym samym, indywidualne zadowolenie z pracy nie zależy wyłącznie od jej obiektywnych warunków. Dwóch pracowników wykonujących pracę o jednakowej charakterystyce może wykazywać zupełnie inne poziomy zadowolenia z powodu różnych aspiracji (Stutzer, 2004). Indywidualne zadowolenie zależy zatem od wielkości luki między wspomnianymi aspiracjami a osiągnięciami pracowników (Fernandez-Macias i Munoz de Bustillo Llorente, 2005). Aspiracje dotyczące pożądanych warunków pracy kształtują się w wyniku porównań z otoczeniem społecznym i oczekiwaniami dotyczącymi przyszłości, a także pod wpływem doświadczeń z przeszłości. W efekcie dokonywanych porównań pracownicy określają dolne granice swoich aspiracji (minimalne dopuszczalne warunki pracy, które są w stanie zaakceptować), jak i górne granice aspiracji (najlepsze warunki pracy, jakie mogą uzyskać na rynku pracy). Co istotne, rozbieżność między warunkami pracy a górnymi granicami aspiracji silniej oddziałuje na spadek zadowolenia z pracy niż luka między dolnymi granicami aspiracji a rzeczywistością na wzrost satysfakcji z pracy (Poggi, 2010).

Badacze rozpatrują zadowolenie z pracy całościowo (ogólne zadowolenie) lub w odniesieniu do poszczególnych aspektów pracy (Knoop, 1995; Skalli, Theodossiou i Vasileiou, 2008; Tett i Meyer, 1993). Każdy konkretny aspekt pracy może przy tym w różny sposób przyczyniać się do ogólnego zadowolenia z pracy. To ostatnie, według Susan Ambrose, Terese Huston i Marie Norman (2005), jest jednak słabym predyktorem decyzji naukowców o pozostaniu w instytucji naukowej lub opuszczeniu jej.

Do pełnego zrozumienia satysfakcji z pracy niezbędna jest identyfikacja czynników podnoszących lub obniżających zadowolenie. Linda Hagedorn (2000) podzieliła determinanty zadowolenia z pracy naukowców na dwie kategorie: mediatory (mediators) i wyzwalacze (triggers). Do pierwszej z grup zaliczyła: czynniki demograficzne (demographics), czynniki motywujące i higieniczne (motivatiors and hygiene) oraz warunki środowiskowe (environmental conditions). Pod pojęciem wyzwalaczy rozumiała zaś ważne wydarzenia życiowe (np. małżeństwo, narodziny dziecka, rozwód, choroba, zmiana stanowiska, przejście do nowej instytucji), pod których wpływem może zmieniać się poziom zadowolenia z pracy.

W badaniach satysfakcji naukowców z pracy najczęściej badaną cechą wydaje się płeć (Bender i Heywood, 2006; Bilimoria i in., 2006; Callister, 2006; Okpara, Squillace i Erondu, 2005; Saner i Eyüpoglu, 2013). Choć częściej to mężczyźni są bardziej zadowoleni z pracy w porównaniu z kobietami, to zestawienie ze sobą wyników badań nie pozwala na wyciągnięcie jednoznacznych wniosków. Uwidacznia to, jak bardzo złożone mogą być zależności dotyczące badanego konstruktu i w jak dużym stopniu na rezultaty może oddziaływać specyfika badanej grupy, a także jej doświadczeń.

Badania wskazują również, że pozostawanie w związku małżeńskim korzystnie oddziałuje na poziom satysfakcji z pracy (Saner i Eyüpoglu, 2013; Sharma i Jyoti, 2009). Ponadto bardziej zadowoleni z pracy są naukowcy ze starszych grup wiekowych (Saner i Eyüpoglu, 2012). Pozytywny wpływ wieku i małżeństwa (które zwykle zawierane jest w dojrzalszym wieku) można wyjaśnić zajmowaniem przez pracownika naukowego wyższego stanowiska, które postrzegane jest jako ważna determinanta satysfakcji z pracy w sektorze nauki i szkolnictwa wyższego. Na stopniowy wzrost zadowolenia pracowników wraz z rozwojem kariery naukowej wskazują badania Wayne’a E. Holdena i Maureen M. Black (1996) oraz Titusa Oshagbemiego (2003). Nie do końca spójne z tymi wynikami pozostają jednak rezultaty Șerife Zihni Eyüpoglu i Tulen Saner (2009), według których najmniej zadowoleni, w porównaniu z osobami na pozostałych szczeblach kariery naukowej, są profesorowie nadzwyczajni (associate professors).

Badacze są natomiast zgodni co do istotnego znaczenia środowiska pracy dla satysfakcji pracowników (Mumford i Sechel, 2019; Raziq i Maulabakhsh, 2015). Pracownicy potrzebują warunków, które pozwolą im pracować bez zakłóceń. Brak udogodnień, wyposażenia i sprzętu do efektywnej pracy może powodować stres i niezadowolenie, które będzie skutkować obniżeniem produktywności i chęcią przejścia do innej organizacji, oferującej lepsze warunki (Munir i Rahman, 2016).

Ważnym źródłem satysfakcji, w szczególności dla osób rozpoczynających pracę w organizacji, pozostają relacje między współpracownikami (Aydin, Uysal i Sarier, 2012; Izvercian, Potra i Ivascu, 2016; Özpehlivan i Acar, 2015; Sageer, Rafat i Agarwal, 2012). Relacje te decydują o poziomie zaspokojenia potrzeby przynależności pracownika, której wyrazem jest chęć bycia powiązanym z grupą, komunikowania się, współpracy i dzielenia wiedzą. Jeśli zespół składa się z członków o podobnych postawach i wartościach, którzy wykraczają poza przypisane im obowiązki i udzielają sobie wzajemnie wsparcia, to może on stanowić źródło zadowolenia z pracy. Z kolei zarówno konflikty, jak i obojętność w relacjach będą skutkowały obniżeniem poziomu satysfakcji pracownika.

Inne badania wykazały pozytywny związek między zadowoleniem z pracy a jakością relacji z przełożonym (Baranik, Roling i Eby, 2010; Castillo i Cano, 2004; Edgar i Geare, 2005; Fila i in., 2014; Knoll i Gill, 2011; Özpehlivan i Acar, 2015; Raziq i Maulabakhsh, 2015; Stringer, 2006). Takie cechy przełożonego jak: dostępność, zdolność do łączenia pracowników, stymulowanie kreatywnego myślenia oraz otwartość i umiejętność komunikowania się zapewniają wysoki poziom zadowolenia z pracy. Natomiast niezaspokojenie potrzeby szacunku i uznania ze strony przełożonego skutkuje odejściem pracowników do innych organizacji.

Md. Aminul Islam i in. (2011) stwierdzili w swoim badaniu, że pracownicy odczuwają zadowolenie z pracy nie tylko, gdy są doceniani przez przełożonych, ale również gdy organizacja gwarantuje im możliwości rozwoju. Podobnie w badaniu Moniki Izvercian, Sabiny Potra i Larisy Ivascu (2016) idealna praca była kojarzona z zapewnianiem możliwości uczestnictwa w szkoleniach, nabywania nowych umiejętności i zaspokajania potrzeby osiągnięć, a także stawianiem przed pracownikami nowych wyzwań. Z drugiej strony jednak do niezadowolenia może się przyczynić brak możliwości zrównoważenia obowiązków zawodowych ze zobowiązaniami rodzinnymi i życiem osobistym (Haar i in., 2014; Qu i Zhao, 2012).

Niezadowolenie może powodować również brak stabilności zatrudnienia, nawet przy atrakcyjnym wynagrodzeniu i możliwościach awansu (Izvercian, Potra i Ivascu, 2016). Choć niektóre badania pokazują, że wyższe zarobki i świadczenia pozafinansowe przyciągają pracowników, zatrzymują ich w pracy i minimalizują niezadowolenie (Özpehlivan i Acar, 2015; Phelps i Zoega, 2013), to ustalenia z metaanalizy przeprowadzonej przez Timothy’ego A. Judge’a i in. (2010) sugerują jedynie niewielki pozytywny związek między poziomem wynagrodzeń a satysfakcją z pracy.

Wgląd w złożoność omawianych zależności w sektorze nauki i szkolnictwa wyższego dostarcza badanie Jürgena Jangera i Klausa Nowotnego (2016). Wynika z niego, że naukowcy są skłonni rezygnować z wyższego wynagrodzenia w zamian za bardziej sprzyjające środowisko badawcze, które umożliwia większą produktywność lub dostarcza korzyści niematerialnych. Szczególnie dla początkujących pracowników naukowych atrakcyjne są instytucje, które oferują im niezależność i pozwalają przeznaczać większość czasu na własne badania, co w dłuższej perspektywie, dzięki osiągnięciom naukowym, może zaowocować otrzymaniem samodzielnego stanowiska.

W kontekście zatrzymania pracowników w organizacji z pojęciem satysfakcji wiąże się termin zaangażowania organizacyjnego (organizational commitment), definiowanego jako stosunek jednostki do organizacji, na który składają się trzy elementy: wiara i akceptacja celów i wartości organizacji, gotowość do podjęcia wysiłku na jej rzecz oraz bardzo silne pragnienie pozostania jej członkiem (Porter i in., 1974). Postawę tę można nazwać zaangażowaniem afektywnym (affective commitment), którego wyznacznikiem jest silna identyfikacja z instytucją. Obok niego badacze (Alniaçik i in., 2012; Meyer i Allen, 1991) wyróżniają zaangażowanie normatywne (normative commitment) oraz zobowiązanie do zachowania ciągłości (continuance commitment). To pierwsze odnosi się do poczucia obowiązku pozostania w instytucji i kontynuowania zatrudnienia. Z kolei zobowiązanie do zachowania ciągłości wynika ze świadomości kosztów, które są związane z opuszczeniem organizacji, i które stoją u podstaw decyzji o pozostaniu w niej. W związku z tym, że nie wszystkie odejścia wynikają z niezadowolenia, a z drugiej strony nie wszyscy niezadowoleni decydują się na porzucenie pracodawcy, w badaniach dotyczących satysfakcji warto uwzględniać aspekt przywiązania do miejsca pracy.

Opis próby i metody badawczej

Materiał empiryczny wykorzystany w analizie został zgromadzony w ramach badania kwestionariuszowego przeprowadzonego przez OPI PIB w 2017 roku w formie indywidualnych wywiadów wspomaganych komputerowo (CAPI). Wybór techniki badawczej podyktowany był chęcią zachowania spersonalizowanego podejścia do badanego, które zapewnia wypełnienie całej ankiety przy zachowaniu możliwości komputerowej weryfikacji poprawności wprowadzanych danych. Badanie zostało zrealizowane na reprezentatywnej próbie 840 naukowców zatrudnionych we wszystkich rodzajach instytucji naukowych w Polsce. Pracownicy, którzy wzięli udział w sondażu, znajdowali się na różnych etapach kariery naukowej i reprezentowali wszystkie obszary nauki. Opis próby wykorzystanej w badaniu z uwzględnieniem płci, stopnia lub tytułu naukowego, obszaru nauki oraz rodzaju instytucji naukowej został przedstawiony na rysunku 1.

Wartości na wykresie nie sumują się do 100% ze względu na zaokrąglenia danych do wartości całkowitych.
Źródło: opracowanie własne.

W celu rozpoznania oczekiwań wobec pracy zawodowej w sektorze nauki analizie poddano deklaracje naukowców, określające na ile wybrany aspekt pracy jest dla nich ważny. Odpowiedzi były reprezentowane na pięciostopniowej skali Likerta od 1 — zupełnie nieważne do 5 — bardzo ważne. Braki danych zostały uzupełnione zgodnie z procedurą MICE. Za pomocą metody głównych składowych z rotacją varimax i normalizacją Keisera wyodrębniono trzy czynniki odpowiadające głównym obszarom oczekiwań wobec pracy. Pierwszy z nich odtwarza 22,8% zmienności zbioru wyjściowego, drugi — 21,6%, a trzeci — 15,8%. Łącznie otrzymany model odtwarza 60,2% wariancji początkowej.

Otrzymane rozwiązanie, zawierające macierz ładunków czynnikowych wiążących wskaźniki z głównymi obszarami oczekiwań wobec pracy, zostało przedstawione w tabeli 1. Wysokie wartości parametrów (ładunków czynnikowych) w tabeli świadczą o silnym powiązaniu analizowanej zmiennej z wyodrębnioną składową (obszarem oczekiwań), niskie zaś — o słabej zależności. Przykładowo zmienna opisująca dostępność dodatkowych świadczeń pozafinansowych jest silnie powiązana z pierwszą składową, o czym świadczy wartość ładunku wynosząca 0,757. Analogicznie zmienna opisująca możliwość rozwoju wiedzy lub podnoszenia umiejętności jest silnie powiązana z drugą składową (wartość ładunku na poziomie 0,837), natomiast zmienna opisująca możliwość pracy zdalnej jest silnie powiązana z trzecią
składową (wartość ładunku na poziomie 0,860).

Źródło: opracowanie własne

Na podstawie otrzymanych wyników utworzono trzy zmienne, odpowiadające każdej ze składowych rozwiązania przedstawionego w tabeli 1, i nadano im interpretację odnoszącą się do oczekiwań względem zatrudnienia w sektorze nauki. Pierwszy obszar oczekiwań reprezentuje ekonomiczno-organizacyjne aspekty pracy i jest silnie powiązany z takimi wskaźnikami jak: dostępność dodatkowych świadczeń pozafinansowych, wysokość wynagrodzenia, poczucie stabilności zatrudnienia, organizacja przestrzeni pracy oraz okazywanie uznania przez przełożonych za dobrze wykonaną pracę. Z kolei drugi obszar, reprezentujący rozwojowo-społeczne aspekty pracy, jest silnie powiązany z takimi wskaźnikami jak: możliwość rozwoju wiedzy i podnoszenia umiejętności, możliwość realizacji własnych aspiracji naukowych oraz relacje międzyludzkie. Ostatni, trzeci obszar, reprezentujący elastyczność pracy, jest zaś silnie powiązany ze wskaźnikami opisującymi możliwość pracy zdalnej oraz możliwość wyboru godzin pracy. Wartości każdej z trzech utworzonych zmiennych obliczone dla respondenta reprezentują poziom jego oczekiwań ekonomiczno-organizacyjnych, rozwojowo-społecznych i związanych z elastycznością pracy. Niskie wartości tych zmiennych świadczyć będą o niewielkim znaczeniu danego obszaru dla pracownika sektora nauki, wysokie natomiast – o tym, że dane aspekty związane z zatrudnieniem są dla niego bardzo ważne.

Przeprowadzona procedura pozwoliła na określenie poziomu oczekiwań każdego respondenta w wyodrębnionych trzech obszarach, a zatem na utworzenie dla naukowców uczestniczących w sondażu profili oczekiwań względem pracy, odpowiadających ich preferencjom odnoszącym się do aspektów ekonomiczno-organizacyjnych i rozwojowo-społecznych oraz do elastyczności pracy w sektorze nauki.

W celu wyodrębnienia grup naukowców o zbliżonych profilach oczekiwań względem pracy na zredukowanym zbiorze trzech obszarów istotnych w pracy zawodowej przeprowadzono analizę skupień z grupowaniem Warda. W wyniku tej procedury, odnosząc się do średnich poziomów preferencji względem pracy, respondentów podzielono na trzy grupy: 1) wymagających, 2) aspirujących i 3) niezaangażowanych. Wartości średnie zmiennych opisujących oczekiwania naukowców z tych trzech grup w wyodrębnionych trzech obszarach przestawiono na rysunku 2. Wysokie wartości średnich świadczą o dużych oczekiwaniach danej grupy względem analizowanych aspektów pracy zawodowej, niskie — o niewielkim ich znaczeniu dla tej zbiorowości.

Na podstawie otrzymanych wyników można uznać, że pracownicy wymagający, stanowiący najliczniejszą grupę (N = 479), wyróżniają się wysokimi oczekiwaniami w zakresie wszystkich badanych aspektów pracy: ekonomiczno-organizacyjnych, rozwojowo-społecznych oraz elastyczności pracy. Z kolei naukowcy aspirujący, najmniej licznie reprezentowani w próbie (N = 108), wyżej niż inne grupy cenią sobie przede wszystkim aspekty rozwojowo-społeczne. Ich przeciwieństwem są zaś pracownicy niezaangażowani (N = 253), dla których aspekty rozwojowo-społeczne są najmniej ważne, a pozostałe kwestie umiarkowanie istotne.

Źródło: opracowanie własne.

Podział naukowców na wymagających, aspirujących i niezaangażowanych nie był powiązany z takimi cechami naukowców jak: płeć, stopień lub tytuł naukowy, obszar nauki oraz rodzaj instytucji naukowej zatrudniającej naukowca. Świadczą o tym rozkłady tych cech w badanych grupach oraz niskie wartości współczynnika V-Cramera, przedstawione w tabeli 2.

W celu zbadania poziomu zadowolenia oraz różnic w postrzeganiu środowiska pracy przez wymagających, aspirujących i niezaangażowanych naukowców przeprowadzono analizy deklaracji dotyczących poziomu satysfakcji z analizowanych aspektów ich pracy zawodowej. Podobnie jak w przypadku oczekiwań wobec pracy, odpowiedzi na pytania o satysfakcję z pracy były reprezentowane na pięciostopniowej skali Likerta od 1 — jestem zdecydowanie niezadowolony/a do 5 — jestem zdecydowanie zadowolony/a. Analizie poddano także stwierdzenia dotyczące przywiązania do miejsca zatrudnienia, które także reprezentowane były na pięciostopniowej skali Likerta od 1 — zdecydowanie się nie zgadzam do 5 — zdecydowanie się zgadzam. Dla średnich w podgrupach zastosowano metodę porównań parami testem t dla prób niezależnych 1 , w celu wskazania istotnych różnic pomiędzy profilami pracowników w sposobie oceny ich miejsca pracy.

Źródło: opracowanie własne.

Wyniki

Przeprowadzone analizy statystyczne wskazały na występowanie różnic pomiędzy analizowanymi grupami naukowców pod względem zadowolenia z pracy zawodowej oraz poczucia przywiązania do miejsca zatrudnienia. Średnie z analizowanych odpowiedzi wraz z adnotacją o poziomie istotności statystycznej (przyjęto poziom 0,05) różnic międzygrupowych zostały zawarte na rysunkach 3 i 4.

Źródło: opracowanie własne.

Źródło: opracowanie własne.

Naukowcy zaklasyfikowani do klastra pracowników wymagających są w najmniejszym stopniu zadowoleni z ekonomicznych aspektów pracy: dostępności dodatkowych świadczeń pozafinansowych (średnia odpowiedzi 2,96) oraz wysokości wynagrodzenia (średnia dla grupy 3,11), którym wystawili neutralną ocenę. Pod względem poziomu zadowolenia w tych obszarach istotnie różnią się od pracowników niezaangażowanych (odpowiednio t = 5,70, p = 0,000 oraz t = 3,69, p = 0,000). Badacze o największych oczekiwaniach zawodowych najwyżej oceniają natomiast aspekty społeczno-rozwojowe obecnego miejsca pracy: relacje międzyludzkie (średnia 4,25), możliwość rozwoju wiedzy lub podnoszenia umiejętności (średnia 4,25) oraz możliwość realizacji własnych aspiracji naukowych (średnia 4,20). Pod tym względem istotnie różnią się zarówno od naukowców aspirujących (odpowiednio t = 2,18, p = 0,031; t = 2,79, p = 0,006 oraz t = 3,84, p = 0,000), jak i niezaangażowanych (odpowiednio t = –2,00, p = 0,046; t = –2,14, p = 0,032 oraz t = –2,68, p = 0,007). Naukowców wymagających od pozostałych grup odróżnia też poziom satysfakcji z możliwości pracy zdalnej (t = 5,73, p = 0,000 dla naukowców aspirujących oraz t = –2,11, p = 0,035 dla naukowców niezaangażowanych), zaś od naukowców aspirujących także zadowolenie z możliwości wyboru godzin pracy (t = 2,15, p = 0,033).

Naukowcy zaklasyfikowani jako pracownicy aspirujący, dla których szczególnie ważne są aspekty rozwojowo-społeczne, wykazują niższy od pozostałych grup poziom satysfakcji właśnie w tym obszarze ich pracy zawodowej. Wśród aspektów rozwojowo-społecznych najniżej oceniają możliwość realizacji własnych aspiracji naukowych (średnia 3,80), odróżniając się w tym zakresie od naukowców wymagających (t = 3,84, p = 0,000) i niezaangażowanych (t = 2,01, p = 0,045). Pracownicy aspirujący wykazują także neutralny stosunek do możliwości pracy zdalnej (średnia 3,20) i umiarkowane zadowolenie z możliwości wyboru godzin pracy (średnia 3,89). Oczekiwania formułowane przez nich w zakresie elastyczności zatrudnienia wskazują jednakże, że ten obszar pracy zawodowej nie jest dla nich istotny. W przypadku ekonomicznych aspektów pracy ich neutralny stosunek do wysokości otrzymywanego wynagrodzenia i umiarkowany poziom satysfakcji z organizacji przestrzeni pracy i stabilności zatrudnienia nie odbiega od oceny w tym zakresie pozostałych grup naukowców. Mniej zadowoleni niż pracownicy wymagający i niezaangażowani są za to z okazywania przez przełożonych uznania za dobrze wykonaną pracę (odpowiednio t = 3,96, p = 0,000 oraz t = 3,03, p = 0,003).

Pracownicy zaklasyfikowani do grupy niezaangażowanych deklarują najniższy spośród analizowanych grup ogólny poziom zadowolenia z miejsca pracy (średnia 3,95), a jednocześnie nie mają ugruntowanych oczekiwań wobec zatrudniających ich instytucji. Naukowcy z tej grupy odczuwają relatywnie najwyższy poziom satysfakcji z niefinansowych elementów wynagrodzenia (t = 5,70, p = 0,000 dla pracowników wymagających oraz t = 2,93, p = 0,004 dla pracowników aspirujących), a także wyższy niż naukowcy wymagający poziom satysfakcji z wysokości otrzymywanej pensji (t = 3,69, p = 0,000). Natomiast zadeklarowany poziom satysfakcji w zakresie aspektów rozwojowo-społecznych i elastyczności zatrudnienia nie wskazuje na obszary, które miałyby dla naukowców niezaangażowanych szczególne znaczenie i które wyróżniałyby ich na tle pozostałych grup.

Analiza odpowiedzi respondentów na pytania dotyczące przywiązania do miejsca zatrudnienia wskazuje, że jego ogólny poziom w sektorze nauki jest wysoki: naukowcy w ogólności nie planują zmiany pracy, a także raczej nie obawiają się o jej utratę. Badając jednak sposób odpowiedzi naukowców o różnych profilach oczekiwań wobec pracy, zarysowują się różnice między wyodrębnionymi grupami. Najmniej pewni utrzymania obecnej pracy są pracownicy niezaangażowani. W największym stopniu (średnia 2,43) wśród analizowanych badaczy zgadzają się ze stwierdzeniem, że w najbliższym czasie mogą stracić zatrudnienie w obecnym miejscu pracy (t = 4,31, p = 0,000 w przypadku pracowników wymagających i t = 2,66, p = 0,008 w przypadku badaczy aspirujących). Utrzymanie obecnej pracy wydaje się dla nich także mniej istotne niż dla naukowców wymagających i aspirujących: w mniejszym stopniu niż pozostali pracownicy (średnia 3,48) uważają, że zmiana pracy na nienaukową byłaby dla nich przykrą zmianą życiową (t = –3,80, p = 0,000 w przypadku pracowników wymagających i t = –2,34, p = 0,020 w przypadku badaczy aspirujących), a także w mniejszym stopniu (średnia 4,03) deklarują zamiar długoterminowej pracy w obecnym miejscu zatrudnienia (t = –5,97, p = 0,000 w przypadku pracowników wymagających i t = –3,88, p = 0,000 w przypadku badaczy aspirujących). Pracownicy niezaangażowani są także w mniejszym stopniu przekonani niż naukowcy wymagający o braku trudności ze znalezieniem nowego źródła zarobku w przypadku utraty obecnej pracy (t = –2,42, p = 0,016).

Brak statystycznie istotnych różnic pomiędzy średnimi z odpowiedzi na pytania o przywiązanie do miejsca zatrudnienia pomiędzy pracownikami wymagającymi i aspirującymi wskazuje, że mają oni podobne poczucie stabilności zatrudnienia oraz są na równi związani z obecnym miejscem pracy.

Zdiagnozowane różnice w poziomie zadowolenia z pracy zawodowej oraz z poczucia przywiązania do miejsca zatrudnienia pomiędzy naukowcami o różnych profilach oczekiwań wobec pracy pozwalają na sformułowanie rekomendacji dla instytucji naukowych wpisujących się w wewnętrzne strategie zarządzania talentami.

Rekomendacje te dotyczą sugerowanych działań, które organizacje mogą podejmować w celu zwiększenia satysfakcji z pracy wśród kadry.

Dyskusja

Nasilająca się konkurencja sprawia, że palącym problemem dla organizacji staje się przyciągnięcie i zatrzymanie utalentowanych pracowników, którzy posiadają wysokie kwalifikacje, a dodatkowo są zmotywowani i lojalni wobec pracodawcy. Globalna rywalizacja rozgrywa się również w obszarze nauki. Tym samym, polskim instytucjom naukowym może być coraz trudniej pozyskiwać talenty do pracy. W związku z rosnącą mobilnością naukowców nie konkurują one bowiem o pracowników jedynie między sobą czy z sektorem biznesu, ale również z podmiotami zagranicznymi, które niejednokrotnie są w stanie zapewnić lepsze warunki do pracy naukowej niż dostępne w kraju. Dlatego decydująca dla sukcesu tych instytucji w przyszłości będzie umiejętność zarządzania talentami i poprzez działania z tego zakresu budowanie zadowolenia i długoterminowego zaangażowania pracowników naukowych w rozwój organizacji. Osiągnięcie tego celu w sektorze nauki i szkolnictwa wyższego może być trudniejsze niż w innych branżach, gdyż specyfika pracy naukowej powoduje, że naukowiec, nawet nie przebywając w miejscu pracy, często znajduje się w niej mentalnie, na przykład rozważając problem badawczy, którym obecnie się zajmuje. Dlatego szczególnie w przypadku tej grupy zawodowej może znaleźć zastosowanie stosunkowo nowa koncepcja work-life integration (nazywana też work-life blending) (Friedman, 2014). Zakłada ona podniesienie jakości życia w wyniku łączenia przenikających się sfer życia prywatnego i zawodowego. Stoi tym samym w kontrze do sformułowanej na przełomie lat 70. i 80. koncepcji work-life balance, według której pożądane jest oddzielenie pracy od pozostałych obszarów życia.

Co więcej, wyniki przeprowadzonego badania wskazują, że zarządzanie talentami, aby odniosło pożądany skutek, powinno bazować na wiązce strategii dopasowanych do potrzeb określonych segmentów pracowników. W polskim sektorze nauki i szkolnictwa wyższego wyróżniłyśmy trzy segmenty naukowców, którzy różnią się oczekiwaniami wobec pracy. Pracownicy z segmentu wymagających zgłaszają duże potrzeby w zakresie wszystkich analizowanych aspektów pracy, tj. ekonomiczno-organizacyjnych, rozwojowo-społecznych i elastyczności pracy, podczas gdy pracownicy aspirujący charakteryzują się znacznymi oczekiwaniami głównie pod względem aspektów rozwojowo-społecznych. Natomiast naukowcy niezaangażowani, na tle innych segmentów pracowników, nie zgłaszają żadnych istotnych oczekiwań wobec pracy. Ponadto dwie pierwsze grupy w odróżnieniu od pracowników niezaangażowanych charakteryzuje duże przywiązanie do obecnego miejsca pracy.

Skonfrontowanie potrzeb naukowców z deklarowanym przez nich poziomem zadowolenia z poszczególnych aspektów pracy pozwala na optymalny dobór strategii zarządzania talentami ze względu na ich preferencje. W związku z tym pracownikom wymagającym należy przede wszystkim zapewnić dobrostan ekonomiczny, ponieważ są z tego aspektu pracy najmniej zadowoleni. Aby wyjść naprzeciw tym oczekiwaniom, gdy niemożliwe jest zaoferowanie permanentnego wzrostu wynagrodzeń, warto szukać rozwiązań doraźnych i chociaż częściowo odpowiadających na zgłoszoną potrzebę, jak nagrody i premie za szczególne osiągnięcia lub pakiety świadczeń pozafinansowych zgodnych z preferencjami pracowników. Z kolei naukowcom z segmentu aspirujących warto zagwarantować możliwość rozwoju i realizacji ambicji naukowych oraz stworzyć warunki do budowania satysfakcjonujących relacji międzyludzkich. Najtrudniej dobrać odpowiednią strategię zarządzania do segmentu pracowników niezaangażowanych, którzy nie mają wykrystalizowanych oczekiwań wobec pracy. W tej ostatniej grupie niezbędne okazuje się jednak rozwijanie przywiązania do miejsca pracy.

Aby skutecznie dopasowywać swoje działania do potrzeb naukowców, instytucje powinny cyklicznie prowadzić badania satysfakcji pracowników na poziomie swoich organizacji, bo zarówno oczekiwania, jak i poziom zadowolenia ulegają zmianie w czasie (Spagnoli, Caetano i Santos, 2012). W zrozumieniu naukowców i adekwatnym reagowaniu na ich potrzeby pomocne może być korzystanie z doświadczeń i rozwiązań wdrażanych w tym celu w sektorze biznesu. W przedsiębiorstwach można już spotkać takie stanowiska jak happiness manager czy ekspert do spraw doświadczenia pracownika (employee experience). Nie chodzi jednak o wprowadzanie nowej nomenklatury, która w przypadku większości instytucji sektora nauki i szkolnictwa wyższego brzmiałaby nienaturalnie, ale przede wszystkim o podkreślenie rangi, jaką pracodawca przypisuje kwestii zadowolenia z pracy.

Aby dokonać zmian, które będą przełomowe dla naukowców, instytucjenaukowe, podobnie jak przedsiębiorstwa, muszą korzystać z nowoczesnych narzędzi przy projektowaniu doświadczenia pracownika. Wśród nowatorskich metod stosowanych w zarządzaniu talentami wymienia się np.: myślenie projektowe (design thinking) i mapowanie doświadczenia pracownika (employee experience mapping) na wzór mapowania doświadczenia konsumenta w marketingu. Podejście projektowe w zarządzaniu talentami sprowadza się do trzech elementów: zrozumienia pracowników i ich problemów, tworzenia różnorodnych rozwiązań, a następnie testowania tych rozwiązań w realnych warunkach i doskonalenia na podstawie informacji zwrotnych (Mazor i in., 2017). Mapowanie z kolei ma na celu przedstawienie doświadczenia pracownika podczas jego pełnego cyklu życia w organizacji (od aplikowania na stanowisko poprzez zatrudnienie aż do odejścia z instytucji). Opracowanie mapy doświadczenia pozwala poznać i przeprojektować sposób, w jaki pracownicy doświadczają procesów zarządzania talentami w różnych punktach kontaktu z organizacją (Claus, 2019).

Tym nowatorskim przedsięwzięciom powinna towarzyszyć przemyślana działalność komunikacyjna, która poprzez wzmacnianie identyfikacji organizacyjnej również sprzyja satysfakcji z pracy i zaangażowaniu pracowników (Jiang i Men, 2015; Karanges i in., 2014; Lemon i Palenchar, 2018; Ruck i Welch, 2012). Komunikacja wewnętrzna w ramach zarządzania talentami służy budowaniu dialogu z pracownikami, sygnalizowaniu zrozumienia ich potrzeb i tłumaczeniu zasadności podejmowanych decyzji. Musi jednak być prowadzona z dużym wyczuciem i odnosić się do konkretnych działań. W przeciwnym wypadku, zamiast sprzyjać zadowoleniu, może zostać odebrana przez naukowców jako tuba propagandowa zatrudniających ich organizacji.

Wnioski płynące z badania powinny znaleźć odbicie nie tylko w działaniach decydentów w instytucjach naukowych, ale również w decyzjach twórców polityki naukowej, szczególnie w obliczu postępującej reformy związanej z wejściem w życie ustawy z dnia 20 lipca 2018 r. — Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce (Dz.U. poz. 1668 z późn. zm.), zwanej Konstytucją dla Nauki, i negowaniem zachodzących zmian przez część środowiska. Celem reformy jest osiągnięcie przez polskich naukowców doskonałości naukowej i zaznaczenie obecności na arenie międzynarodowej. Natomiast środkiem do celu ma być między innymi modyfikacja kryteriów ewaluacji instytucji naukowych, które pośrednio oddziałują na oczekiwania wobec naukowców i sposoby oceny ich indywidualnego dorobku. Tym samym, z perspektywy naukowców tworzone są pewne mechanizmy o charakterze bardziej represyjnym niż zachęcającym. Osiągnięcie zmiany jakościowej może być trudne bez jednoczesnego znaczącego zwiększenia środków wydatkowanych na naukę. Tymczasem według danych Eurostatu w 2018 roku w Polsce udział nakładów krajowych brutto na badania i prace rozwojowe (general expenditure on research and development, GERD) wyniósł zaledwie 1,21% PKB, co pozostaje znacznie poniżej średniej dla Unii Europejskiej (EU-28), która wynosi 2,12% PKB, oraz poniżej wartości 1,7% zakładanej dla Polski w strategii Europa 2020 2 . W związku z tym, że każda zmiana budzi wiele obaw i w początkowym okresie może powodować spadek nastrojów, zasadne wydaje się przeprowadzenie audytu zadowolenia wśród pracowników sektora, który pozwoli na ocenę skutków reformy w tym wymiarze.

Jedyną zmianą związaną z Konstytucją dla Nauki, która wychodzi naprzeciw oczekiwaniom naukowców, wyrażonym w przeprowadzonym badaniu, jest podniesienie wynagrodzeń. Zgodnie z nowymi przepisami od 2019 roku pensje kadry akademickiej odnoszą się do minimalnego wynagrodzenia zasadniczego profesora zwyczajnego na uczelni publicznej i nie mogą być niższe niż 50% tej kwoty. Według rozporządzenia ministra nauki i szkolnictwa wyższego z dnia 25 września 2018 r. w sprawie wysokości minimalnego miesięcznego wynagrodzenia zasadniczego dla profesora w uczelni publicznej (Dz.U. poz. 1838) od stycznia 2019 roku minimalna pensja profesora wzrosła do 6410 zł brutto. Tym samym, adiunkt zarabiał nie mniej niż 4679,30 zł (73% wspomnianej wyżej kwoty bazowej), a asystent nie mniej niż 3205 zł. Analogicznie ustalane jest też minimalne wynagrodzenie pracowników naukowych zatrudnionych w instytutach Polskiej Akademii Nauk. Ustawodawca wyszedł też naprzeciw potrzebom młodych naukowców, ustalając stypendium dla każdego z uczestników nowo powstających szkół doktorskich. Przed oceną śródokresową będzie to kwota 2104,65 zł netto, a po ocenie 3242,29 zł netto. Biorąc pod uwagę wyniki niniejszego badania i zdiagnozowane potrzeby polskich naukowców, niewątpliwie są to kroki idące w dobrym kierunku, choć wspominane stawki wciąż pozostają na niższym poziomie niż zarobki w sektorze przedsiębiorstw i wynagrodzenia pracowników naukowych za granicą.

Rezultaty przeprowadzonego badania pokazują też jednak, że sam wzrost wynagrodzeń nie zagwarantuje wyższego poziomu satysfakcji we wszystkich grupach naukowców. W związku z tym niezbędne są działania wykraczające poza tę inicjatywę. Poważnym problemem w polskich instytucjach naukowych jest ich obecna kultura organizacyjna, która kojarzy się z feudalizmem i „relacjami folwarcznymi” (Hryniewicz, 2012; Antonowicz, 2015; Kwiek, 2016). Przy podziale zasobów i podejmowaniu decyzji personalnych największe znaczenie ma hierarchia pozycji i tytułów naukowych.

Zjawisko to powiększa nierówności pomiędzy pracownikami (Szwabowski, 2014). Dlatego też w zhierarchizowanym świecie, jakim są instytucje naukowe, konieczna jest budowa lepszych relacji międzyludzkich i docenienia każdego z pracowników. Dobre relacje i atmosfera wzajemnego wsparcia może przełożyć się na wzrost poczucia wartości każdej z jednostek i w rezultacie na większą efektywność całych zespołów. Ważne jest przy tym uznanie okazywane nie tylko przez przełożonych, ale również przez współpracowników. Aby stało się to naturalne, konieczne jest stworzenie w instytucjach naukowych kultury doceniania.

Podsumowanie

Przeprowadzone badanie wypełnia lukę w wiedzy na temat satysfakcji z pracy naukowców w Polsce i stanowi wkład do współczesnej literatury dotyczącej zadowolenia pracowników. Jego wyniki mają istotne znaczenie praktyczne, gdyż kapitał naukowy i techniczny, jakim dla gospodarki opartej na wiedzy są naukowcy, jest ważny dla całego społeczeństwa.

Tymczasem Polska stoi w obliczu drenażu mózgów wysoce uzdolnionych pracowników naukowych poza sektor nauki i za granicę. Konieczne jest zahamowanie tego trendu i stworzenie szans na rozwój satysfakcjonującej kariery naukowej w kraju nie tylko dla rodzimych naukowców, ale także dla wykwalifikowanych specjalistów z całego świata. W tym zakresie wyniki dotyczące satysfakcji naukowców pracujących w polskich instytucjach naukowych mogą mieć znaczenie dla innych krajów w tej części Europy.

Badanie wyraźnie pokazuje, że satysfakcja z pracy jest dość złożonym konstruktem. Odnosi się zarówno do poziomu zadowolenia naukowców, jak i najważniejszych czynników, które o nim decydują. Przedstawione rezultaty zwiększają świadomość kwestii istotnych dla osiągnięcia dobrostanu tej grupy zawodowej. Dostarczają też praktycznych wskazówek do działania w zakresie kształtowania satysfakcjonującego doświadczenia naukowców. W tym względzie niezbędne okazuje się opracowanie strategii zarządzania dopasowanych do ich zróżnicowanych oczekiwań. Dzięki temu naukowcy mogą lepiej postrzegać swoje miejsca pracy i w konsekwencji chętniej kontynuować zatrudnienie u obecnych pracodawców.

Ustalenia z badania powinny znaleźć odzwierciedlenie w działaniach twórców polityki naukowej i decydentów w instytucjach naukowych. Niski poziom zadowolenia z pracy może bowiem negatywnie wpłynąć na realizację celów, które stoją u podstaw wprowadzenia Konstytucji dla Nauki.

Przypisy

¹ Założenie o normalności rozkładów analizowanych zmiennych badano za pomocą kryterium wartości statystyk
skośności i kurtozy (Tabachnick i Fidell, 2013).
² Europe 2020 targets: statistics and indicators for Poland. Pozyskano z: https://ec.europa.eu/info/business-econom-y-euro/economic-and-fiscal-policy-coordination/eu-economic-governance-monitoring-prevention-correction/europe-an-semester/european-semester-your-country/poland/europe-2020-targets-statistics-and-indicators-poland_en (09.01.2020).

Bibliografia

1. Alniaçik, Ü., Alniaçik, E., Akçin, K., Erat, S. (2012). Relationships between career motivation, affective commitment and job satisfaction. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 58, 355–362.
2. Ambrose, S., Huston, T., Norman, M. (2005). A qualitative method for assessing faculty satisfaction. Research in Higher Education, 46, 803–830.
3. Antonowicz, D. (2015). Między siłą globalnych procesów a lokalną tradycją. Polskie szkolnictwo wyższe w dobie przemian. Toruń: Wyd. Nauk. UMK.
4. Aslan, A. S., Shaukat M. Z, Ahmed, I., Shaha, I. M., Mahfar, M. (2014). Job Satisfactions of Academics in Malaysian Public Universities. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 114, 154–158.
5. Aydin, A., Uysal, S., Sarier, Y. (2012). The effect of gender on job satisfaction of teachers: a meta-analysis study. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 46, 356–362.
6. Baranik, L. E., Roling, E. A., Eby, L. T. (2010). Why does mentoring work? The role of perceived organizational support. Journal of Vocational Behavior, 76, 366–373.
7. Bender, K. A., Heywood, J. S. (2006). Job satisfaction of the highly educated: The role of gender, academic tenure, and earnings. Scottish Journal of Political Economy, 53, 253–279.
8. Bilimoria, D., Perry, S. R., Liang, X., Stroller, E. P., Higgins, P., Taylor, C. (2006). How do female and male faculty members construct job satisfaction? The roles of perceived institutional leadership and mentoring and their mediating processes. Journal of Technology Transfer, 31, 355–365.
9. Callister, R. R. (2006). The impact of gender and department climate on job satisfaction and intentions to quit for faculty in science and engineering fields. Journal of Technology Transfer, 31, 367–375.
10. Castillo, J. X., Cano, J. (2004). Factors Explaining Job Satisfaction Among Faculty. Journal of Agricultural Education, 45(3), 65–74.
11. Claus, L. (2013). Global talent management: An overview. W: L. Claus (red.), Global HR Practitioner Handbook (vol. 1, 117–137). Silverton: Global Immersion Press.
12. Claus, L. (2019). HR disruption — Time already to reinvent talent management. Business Research Quarterly, 22, 207–215.
13. Edgar, F., Geare, A. (2005). HRM practice and employee attitudes: Different measures — Different results. Personnel Review, 34(5), 534–549.
14. Eyüpoglu, S. Z., Saner, T. (2009). The relationship between job satisfaction and academic rank: A study of academicians in Northern Cyprus. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 1(1), 686–691.
15. Fernandez-Macias, E., Munoz de Bustillo Llorente, R. (2005). Job satisfaction as an indicator of the quality of work. The Journal of Socio-Economics, 34(5), 641–673.
16. Fila, M. J., Paik, L. S., Griffeth, R. W., Allen, D. (2014). Disaggregating job satisfaction: Effects of perceived demands, control, and support. Journal of Business and Psychology, 29(4), 639–649.
17. Friedman, S. D. (2014). What Successful Work and Life Integration Looks Like. Harvard Business Review, (October).
18. Haar, J. M., Russo, M., Sune, A., Ollier-Malaterre, A. (2014). Outcomes of work-life balance on job satisfaction, life satisfaction and mental health: A study across seven cultures. Journal of Vocational Behavior, 85(3), 361–373.
19. Hagedorn, L. S. (2000). Conceptualizing faculty job satisfaction: components, theories, and outcomes. New Directions for Institutional Research, 27, 5–20.
20. Holden, E. W., Black, M. M. (1996). Psychologists in medical schools — professional issues for the future: How are rank and tenure associated with productivity and satisfaction? Professional Psychology: Research and Practice, 27(4), 407–414.
21. Hryniewicz, J. (2012). Stosunki pracy w polskich organizacjach. Warszawa: Scholar.
22. Islam, M. A., Cheong, T. W., Yusuf, D. H., Hazry, D. (2011). A study on generation Y behaviours at workplace in Penang. Australian Journal of Basic and Applied Sciences, 5(11), 1802–1812.
23. Izvercian, M., Potra S., Ivascu, L. (2016). Job satisfaction variables: A grounded theory approach. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 221, 86–94.
24. Janger, J., Nowotny, K. (2016). Job choice in academia. Research Policy, 45(8), 1672–1683.
25. Jiang, H., Men, L. R. (2015). Creating an engaged workforce: The impact of authentic leadership, transparent organizational communication, and work-life enrichment. Communication Research, 44(2), 225–243.
26. Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., Patton, G. K. (2001). The job satisfaction-job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127, 376–407.
27. Karanges, E., Beatson, A., Johnston, K., Lings, I. (2014). Optimizing employee engagement with internal communication: A social exchange perspective. Journal of Business Market Management, 7(2), 329–353.
28. Knoll, D. L., Gill, H. (2011). Antecedents of trust in supervisors, subordinates, and peers. Journal of Managerial Psychology, 26(4), 313–330.
29. Knoop, R. (1995). Relationships among job involvement, job satisfaction and organizational commitment for nurses. Journal of Psychology, 29, 641–666.
30. Kwiek, M. (2016). Uniwersytet w dobie przemian. Instytucje i kadra akademicka w warunkach rosnącej konkurencji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
31. Lemon, L. L., Palenchar, M. J. (2018). Public relations and zones of engagement: Employees’ lived experiences and the fundamental nature of employee engagement. Public Relations Review, 44, 142–155.
32. Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. W: M. D. Dunnette (red.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (1297–1343). Chicago: Rand McNally.
33. Machado, M. L., Meira Soares, V., Brites, R., Brites Ferreira, J., Gouveia, O. M. R. (2011). A Look to Academics Job Satisfaction and Motivation in Portuguese Higher Education Institutions. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 29, 1715–1724.
34. Mazor, A. H., Zucker, J., Sivak, M., Coombes, R., Van Durme, Y. (2017). Reimagine and Craft the Employee Experience: Design Thinking in Action. Deloitte Development LLC.
35. Meyer, J. P., Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61–89.
36. Mumford, K., Sechel, K. (2019). Job satisfaction amongst academic economists in the UK. Economics Letters, 182, 55–58.
37. Munir, R. I. S., Rahman, R. A. (2016). Determining Dimensions of Job Satisfaction using Factor Analysis. Procedia — Economics and Finanse, 37, 488–496.
38. Ng, T. W. H., Soresen, K. L., Yim F. H. K. (2009). Does the job satisfaction-job performance relationship vary across cultures? Journal of Cross-Cultural Psychology, 40(5), 761–796.
39. Okpara, J. O., Squillace, M., Erondu, E. A. (2005). Gender differences and job satisfaction: A study of University teachers in the United States. Women in Management Review, 20, 177–190.
40. Oshagbemi, T. (2003). Personal correlates of job satisfaction: Empirical evidence from UK universities. International Journal of Social Economics, 30(12), 1210–1231.
41. Özpehlivan, M., Acar, A. Z. (2015). Assessment of a Multidimensional Job Satisfaction Instrument. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 210, 283–290.
42. Qu, H., Zhao, X. (2012). Employees’ work-family conflict moderating life and job satisfaction. Journal of Business Research, 65(1), 22–28.
43. Phelps, E., Zoega, G. (2013). Corporatism and job satisfaction. Journal of Comparative Economics, 41, 35–47.
44. Poggi, A. (2010). Job satisfaction, working conditions and aspirations. Journal of Economic Psychology, 31, 936–949.
45. Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., Boulian, P. V. (1974). Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology, 59, 603–609.
46. Raziq, A., Maulabakhsh, R. (2015). Impact of working environment on job satisfaction. Procedia — Economics and Finanse, 23, 717–725.
47. Rozporządzenie ministra nauki i szkolnictwa wyższego z dnia 25 września 2018 r. w sprawie wysokości minimalnego miesięcznego wynagrodzenia zasadniczego dla profesora w uczelni publicznej (Dz.U. poz. 1838).
48. Ruck, K., Welch, M. (2012). Valuing internal communication; management and employee perspectives. Public Relations Review, 38, 294–302.
49. Rutherford, B., Boles, J., Hamwi, G. A., Madupalli, R., Rutherford, L. (2009). The role of seven dimensions of job satisfaction in salesperson’s attitudes and behaviors. Journal of Business Research, 62, 1146–1151.
50. Sabharwal, M. (2011). Job satisfaction patterns of scientists and engineers by status of birth. Research Policy, 40(6), 853–863.
51. Sageer, A., Rafat, S., Agarwal, P. (2012). Identification of variables affecting employee satisfaction and their impact on the organization. IOSR Journal of Business and Management, 5(1), 32–39.
52. Saner, T., Eyüpoglu, S. Z. (2012). The age and job satisfaction relationship in higher education. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 55, 1020–1026.
53. Saner, T., Eyüpoglu, S. Z. (2013). The Gender-Marital Status Job Satisfaction Relationship of Academics. Procedia — Social and Behavioral Sciences, 106, 2817–2821.
54. Sharma, R. D., Jyoti, J. (2009). Job satisfaction of university teachers: An empirical study. Journal of Service Research, 9(2), 51–80.
55. Skalli, A, Theodossiou, I, Vasileiou, E. (2008). Jobs as Lancaster goods: Facets of job satisfaction and overall job satisfaction. Journal of Socio-Economics, 37, 1906–1920.
56. Spagnoli, P., Caetano, A., Santos, S. C. (2012). Satisfaction with job aspects: Do patterns change over time? Journal of Business Research, 65, 609–616.
57. Stringer, L. (2006). The link between the quality of the supervisor-employee relationship and the level of the employee’s job satisfaction. Public Organization Review, 6(2), 125–142.
58. Stutzer, A. (2004). The role of income aspirations in individual happiness. Journal of Economic Behavior & Organization, 54, 89–109.
59. Szwabowski, O. (2014). Uniwersytet, fabryka, maszyna. Uniwersytet w perspektywie radykalnej. Warszawa: Książka i Prasa.
60. Tabachnick, B. G., Fidell, L. S. (2013). Using Multivariate Statistics (6th ed.). Boston: Pearson.
61. Tett, R. P., Meyer, P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings. Personnel Psychology, 46(2), 259–294.
62. Ustawa z dnia 20 lipca 2018 r. — Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce, Dz.U. poz. 1668 z późn. zm.
63. Yin-Fah, B. C., Foon, Y. S., Chee-Leong, L., Osman, S. (2010). An exploratory study on turnover intention among private sector employees. International Journal of Business and Management, 5(8), 57–64.

Pod koniec XX wieku, wraz z dynamicznym rozwojem informatyki i coraz szerszym wykorzystywaniem nowych technologii, polityka naukowa została podporządkowana strategii rozwoju gospodarczego. Nauka stała się podstawą tworzenia społeczeństwa i gospodarki wiedzy, a zasadniczą rolę w tym procesie zaczęły odgrywać jednostki naukowe.

Ich kadra zaś zaczęła być postrzegana jako ważny czynnik rozwoju gospodarczego. Czynnik ten sam w sobie stanowi złożony byt, gdyż w jego skład wchodzą pracownicy naukowi z różnych pokoleń, charakteryzujący się innymi potrzebami i oczekiwaniami. Sprostanie ich wymaganiom staje się nie lada wyzwaniem dla współczesnych instytucji sfery naukowej.

Szczególnie wymagającą grupą wydają się pracownicy z najmłodszego pokolenia, którzy wchodzą obecnie na rynek pracy lub są na nim obecni zaledwie od kilku lat. Są to osoby, które coraz rzadziej poświęcają się dla pracy; zależy im raczej na zachowaniu równowagi między życiem zawodowym a prywatnym (Deloitte, 2018). W związku z tym niniejszy artykuł poświęcono właśnie grupie młodych naukowców w wieku do 35 lat. Celem opracowania jest wskazanie tych aspektów pracy, które są ważne dla osiągnięcia przez młodych uczonych satysfakcji z zawodowej sfery życia i tym samym mogą zapobiec ich odpływowi z sektora nauki.

W artykule przedstawione zostaną wyniki analiz przeprowadzonych przez autorkę na materiale empirycznym pozyskanym z badania sondażowego zrealizowanego na reprezentatywnej próbie aktywnych zawodowo pracowników krajowych instytucji naukowych. Prezentację rezultatów badania poprzedzi ocena obecnej sytuacji panującej na rynku pracy i związanych z tym wyzwań, z jakimi muszą mierzyć się jednostki naukowe. Następnie zaś omówiona zostanie metoda badania i skład próby badawczej.

W ostatnim rozdziale artykułu otrzymane wyniki będą poddane dyskusji, na podstawie której zostaną sformułowane ostateczne wnioski płynące z przeprowadzonego badania.

Diagnoza rynku pracy

W gospodarce opartej na wiedzy podstawowym zasobem staje się kapitał ludzki. Wiedza, jaką dysponują ludzie i umiejętność jej przekształcania w nowe produkty, usługi i technologie, stanowi źródło rozwoju gospodarczego i dobrobytu społecznego, a w skali mikro decyduje o sukcesie rynkowym przedsiębiorstw. Aby zapewnić sobie przewagę konkurencyjną, już od lat 90. XX wieku organizacje zabiegają o pracowników, którzy posiadają rzetelną wiedzę i wysokie kwalifikacje zawodowe, biegle posługują się językami obcymi i nowymi technologiami, a dodatkowo są mobilni i zmotywowani do efektywnego i twórczego działania. Niesłabnącą popularnością, zarówno w literaturze przedmiotu, jak i praktyce gospodarczej, cieszy się przy tym pojęcie zarządzania talentami.

Przegląd różnych sposobów definiowania terminu talent w odniesieniu do pracowników (Borkowska, 2005; Cannon i McGee, 2015; Ingram, 2011; Mikuła, 2006; Pocztowski, 2016) pozwala wskazać ich trzy zasadnicze cechy: wyjątkowe kompetencje, wysoki potencjał rozwojowy i ponadprzeciętne wyniki. W celu zwiększenia swojej konkurencyjności przedsiębiorstwa powinny zarówno koncentrować się na pozyskaniu talentów z otoczenia, jak i rozwijaniu już zatrudnionych, wartościowych pracowników. Umiejętność przyciągnięcia utalentowanych jednostek nie przełoży się jednak na wzrost wartości, jeśli nie będzie towarzyszyła jej zdolność do wyzwalania ich zaangażowania, motywowania do pracy i doceniania osiągnięć. Bez budowania pozytywnego doświadczenia pracowników zatrzymanie talentów w organizacji może okazać się niemożliwe i tym samym zniweczyć wysiłki przedsięwzięte w celu ich pozyskania i rozwoju. Stąd tak ważne jest stworzenie osobom, w które pracodawca inwestuje, możliwości wykorzystania ich potencjału w ramach organizacji w dłuższej perspektywie czasu. Działania te powinny bowiem skutkować większą lojalnością talentów i przeciwdziałać ich utracie na rzecz konkurencji.

Zarządzanie utalentowanymi jednostkami i szersze budowanie pozytywnego doświadczenia pracowników zyskuje na znaczeniu w obliczu kształtowania się rynku pracownika. Na umacnianie się tej tendencji na krajowym rynku pracy wskazuje malejąca stopa bezrobocia, która zgodnie z szacunkami GUS we wrześniu 2018 roku wyniosła 5,7% i była najniższa od 28 lat.

Według najnowszej, dziesiątej edycji Barometru rynku pracy, przygotowanego na koniec III kwartału 2018 roku, 49,7% pracodawców w Polsce ma problemy z pozyskaniem odpowiednich kandydatów do pracy (Work Service, 2018). Do trudności rekrutacyjnych trwających już od ponad roku przyznaje się około połowa firm. Przyczyn deficytów kadrowych można upatrywać w malejącej podaży pracy, która wynika ze zmian demograficznych i większej mobilności kapitału ludzkiego. Sytuacja ta potęguje rywalizację o kadry i nasila presję płacową. Ostatni raport Work Service wskazuje, że aż 59,7% pracowników oczekuje podniesienia poziomu wynagrodzeń.

Eksperci zaznaczają jednak, że nie we wszystkich regionach i branżach, a także nie na wszystkich stanowiskach można mówić obecnie o istnieniu rynku pracownika. Problemy ze znalezieniem pracy odczuwalne są wciąż na ścianie wschodniej i w mniejszych miejscowościach. Z opracowania przygotowanego przez Puls Biznesu i The Boston Consulting Group (2017) wynika, że najtrudniej jest pozyskać: specjalistów IT (46% wskazań menedżerów krajowych przedsiębiorstw), specjalistów o profilu uzależnionym od branży (36% wskazań), specjalistów do spraw analizy danych (32%), kadrę wyższego szczebla (25%) oraz wykwalifikowanych pracowników fizycznych (21%). Niemniej jednak należy się spodziewać, że niekorzystne trendy demograficzne, w postaci spadającej liczby urodzeń i jednoczesnego wzrostu populacji pracowników w wieku emerytalnym, przez kolejne dekady będą skutkowały postępującym obniżeniem podaży pracy, co w konsekwencji może przynieść zahamowanie wzrostu gospodarczego.

Sytuację dodatkowo komplikuje wejście na rynek pracy nowego pokolenia — generacji Y, określanej również mianem milenialsów. W związku z tym, że zachowania i postawy każdego z pokoleń kształtują się pod wpływem unikalnych doświadczeń wynikających z uwarunkowań historycznych, ekonomicznych i społecznych, w jakich dorastają, pojawienie się nowej generacji każdorazowo powoduje napięcia w środowisku pracy, których źródłem są różnice międzypokoleniowe. O istnieniu fenomenu pokolenia Y świadczyć może nie tylko rosnąca liczba publikacji na ten temat w prasie i literaturze popularnej, raportów międzynarodowych koncernów i firm konsultingowych (por. Deloitte, 2015; Johnson Controls, 2010; Pew Research Center, 2010; PwC, 2013), a nawet agencji rządowych (por. CEA, 2015), ale również artykułów naukowych zawierających wyniki badań empirycznych (por. Kowske, Rasch i Wiley, 2010; McGinnis, 2011; Rentz, 2015). O różnicach międzypokoleniowych w pracy piszą m.in. Aparna Joshi et al. (2010) i Jean M. Twenge et al. (2010).

Przy dużej różnorodności cezur wiekowych stosowanych przez badaczy przy wyodrębnianiu pokolenia Y 1 , można przyjąć, że tworzą je głównie osoby urodzone od lat 80. do wczesnych lat 90. XX wieku. Dla zidentyfikowania tej grupy kluczowe jest jednak określanie ich jako digital native, czyli jako osoby urodzone i wychowane w epoce technologii cyfrowych i w związku z tym obyte z komputerami i internetem od najmłodszych lat. Ta charakterystyka niezupełnie pasuje do osób urodzonych na początku lat 80.

W Polsce, które kształciły się w szkołach z ograniczonym dostępem do komputerów i internetu. Fakt ten może stanowić przyczynę niespójności występujących w charakterystykach przedstawicieli pokolenia Y w Polsce i w świecie zachodnim.

Kathryn C. Rentz (2015) przedstawia następujący opis pokolenia Y:

• mają mniej szacunku do hierarchii i władzy niż starsi pracownicy oraz tendencję do przeceniania wartości własnych opinii;
• są zbyt pewni swoich umiejętności i czują się „skazani na sukces”, ale niedoszacowują wysiłku, jaki będzie ich to kosztowało;
• pożądają szybkich rozwiązań i efektów, bo nie chcą tracić czasu;
• preferują wielozadaniowość nad skupienie się przez dłuższy czas na jednej czynności bądź projekcie;
• pożądają rozległej informacji zwrotnej i wskazówek, a także potrzebują więcej pochwał niż wcześniejsze pokolenia i są wrażliwi na krytykę;
• nie tolerują dwuznaczności i chcą jasnych wytycznych jak osiągnąć sukces, a jednocześnie nie są zainteresowani obrazem całości;
• są biegli w nowych technologiach, ale mają skłonność do ich nadużywania.

Wielu autorów podkreśla, że biegłość w technologiach u milenialsów idzie w parze z deficytami w umiejętnościach miękkich, takich jak: zdolność do komunikacji, myślenie krytyczne i rozwiązywanie problemów, a także budowanie i utrzymywanie relacji z innymi (Hershatter i Epstein, 2010; Myers i Sadaghiani, 2010; Hartman i McCambridge, 2011).

Lindsey Farrell i Andrew C. Hurt (2014) dokonali w swojej publikacji przeglądu i podsumowania charakterystyk przedstawicieli pokolenia Y zawartych w 14 artykułach naukowych. Efektem przeprowadzonej przez nich syntezy jest wyszczególnienie sześciu cech powtarzających się w tych opisach, wśród których znalazły się: wielozadaniowość, potrzeba strukturalizacji, skupienie na osiągnięciach, rozumienie technologii, zorientowanie na grupę oraz zabieganie o uwagę i informację zwrotną. Te specyficzne cechy młodego pokolenia sprawiają, że jego przedstawiciele muszą podjąć wysiłek przystosowania się do istniejących warunków pracy. Jednak z drugiej strony patrząc, również organizacje nie mogą pozostać na nie obojętne i muszą zmieniać się, aby sprostać oczekiwaniom nowych pracowników i w pełni wykorzystać ich potencjał (Kilber, Barclay i Ohmer, 2014).

Wyzwania sektora nauki

Problemy krajowego rynku pracy znajdują odzwierciedlenie w sytuacji panującej w polskim sektorze nauki. Symptomem tego jest chociażby starzenie się kadry naukowej w Polsce. Według danych z systemu POL-on w 2017 roku nauczyciele akademiccy w wieku poniżej 40 lat stanowili zaledwie 30% kadry naukowej polskich uczelni, podczas gdy w pozostałych grupach wiekowych, tj. od 40–59 lat oraz powyżej 60 lat, odsetek ten kształtował się na poziomie odpowiednio 49% i 21% (OPI IB, 2018). Tworząca się luka pokoleniowa może spowodować, że w przyszłości zabraknie nauczycieli akademickich do kształcenia kadr dla gospodarki.

Brak dopływu nowych pracowników utrudnia wyeliminowanie obecnego w kulturze organizacyjnej polskich instytucji naukowych feudalizmu i „relacji folwarcznych” (Hryniewicz, 2012; Antonowicz, 2015; Kwiek, 2016).

Pojęciami tymi określa się praktykę podziału zasobów i podejmowania decyzji personalnych na podstawie hierarchii pozycji i tytułów naukowych.

Zjawisko to kreuje sytuację nierównej gry, uzależnionej od stopnia uprzywilejowania w hierarchii i powiększa nierówności pomiędzy pracownikami (Szwabowski, 2014).

O ile zatem w sektorze komercyjnym można dostrzec oznaki przechodzenia ku nowej rzeczywistości, zdefiniowanej tak, jak rozumie ją Ed Michaels et al. (2001), o tyle instytucje naukowe w Polsce zdają się nadal tkwić w starym porządku (por. tabela 1) i rzadko kiedy mają możliwość oferowania warunków pracy, które przyciągnęłyby i zatrzymały utalentowanych pracowników. To zaś potęguje kłopoty z dopływem wartościowych pracowników naukowych po doktoracie lub w trakcie studiów doktoranckich.

Jak wynika z badania Agnieszki I. Baruk (2018), uczelnie nie są też postrzegane jako atrakcyjny pracodawca przez studentów. Rezultaty najnowszego badania Universum Talent Survey (Błaszczak, 2018) wskazują, że polscy studenci są najbardziej zainteresowani podjęciem pracy w międzynarodowych korporacjach. Stwarza im to bowiem szansę na zaspokojenie najczęściej zgłaszanych potrzeb, wśród których wymieniają: wysokie zarobki w przyszłości (74% wskazań), dobre referencje dla przyszłej kariery (67%), rozwój zawodowy i szkolenia (60%), stabilność zatrudnienia (57%) oraz szacunek dla pracowników (55%). Na zgłaszane przez studentów i absolwentów wysokie oczekiwania finansowe (63% wskazań) oraz pożądanie dużej swobody i elastycznych godzin pracy (48%) wskazują też przedstawiciele działów HR, uczestniczący w badaniu zorganizowanym przez BIGRAM (2017). Rodzi to obawę przed powstaniem w sektorze nauki zjawiska selekcji negatywnej, czyli sytuacji, w której pracę naukowo-dydaktyczną będą podejmowały osoby za słabe, aby pracować w biznesie.

Dodatkowo optymizmem nie napawa fakt, że wielu młodych naukowców w obliczu niesprzyjających warunków w krajowym sektorze nauki rozważa wyjazd z kraju i rozwijanie kariery zawodowej za granicą. Wśród respondentów badania zleconego przez Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych Unii Europejskiej w Instytucie Podstawowych Problemów Techniki Polskiej Akademii Nauk (Wycisk et al., 2018), grupa ta stanowiła 65%. Młodzi badacze zaznaczali przy tym, że są gotowi do podjęcia pracy za granicą zarówno pod względem językowym, jak i merytorycznym. Często są to osoby, które miały okazję poznać realia zachodniego sektora akademickiego w ramach studenckiego programu Erasmus.

Mają więc poczucie, że stawia się przed nimi wymagania na poziomie światowym, ale nie oferuje warunków pracy porównywalnych do tych, które stwarzają kraje rozwinięte. W związku z tym postrzegają emigrację jako szansę nie tylko na kontakt ze znanymi badaczami spoza Polski, ale również możliwość uzyskania atrakcyjniejszych warunków finansowych i dostępu do lepszej infrastruktury badawczej.

Wymienione okoliczności, jak i cechy młodego pokolenia naukowców stanowią istotne wyzwanie dla instytucji naukowych jako pracodawców i skłaniają do refleksji nad podejściem do zarządzania kapitałem ludzkim, kulturą organizacyjną i promowanymi wartościami.

Metoda badania

Prezentowane poniżej analizy dotyczące krajowego sektora nauki autorka przeprowadziła na materiale empirycznym zgromadzonym w ramach ogólnopolskiego badania sondażowego, zrealizowanego od kwietnia do maja 2017 roku. Badaną populacją był zbiór aktywnych zawodowo pracowników nauki, zatrudnionych w krajowych instytutach badawczych, jednostkach PAN oraz publicznych i niepublicznych szkołach wyższych. Łącznie przebadano 840 naukowców, którzy zostali dobrani w sposób losowy. W próbie znalazło się 264 młodych naukowców urodzonych w latach 1982–1992. Ich charakterystykę przedstawiono w tabeli 2.

Aby odpowiedzieć na pytanie badawcze „Jak zapobiec odpływowi młodych uczonych z sektora nauki? ”, respondentów podzielono na dwie grupy na podstawie ich deklaracji o rozważaniu zmiany pracy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy. Założono przy tym, że odnotowane w tych grupach różnice w poziomie oczekiwań i zadowolenia z różnych aspektów pracy pozwolą wskazać te kwestie, w obrębie których odczuwana deprywacja może prowadzić do decyzji o rezygnacji z miejsca pracy.

Ważnym etapem badania był dobór aspektów pracy, których ocena umożliwiłaby jak najpełniejsze poznanie preferencji respondentów w zakresie zatrudnienia, a jednocześnie nie stanowiłaby dla nich zbyt dużego obciążenia w trakcie wywiadów. W związku z tym, że brakuje jednego „złotego standardu”, wskazującego wyczerpujący zbiór aspektów, które należałoby uwzględnić mierząc poziom satysfakcji z pracy (por. Roelen, Koopmans i Groothoff, 2008), przy konstrukcji autorskiego zestawu takich czynników odwołano się do klasycznego modelu hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa (1990). Przyjęto przy tym hipotezę, że młode osoby, które rozważają rezygnację z obecnego miejsca pracy w sektorze nauki, mają w mniejszym stopniu niż pozostali młodzi naukowcy zaspokojone przez pracodawcę zarówno potrzeby niższego, jak i wyższego rzędu.

Zgodnie z teorią Maslowa człowiek odczuwa pięć poziomów potrzeb (potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji), które zaspokaja po kolei, zaczynając od tych niższego rzędu. Przekładając to na uwarunkowania rynku pracy, jako zaspokojenie potrzeb fizjologicznych można rozumieć uzyskanie w wyniku wykonywanej pracy zasobu środków materialnych umożliwiających zaspokojenie podstawowych potrzeb egzystencjalnych pracownika i jego rodziny. Natomiast warunki, jakie pracodawca stwarza w miejscu zatrudnienia i organizacja pracy mogą korespondować z wymienianą przez Maslowa potrzebą bezpieczeństwa. Odpowiednikiem potrzeb przynależności i szacunku będą zaś kontakty z ludźmi nawiązywane w miejscu pracy i otrzymywane z ich strony uznanie. Z kolei samorealizacji może odpowiadać potrzeba rozwoju zawodowego. W efekcie w badaniu przyjęto cztery grupy aspektów pracy: ekonomiczne, egzystencjalne, społeczne i rozwojowe. W skład każdej z wymienionych grup weszło od dwóch do trzech szczegółowych aspektów pracy, które podlegały ocenie.

Sposób przyporządkowania poszczególnych aspektów do ustalonych wyżej czterech grup przedstawiono na rysunku 1.

Ostatecznie respondenci wypowiadali się zarówno na temat ogólnego poziomu zadowolenia z obecnego miejsca pracy, jak i satysfakcji z dziesięciu szczegółowych aspektów pracy: poziomu wynagrodzenia, dostępności dodatkowych świadczeń pozafinansowych (takich jak na przykład: karnet na zajęcia sportowe, kursy językowe, paczki świąteczne, subsydiowane posiłki, opieka medyczna, polisa ubezpieczeniowa itp.), poczucia stabilności zatrudnienia, organizacji przestrzeni pracy (w tym ilości przestrzeni przypadającej na pracownika, jakości i dostępności wyposażenia biurowego oraz sprzętu badawczego itp.), możliwości wyboru godzin pracy, możliwości pracy zdalnej (to znaczy poza jednostką naukową), relacji międzyludzkich, okazywania przez przełożonych uznania za pracę, możliwości realizacji własnych aspiracji naukowych oraz możliwości rozwoju wiedzy lub odnoszenia umiejętności. Odpowiedzi udzielali na pięciostopniowej skali, gdzie 1 oznaczało „Jestem zdecydowanie niezadowolony/a”, a 5 — „Jestem zdecydowanie zadowolony/a”. Dodatkowo badani zostali poproszeni o określenie znaczenia dla nich wyszczególnionych dziesięciu aspektów pracy. W tym przypadku również korzystali z pięciostopniowej skali, gdzie 1 oznaczało „zupełnie nieważne”, a 5 — „bardzo ważne”.

Wyniki badania

Wśród trzech najważniejszych aspektów pracy dla młodych naukowców znalazły się dwa związane z rozwojem: na pierwszym miejscu możliwość rozwoju wiedzy lub podnoszenia umiejętności oraz na trzecim — możliwość realizacji własnych aspiracji naukowych (por. rysunek 2). Jedynie nieco mniej ważne okazały się dwa spośród trzech badanych aspektów ekonomicznych, to jest poczucie stabilności zatrudnienia, które uplasowało się na drugim miejscu, oraz poziom wynagrodzenia, zajmujący czwartą lokatę pod względem ważności. Z kolei trzeci z aspektów ekonomicznych, dostępność dodatkowych świadczeń pozafinansowych, uplasował się najniżej na liście priorytetów młodych naukowców. Jako stosunkowo mniej ważne postrzegane są też kwestie zaliczone do aspektów egzystencjalnych, a w szczególności możliwość pracy zdalnej, która znalazła się na liście tuż przed dostępnością świadczeń pozafinansowych. Natomiast relacje międzyludzkie uplasowały się w pierwszej piątce rankingu. Drugi z badanych aspektów społecznych, to jest okazywanie uznania przez przełożonych, odgrywa według respondentów mniejszą rolę i w związku z tym zajął ósme lokatę na dziesięć badanych aspektów pracy.

Analiza ważności poszczególnych aspektów pracy wśród młodych naukowców nie wykazała występowania istotnych statystycznie różnic ze względu na fakt rozważania bądź nierozważania przez nich zmiany pracy w ostatnich sześciu miesiącach poprzedzających badanie.

Odmienna sytuacja wystąpiła zaś pod względem oceny ogólnego poziomu satysfakcji z pracy w sektorze nauki (por. rysunek 3). Zgodnie z intuicją młodzi naukowcy, który nie rozważają zmiany zatrudnienia, są istotnie bardziej zadowoleni ze swojego miejsca pracy niż osoby snujące takie plany (por. tabela 3).

Respondenci z obu badanych grup najwyżej oceniali zadowolenie z aspektów rozwojowych, które uważają za najważniejsze w pracy. Deklarowali też wysoki poziom satysfakcji z dwóch aspektów egzystencjalnych: możliwości wyboru godzin pracy oraz możliwości pracy zdalnej, czyli kwestii postrzeganych jako mniej priorytetowe. Wśród aspektów satysfakcjonujących badanych można też wymienić relacje międzyludzkie. Ze wszystkich wyszczególnionych wyżej kwestii bardziej zadowoleni są naukowcy nierozważający zmiany zatrudnienia niż osoby, które noszą się z takim zamiarem.

Różnice te okazały się istotne statystycznie. Nie odnotowano zaś w obu badanych grupach istotnych statystycznie różnic pod względem satysfakcji z relacji międzyludzkich w miejscu pracy.

Najniższe noty ze względu na poziom zadowolenia przyznano zaś dwóm aspektom ekonomicznym: wynagrodzeniom, znajdującym się na czwartym miejscu na liście ważności, oraz dostępności świadczeń pozafinansowych, która okazała się najmniej priorytetowa dla badanych. Choć z obu aspektów pracy mniej zadowolone są osoby, które zamierzają zmieniać miejsca zatrudnienia niż młodzi naukowcy niezdradzający takich planów, to różnice te okazały się istotne statystycznie tylko w przypadku poziomu wynagrodzeń.

Największą (prawie jednopunktową) i przy tym istotną statystycznie różnicę w poziomie satysfakcji pomiędzy badanymi grupami odnotowano w zakresie poczucia stabilności zatrudnienia. Podczas gdy u młodych naukowców nierozważających zmiany pracy ten aspekt zajął szóstą lokatę w rankingu zadowolenia, u osób planujących taką zmianę znalazł się dopiero na ósmej pozycji.

Młodzi naukowcy, którzy deklarują chęć pozostania u obecnego pracodawcy, są w takim samym, umiarkowanym stopniu zadowoleni z okazywania uznania przez przełożonego oraz z organizacji przestrzeni pracy. Osoby reprezentujące drugą z badanych grup oba wymienione aspekty oceniły niżej, a różnice te okazały się istotne statystycznie.

Dyskusja

Rezultaty przeprowadzonych analiz są w dużej mierze zbieżne z wnioskami płynącymi z innych badań. Młodzi naukowcy, podobnie jak pozostali przedstawiciele pokolenia Y w Polsce, pożądają pracy, która będzie stymulowała rozwój, pozwalała na zdobywanie nowych umiejętności i realizację ich aspiracji zawodowych. Ten aspekt pracy został uznany za najważniejszy również przez młodych, którzy brali udział w badaniach zrealizowanych przez Deloitte (2018) i KPMG (2017b).

Drugie w kolejności pod względem ważności oczekiwanie przez młodych naukowców stabilności zatrudnienia pokrywa się zaś z rezultatami badań przeprowadzonych wśród studentów studiów magisterskich przez Sylwię Stachowską (2012). Z tych ostatnich analiz wynika, że osoby do 30 roku życia przedkładają stabilizację i pewność warunków zatrudnienia ponad elastyczne formy zatrudnienia i organizacji czasu pracy. Podobnie młodzi pracownicy sektora nauki uznali możliwość pracy zdalnej oraz wyboru godzin pracy za mniej ważne kwestie.

Pewne różnice można zaś zaobserwować w przypadku oczekiwań względem wynagrodzenia. O ile w badaniu Deloitte (2018) poziom zarobków znalazł się na drugim miejscu w hierarchii czynników decydujących o wyborze pracodawcy, o tyle w ocenie młodych naukowców okazał się mniej istotny i zajął dopiero czwartą lokatę. Większą wagę do tego aspektu pracy przywiązywali też uczestnicy badania zrealizowanego przez KPMG (2017b), deklarując, że w przypadku zaspokojenia tego oczekiwania są w stanie zaakceptować pozostałe, ewentualne niedogodności związane z wykonywaną pracą.

Wciąż jednak poziom wynagrodzenia jest uznawany za ważniejszą kwestię niż dostępność świadczeń pozafinansowych czy organizacja przestrzeni pracy. Pozostaje to w zgodzie z wynikami badania dotyczącego sposobów budowania doświadczenia pracownika, które KPMG (2017a) przeprowadziło wśród członków zarządów oraz pracowników działów personalnych przedsiębiorstw działających w Polsce i reprezentujących 13 branż. Uczestnicy przywołanego badania są zgodni co do tego, że pracownikom łatwiej pogodzić się z brakiem szkoleń i trudnymi warunkami pracy niż ze zbyt niskim wynagrodzeniem.

Dobra atmosfera i relacje z innymi pracownikami to kwestie, które również są cenione przez młode osoby niezależnie od sektora zatrudnienia. W hierarchii ważności zajmują jednak niższe lokaty niż aspekty rozwojowe i poziom wynagrodzenia (por. Deloitte, 2018; KPMG, 2017b), a wśród młodych naukowców są też oceniane niżej niż stabilność zatrudnienia.

Kolejnym po relacjach międzyludzkich aspektem ważnym dla młodych badaczy jest organizacja przestrzeni, czyli takie kwestie jak posiadanie biurka w miejscu pracy, czy też jakość i dostępność sprzętu badawczego.

Zestawienie oczekiwań z poziomem zadowolenia z obecnego pracodawcy w grupie młodych naukowców rozważających zmianę pracy pozwoliło na stworzenie macierzy retencji (por. rysunek 4). Narzędzie to wskazuje obszary, w jakich decydenci powinni podjąć działania w celu zatrzymania młodych naukowców w sektorze nauki.

O ile praca w sektorze nauki zaspokaja najważniejszą dla pokolenia Y potrzebę rozwoju, o tyle aspekty ekonomiczne stanowią główne źródło deprywacji, a zwłaszcza niskie zarobki oraz czasowe umowy o pracę uniemożliwiające stabilizację. Te same wnioski płyną z badania przeprowadzonego na zlecenie Krajowego Punktu Kontaktowego Programów Badawczych Unii Europejskiej w Instytucie Podstawowych Problemów Techniki Polskiej Akademii Nauk (Wycisk et al., 2018), w którym dwa ostatnie czynniki zostały określone jako największe bariery rozwoju kariery w krajowym sektorze nauki. Indagowani w obu badaniach młodzi naukowcy zdradzają też stosunkowo niski poziom zadowolenia z organizacji i warunków pracy w instytucjach naukowych. Podczas gdy przedstawiciele pokolenia Y pracujący w sektorze komercyjnym niejednokrotnie mają komfort pracy w przestrzeni zaprojektowanej zgodnie z ich preferencjami, wyposażonej w strefę relaksu czy pokoje do rozrywki, ich rówieśnicy zatrudnieni na uczelniach i w instytutach badawczych nie zawsze mogą liczyć na zapewnienie im przez pracodawcę spokojnego miejsca do pracy naukowej i dostępu do niezbędnego sprzętu badawczego.

Konkluzje

Rezultaty badania w zakresie poziomu satysfakcji z poszczególnych aspektów pracy w przeważającej większości pozwalają na pozytywną weryfikację hipotezy, zgodnie z którą młode osoby, które rozważają rezygnację z obecnego miejsca pracy w sektorze nauki, mają w mniejszym stopniu niż pozostali młodzi naukowcy zaspokojone przez pracodawcę zarówno potrzeby niższego, jak i wyższego rzędu. Wyjątek stanowią jedynie oczekiwania dotyczące dostępności dodatkowych świadczeń pozafinansowych oraz relacji międzyludzkich, które okazały się nie różnicować obu grup naukowców.

Co ciekawe, wyniki badania wskazują na większy stopień zaspokojenia w przypadku młodych uczonych ich potrzeb wyższego rzędu, takich jak możliwość realizacji swoich aspiracji i rozwój naukowy, niż potrzeb niższego rzędu, odnoszących się do wynagrodzenia i poczucia stabilności zatrudnienia. Stanowi to pewną rozbieżność w porównaniu z hierarchiczną naturą potrzeb przedstawioną w teorii Maslowa, według której pragnienia są zaspokajane stopniowo (tj. podstawowe potrzeby przed potrzebami wyższego rzędu).

Zaobserwowana prawidłowość wystąpiła w grupie młodych charakteryzującej się dużą różnorodnością. W celu pogłębienia tematu i weryfikacji otrzymanych wyników w kolejnych badaniach warto przeanalizować poziom satysfakcji z poszczególnych aspektów pracy w podgrupach wyróżnionych ze względu na typ jednostki naukowej, reprezentowaną dziedzinę nauki czy też płeć naukowca. Interesującym kierunkiem badań, poszerzającym zakres analiz prowadzonych dotychczas, może być również uwzględnienie pracowników naukowych w wieku powyżej 35 roku życia i diagnoza ich poziomu zadowolenia z pracy w sektorze nauki, a następnie porównanie tych wyników z rezultatami młodych naukowców.

Niezależnie od rezultatów kolejnych badań, niezaspokojenie podstawowych potrzeb młodych badaczy wskazuje na konieczność wypracowania rozwiązań systemowych, które odpowiadałyby na zdiagnozowane problemy.

Przede wszystkim niezbędne jest zwiększenie nakładów na naukę. Według danych Eurostatu w 2016 roku w państwach północnej i zachodniej Europy relacja nakładów krajowych brutto na działalność B+R (GERD) do PKB wynosiła od 2 do ponad 3% (np. Szwecja 3,25%, Austria 3,09%, Niemcy 2,94%, Finlandia 2,75%), natomiast w Polsce nie przekraczała 1%. Bez większej ilości środków finansowych w systemie skuteczność pozyskiwania grantów badawczych nadal pozostanie na niskim poziomie, a to będzie rzutowało na poczucie braku stabilności zatrudnienia. Co więcej, wciąż na niskim poziomie będą kształtować się budżety wynagrodzeń jednostek naukowych.

W przeprowadzonym badaniu ponad połowa naukowców do 35. roku życia zadeklarowała miesięczne zarobki z podstawowego miejsca pracy na poziomie nieprzekraczającym 3 000 zł netto. Zgodnie z art. 137 ustawy z dnia 20 lipca 2018 r. — Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce (Dz. U. poz. 1668 i 2024), zwanej Konstytucją dla nauki, pensje kadry akademickiej mają odnosić się do minimalnego wynagrodzenia zasadniczego profesora na uczelni publicznej i nie mogą być niższe niż 50% tej kwoty. Według rozporządzenia ministra nauki i szkolnictwa wyższego z dnia 25 września 2018 r. w sprawie wysokości minimalnego miesięcznego wynagrodzenia zasadniczego dla profesora w uczelni publicznej (Dz. U. poz. 1838), od stycznia 2019 roku minimalna pensja profesora wzrośnie do 6 410 zł brutto. Tym samym adiunkt będzie zarabiał nie mniej niż 4 679,30 zł (73% wspomnianej wyżej kwoty bazowej), a asystent nie mniej niż 3 205 zł. Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego szacuje, że podwyżki obejmą około 40% pracowników uczelni wyższych. Dla asystentów będzie to oznaczało podniesienie pensji przeciętnie o 800 zł, a dla adiunktów — o 860 zł. Co więcej, resort deklaruje kolejne podwyżki wynagrodzeń dla pracowników akademickich w latach 2020 i 2021. Uczelnie publiczne będą kształtowały faktyczną wielkość pensji indywidualnie na podstawie posiadanych środków finansowych.

Choć są to kroki w dobrym kierunku, to część środowiska (np. Konferencja Rektorów Akademickich Szkół Polskich, Komitet Polityki Naukowej czy przedstawiciele Komitetu Kryzysowego Humanistyki Polskiej) zgłasza wątpliwości, czy wspomniane wyżej kwoty są adekwatne w stosunku do wymagań stawianych pracownikom naukowym. Zaproponowane stawki pozostają bowiem wciąż na niższym poziomie niż zarobki w sektorze przedsiębiorstw i wynagrodzenia naukowców za granicą. Z drugiej strony instytuty Polskiej Akademii Nauki domagają się chociaż takich podwyżek, jakie zaoferowano pracownikom uczelni. Wprowadzenie progów minimalnych wynagrodzeń dla pracowników naukowych instytutów PAN równych stawkom zapewnionym pracownikom naukowym szkół wyższych rekomendują autorzy Raportu Akademii Młodych Uczonych PAN (Dołowy-Rybiński et al., 2018). Dotychczasowy poziom wynagrodzeń uważają za poniżający. Koresponduje to z poglądami młodych uczestników badania przeprowadzonego przez KPMG (2017b), którzy stwierdzili, że odpowiedni poziom wynagrodzenia stanowi wyraz uszanowania pracownika.

Przy założeniu wzrostu wynagrodzeń młodych naukowców, w długiej perspektywie czasu można spodziewać się wzrostu ich oczekiwań względem pozostałych aspektów pracy, które znajdują się wyżej w hierarchii potrzeb Maslowa i obecnie pozostają względnie zaspokojone. Im pracownicy lepiej zarabiają i są pewniejsi swojego zatrudnienia, tym bardziej bowiem zwracają uwagę na atmosferę w zespole, traktowanie przez przełożonych i reputację firmy. Na przykład młodzi uczestnicy badania KPMG (2017b) obok odpowiednich zarobków zwracali uwagę na atmosferę pracy oraz zgłaszali potrzebę poszanowania i uwzględniania ich poglądów, liczenia się z ich zdaniem, a także oczekiwania dotyczące inwestowania w ich rozwój, organizowania szkoleń i zapewnienia elastyczności w wykonywaniu obowiązków i zarządzaniu czasem pracy. Podobnych oczekiwań można spodziewać się wśród młodych pracowników sektora nauki, którzy mogą zgłaszać większe potrzeby rozwojowe oraz wymagać zagwarantowania większej elastyczności w zakresie czasu i miejsca świadczenia pracy czy też okazywania większego uznania przez przełożonych.

Zakończenie

Poznanie i zrozumienie podejścia do pracy zawodowej młodych naukowców jest szczególnie istotne w obliczu ich dużej mobilności i otwartości na zmianę miejsca zatrudnienia. Wiedza na ten temat pozwoli instytucjom z sektora nauki tworzyć atrakcyjne oferty pracy i wdrażać rozwiązania sprzyjające budowaniu ich zaangażowania. Jak wynika z przeprowadzonego badania, na przyciągnięcie talentów do sektora nauki pozwoliłoby zwiększenie wynagrodzeń oraz stabilności zatrudnienia. Z jednej strony konieczne jest więc zwiększenie finansowania sektora nauki, a z drugiej — implementacja rozwiązań wspierających sprawne przechodzenie pracowników między kontraktami lub utrzymywanie ciągłości ich zatrudnienia pomiędzy projektami. Bez wprowadzenia systemowych zmian samo promowanie zawodu naukowca jako interesującego pomysłu na życie i wspieranie jego prestiżu nie wystarczy, aby zatrzymać talenty w instytucjach naukowych.

W dłuższej perspektywie czasu, wraz ze wzrostem wynagrodzeń i towarzyszącym mu potencjalnym zwiększeniem oczekiwań względem pozostałych aspektów pracy, konieczne może stać się wdrożenie rozwiązań z zakresu budowania doświadczenia pracownika (employee experience, EX). Podejście to będzie wymagało od instytucji naukowych, wzorem przedsiębiorstw, postawienia pracownika w centrum uwagi.

Przypisy

1 Na przykład w badaniu przeprowadzonym przez British Library i Joint Information Systems Committee w 2007 roku za milenialsów uznano osoby urodzone w latach 1982–1994 (CIBER 2008), a w raporcie PwC (2013) — ludzi, którzy przyszli na świat w latach 1980–1995. Z kolei Lindsey A. Gibson i William A. Sodeman (2014) w swoim artykule stosowali ten termin na określenie osób urodzonych w latach 1981–2000, zaś Don Tapscott (2010) przyjął cezurę 1977–1997.

Bibliografia

1. Dołowy-Rybiński, N., Palka, K., Cybulska, J., Kędra, M., Kuświk, P. (2018). Raport Akademii Młodych Uczonych PAN z konsultacji w sprawie problemów jednostek PAN oraz rekomendacje na podstawie ankiety i debaty „Problemy instytutów i reforma PAN oczami młodych naukowców”. AMU PAN.
2. Antonowicz, D. (2015). Między siłą globalnych procesów a lokalną tradycją. Polskie szkolnictwo wyższe w dobie przemian. Toruń: Wyd. Nauk. UMK.
3. Baruk, A. I. (2018). Przyczyny braku zainteresowania młodych potencjalnych pracowników uczelnią jako pracodawcą i ich zmiany w latach 2016–2018. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 29 (3), 63–82.
4. BIGRAM (2017). Wyzwania Rekrutacji: Na jakich absolwentów czeka rynek? BIGRAM.
5. Błaszczak, A. (2018). Chcą rzetelnej wiedzy, a nie wysokiego stołka. Rzeczpospolita, 15.10.2018, A22.
6. Borkowska, S. (red.) (2005). Zarządzanie talentami. Warszawa: Wydawnictwo IPiSS.
7. Cannon, J. A., McGee R. (2015). Zarządzanie talentami i planowanie ścieżek karier. Warszawa: Wolters Kluwer.
8. CEA (2014). 15 Economic Facts About Millennials. Executive Office of the President of the US.
9. CIBER (2008). Information Behaviour of the Researcher of the Future. UCL.
10. Deloitte (2015). Mind the Gaps. The 2015 Deloitte Millennial Survey. Deloitte.
11. Deloitte (2018). Czy zabraknie nam liderów? Młodzi eksperci wchodzą na rynek. Polska edycja raportu „Pierwsze kroki na rynku pracy”. Deloitte.
12. Farrell, L., Hurt, A. C. (2014). Training the Millennial Generation: Implications for Organizational Climate. Journal of Organizational Learning and Leadership, 12 (1), 47–60.
13. Gibson, L., Sodeman, W. (2014). Millennials and Technology: Addressing the Communication Gap in Education and Practice. Organization Development Journal, Winter 2014, 63–75.
14. GUS (2018). Stopa bezrobocia rejestrowanego w latach 1990–2018, https://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/rynek-pracy/bezrobocie-rejestrowane/stopa-bezrobocia-rejestrowanego-w-latach-1990-2018,4,1.html (10.11.2018).
15. Hartman, J. L., McCambridge, J. (2011). Optimizing Millennials‘ Communication Styles. Business and Professional Communication Quarterly, 74 (1), 22–44.
16. Hershatter, A., Epstein, M. (2010). Millenials and the World of Work: An Organization and Management Perspective. Journal of Business Psychology, 25, 211–223.
17. Hryniewicz, J. (2012). Stosunki pracy w polskich organizacjach. Warszawa: Scholar.
18. Ingram, T. (2011). Zarządzanie talentami: Teoria dla praktyki zarządzania zasobami ludzkimi. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
19. Johnson Controls (2010). Generation Y and the Workplace: Annual Report 2010. Johnson Controls.
20. Joshi, A., Dencker, J. C., Franz, G., Martocchio, J. J. (2010). Unpacking generational identities in organizations. Academy of Management Review, 35, 392–414.
21. Kilber, J., Barclay, A., Ohmer, D. (2014). Seven Tips for Managing Generation Y. Journal of Management Policy and Practice, 15 (4), 80–91.
22. Kowske, B., Rasch, R., Wiley, J. (2010). Millennials (Lack of) Attitude Problem: An Empirical Examination of Generational Effects on Work Attitudes. Journal of Business Psychology, 25, 265–279.
23. KPMG (2017a). Key Emploer Challenges — jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika? KPMG.
24. KPMG (2017b). Wyzwania w zakresie aktywizacji zawodowej osób młodych. Analiza stanu obecnego i rekomendacje usprawnień. KPMG.
25. Kwiek, M. (2016). Uniwersytet w dobie przemian. Instytucje i kadra akademicka w warunkach rosnącej konkurencji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
26. Maslow, A. H. (1990). Motywacja i osobowość. Warszawa: PAX.
27. McGinnis, J. (2011). The Young and Restless: Generation Y in the Nonprofit Workforce.Public Administration Quarterly, Fall 2011, 342–362.
28. Michaels, E., Handfield-Jones, H., Axelrod, B. (2001). The War for Talent. Boston: Harvard Business School Press.
29. Mikuła. B. (2006). Organizacje oparte na wiedzy. Kraków: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie.
30. Myers, K. K., Sadaghiani, K. (2010). Millennials in the Workplace: A Communication Perspective on Millennials’ Organizational Relationships and Performance. Journal of Business Psychology, 25, 225–238.
31. OPI PIB (2018). Szkolnictwo wyższe w Polsce w latach 2012–2017. Raport przygotowany na zlecenie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Warszawa: OPI PIB.
32. Pew Research Center (2010). Millennials: Confident. Connected. Open to Change. Pew Research Center.
33. Pocztowski, A. (red.) (2016). Zarządzanie talentami w organizacji. Warszawa: Wolters Kluwer.
34. Puls Biznesu, The Boston Consulting Group (2017). Zarządzanie po polsku, http://mat.pb.pl/zpp2017.pdf, (11.11.2018).
35. PwC (2013). PwC’s NextGen’ A global generational study. PwC.
36. Rentz, K. C. (2015). Beyond the Generational Stereotypes: A study of U.S. Generation Y Employees in Context. Business and Professional Communication Quarterly, 78 (2), 136–166.
37. Roelen, C., Koopmans, P. C., Groothoff, J. W. (2008). Which work factors determine job satisfaction? Work, 30 (4), 433–439.
38. Rozporządzenie ministra nauki i szkolnictwa wyższego z dnia 25 września 2018 r. w sprawie wysokości minimalnego miesięcznego wynagrodzenia zasadniczego dla profesora w uczelni publicznej (Dz. U. poz. 1838).
39. Stachowska, S. (2012). Oczekiwania przedstawicieli pokolenia Y wobec pracy i pracodawcy. Zarządzanie zasobami ludzkimi, 2, 33–56.
40. Szwabowski, O. (2014). Uniwersytet, fabryka, maszyna. Uniwersytet w perspektywie radykalnej. Warszawa: Książka i Prasa.
41. Tapscott, D. (2010). Cyfrowa dorosłość. Jak pokolenie sieci zmienia nasz świat. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
42. Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J., Lance, C. E. (2010). Generational differences in work values: Leisure and extrinsic values increasing, social and intrinsic values decreasing. Journal of Management, 36, 1117–1142.
43. Ustawa z dnia 20 lipca 2018 r. — Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce (Dz. U. poz. 1668 i 2024).
44. Work Service (2018). Barometr rynku pracy X, III kwartał 2018 r. Work Service.
45. Wycisk, A., Kałamarz, M., Chojecki, J., Parzych, D., Modrzejewska, K., Wiśniewska, A. (2018). Potrzeby i oczekiwania młodych naukowców związane z rozwojem zawodowej kariery naukowej. Warszawa: Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych Unii Europejskiej w Instytucie Podstawowych Problemów Techniki Polskiej Akademii Nauk.